风险控制矩阵_财务会计管理_全面预算管理
财务风险控制策略
财务风险控制策略财务风险是任何企业都面临的重要挑战之一。
为了确保企业的稳定运营和可持续增长，采取有效的财务风险控制策略具有重要意义。
本文将探讨几种常见的财务风险控制策略，其中包括预算控制、风险多元化、市场监测和合规管理。
1. 预算控制预算控制是一种常见的财务风险控制策略，通过制定明确的目标和限制，确保企业在日常经营活动中遵守预算。
首先，企业应制定详细的财务预算，包括各项收入和支出的预期。
接下来，要设定预算执行的制度和流程，确保各部门和个人按照预算执行，及时监控和调整预算执行情况。
此外，还需要建立有效的内部控制机制，防止预算执行中的欺诈和错误。
2. 风险多元化风险多元化是一种通过将投资和业务分散到不同领域和地理区域来降低财务风险的策略。
企业可以通过投资多个行业或开展不同类型的业务来实现风险多元化。
这样，即使某一领域或地区受到冲击或发生问题，其他领域或地区的业务也能保持正常运营，降低财务风险。
此外，还可以考虑在金融市场进行投资组合的多元化，通过投资不同类型的资产来分散风险。
3. 市场监测市场监测是一种通过及时分析市场情况和动态监测竞争对手来识别和应对财务风险的策略。
企业应建立市场监测机制，收集和分析与业务相关的数据和信息，了解市场趋势和竞争对手的动向。
通过对市场变化的敏感度，企业可以及时调整战略和业务模式，降低因市场波动带来的财务风险。
此外，市场监测还可以帮助企业把握商机，拓展市场份额，实现更好的财务表现。
4. 合规管理合规管理是一种通过遵守法律法规和行业准则来降低财务风险的策略。
企业应建立健全的内部控制和合规管理机制，确保财务活动符合法律和行业要求。
例如，企业应建立合规审查制度，确保财务报表的准确性和透明度；同时，还应加强对税务、风险管理、财务审计等方面的合规管理。
合规管理有助于降低因不合规而导致的罚款和法律纠纷，保护企业的财务安全。
综上所述，预算控制、风险多元化、市场监测和合规管理是常见的财务风险控制策略。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨作者：陆旭澜来源：《财讯》2018年第24期矩阵式管理方式是一种被广泛使用的现代管理模式，而在会计财务工作中引入这种管理模式，可以提高管理的科学性、资源的利用率的同时还能加强会计人员的专业水平，从丙提高工作效率，本文从其现实意义出发，探索性提出在会计财务中实行矩阵式管理模式的对策建议。
矩阵式管理模式管理模式会计财务应用探讨矩阵式管理方式是运用数学上的矩阵概念，在原有纵向沟通的管理模式上加入了横向的联系，形成了一个纵横交错的管理网络，打破了各部门之间各自为政的情况，平衡企业运营中的权利。
而在会计财务工作通过管理使各节点按照数学矩阵的规律变化，使得财务工作各模块的信息沟通反应速度更快，提高工作效率，从而激励创新，实现资源优化配置。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的现实意义（1）提高管理科学性矩阵式管理式对现有直线式管理的改革，用扁平化、动态的管理模式代替原有的单线管理方式，提高了整个会计财务内部管理水平，而且对于外界的信息变化可以各模块同时得到信息，做出反馈，提高了整个反应速度。
所以矩阵式管理可以推动会计财务工作流程的标准化和规范化，建立统一的管理制度和科学的工作流程，同时减少了内部管理的风险性，对于预算控制提高管理强度。
（2）提高资源利用率矩阵式管理在会计财务中对于各项工作的一项资源整合，首先就是改变各岗位部门间的本位思想，使得会计预算、决算、项目采购等各个环节统一管理，起到有重点但全面协调的作用。
因为矩阵式管理的运用，资源分配将更加科学，资源流向实际需要的模块，并根据实时的需要作出调整，这样导致比避免各部门间的资源浪费，进行重复配置，使得团队更加具有凝聚力。
（3）提高人员专业水平通过专业的培训，可以提高会计人员的专业性，而且培养会计人员处理各项业务的能力，可以提高整个团队的实力，减少工作不必要的差错。
而矩阵式管理就可以在实际工作中打造一个专业性的平台，让各部门间，各员工间的沟通更加顺畅，共同解决工作中的出现的问题。
预算控制与风险管理
预算控制与风险管理在商业运作中，预算控制和风险管理是企业成功的关键因素。
预算控制是指通过制定和执行预算，实现企业资源的最佳配置和利用。
风险管理则是在商业活动中，识别、评估和应对各种潜在风险，以保护企业的利益和财务状况。
1. 预算控制预算控制作为企业管理的核心手段之一，在全球各行各业有着广泛的应用。
通过预算控制，企业可以在实现业务目标和利润最大化之间寻求平衡。
预算控制的过程包括制定预算计划、预算执行、预算监控和预算调整等环节。
制定预算计划是预算控制的第一步。
企业需要仔细分析内外部环境，确定预算期间的目标和预期结果，以及达到这些结果所需的资源。
预算计划应该合理、可行，并与企业战略和长期规划相一致。
预算执行是将预算计划转化为实际行动的过程。
在预算执行过程中，企业需要确保资源的合理分配和利用，同时加强与相关部门之间的协调与沟通，以确保预算计划的顺利实施。
预算监控是评估和跟踪预算执行情况的过程。
通过建立相关的指标和报告系统，企业可以及时获得预算执行的各项指标和数据，并对其进行分析和比较。
如果预算偏离了预期的范围，企业应该及时采取调整措施，以保持预算控制的有效性。
2. 风险管理风险管理是企业在商业运作中面临的各种风险进行识别、评估和应对的过程。
风险管理的目标是减少风险可能带来的损失，并最大程度地利用机会，提高企业的绩效和竞争力。
风险识别是风险管理的第一步。
企业需要全面了解自身的运作情况和外部环境，并识别潜在的风险因素。
潜在的风险因素包括市场变化、竞争压力、政策法规变化、技术创新等。
风险评估是对潜在风险进行定量或定性的分析和评估的过程。
通过评估风险的频率、程度和影响范围，企业可以判断风险的优先级，并制定相应的控制措施。
风险应对是根据风险评估的结果，采取相应的控制和应对措施的过程。
企业可以通过承担、转移、规避或减少风险来进行风险应对。
同时，企业还需要建立风险管理的组织结构和流程，保证风险管理措施的有效实施。
预算控制与风险管理的重要性预算控制和风险管理在商业运作中的重要性不言而喻。
全面预算管理和经营计划风险矩阵
6-2 经营计划1.1控制目标序号《内控手册》唯一具体控制目标编号控制目标目标类别1 6.2-CT1确保制定全面、科学、合理的经营计划战略目标2 6.2-CT2确保经营计划得到有效执行战略目标3 6.2-CT3确保在外界环境变化时及时调整经营计划战略目标1.2 控制矩阵6.2-R1经营计划未涵盖经营、投资、人力资源等方面，导致经营计划制定不合理6.2-CT1 6.2-CA1经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R2经营计划目标设置不合理，未根据销售市场预期及企业自身生产能力编制6.2-CT1 6.2-CA2经营计划的编制要依据销售市场预期和企业自身的生产能力6.2-R3经营计划未与公司发展战略相联系，导致实际发展脱离公司预计发展目标轨道，影响公司的长期经营效果6.2-CT1 6.2-CA3经营计划是公司中长期战略的分解，公司在编制年度经营计划时须以中长期战略目标为基础6.2-R4经营计划的编制依据、编制程序、编制方法等未明确规定，可能造成计划方案不符合企业要求6.2-CT1 6.2-CA4相关部门需要对经营计划的编制依据、编制程序和方案作出明确的规定和要求6.2-R5经营计划的总体目标未经过部门间充分讨论，导致目标设置不合理，执行困难6.2-CT1 6.2-CA5在编制经营计划时，先由总经理组织年度经营计划启动会，下属单位和公司各职能部门提出本单位6.2-R6经反馈定稿的经营计划未经过相关领导评定审核，公司董事会审批，导致年度经营发展计划制定流程存在违规风险6.2-CT1 6.2-CA6总经理以及公司董事会要对公司经营计划方案进行审核和批复编制/审批6.2-R7经营计划分解未经过与下属单位的充分讨论反馈，导致分解不合理，执行困难C6.2-CT2 6.2-CA7下属公司须充分参与经营计划任务的分解和讨论反馈不相容职务风险编号风险描述对应控制目标编号关键控制措施编号关键控制措施6.2-R8经营计划的编制分工分解不到位，导致经营计划的编制不符合实际情况C6.2-CT2 6.2-CA8公司经营计划的编制分工要分解到具体下属的每一个部门6.2-R9经营计划方案的编写分工责任主体不明确，造成经营计划编制结果达不到预定经营发展目标C6.2-CT2 6.2-CA9各部门按计划业务流程严格划分责任主体，避免业务交叉和漏项6.2-R10公司未能就公司经营计划与各所属单位进行具体协商，导致各所属单位的具体计划分解和制定不符合实际情况6.2-CT1 6.2-CA10集团与下属单位各相关部门可以就有关经营发展的具体计划方案进行协商和平衡6.2-R11经营计划完成情况未与绩效考核挂钩，导致缺乏明确约束，经营目标无法撒准确实现C6.2-CT2 6.2-CA11公司要建立经营计划与绩效考核相挂钩的机制，并在KPI指标中体现经营计划的考核目标6.2-R12经营计划调整未经相关部门审批，导致经营计划失效，影响经营发展目标的实现6.2-CT3 6.2-CA12相关授权人员对需要调整的经营计划进行审批编制/审批6.2-R13经营计划调整没有制定区别于计划制定的专门审批程序，导致对于计划的整体控制不严，造成企业经营风险6.2-CT3 6.2-CA13公司要制定专门的针对经营计划调整方案的审批程序6.2-CT3 6.2-CA14根据公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施；执行/检查6.2-R16未能就经营计划的执行情况进行定期评估，无法及时获知经营计划执行中出现的偏差并进行调整，导致经营计划不符合公司实际经营情况C6.2-CT2 6.2-CA16公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施6.2-R15经营计划时效性不强，未及时根据市场情况变化，及生产实际情况进行调整6.2-CT3 6.2-CA14定期对经营计划执行情况进行分析评估，通过工作报告的形式向总经理办公会沟通汇报各部门计划执行情况，并提出改进意见执行/检查6.2-R14经营计划出现异常情况时，相关部门未及时查明原因，未提出有效的解决办法，导致经营计划管理失效 6.2-CT3 6.2-CA15经营计划执行情况按季度进行考核，考核对象为下属单位及公司职能部门6.2-R17经营计划未定期进行执行情况汇总统计，无法落实计划进展并及时调整C6.2-CT2 6.2-CA17公司职能部门计划执行情况每季度考核一次，战略与证券管理部会同战略人力资源部等相关部门组织考核并提出初步意见，由公司总经理办公会讨论后做出考核结论；下属单位计划执行情况每季度考核一次，公司战略与证券管理部参与考核，其总经理办公会讨论后做出考核结论6.2-R19经营计划的下达和执行不力，可能造成计划失去其应有的约束性和严肃性C6.2-CT2 6.2-CA19各个相关部门要及时总结计划过程中的经验和教训执行/检查6.2-R20经营计划管理未能总结过程中的经验与教训，影响改进与提高C6.2-CT2 6.2-CA20经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R18经营计划考核结果不公平、不合理，影响企业部门及相关人员的积极性C6.2-CT2 6.2-CA18战略与证券管理部负责组织监督经营计划的执行情况执行/考核12345预防性经营计划管理制度第七条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条战略目标文件；经营计划预防性经营计划管理制度第三章战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条经营计划启动会会议记录预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的批复文件预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的分解方案控制活动类型对应制度控制痕迹会计报表认定会计报表项目1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露预防性经营计划管理制度第七条、第十二条经营计划的分解方案预防性经营计划管理制度第七条战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条各个具体经营计划方案的协商讨论记录预防性经营计划管理制度第十三条经营指标预防性经营计划管理制度第十八条经营计划调整批复文件预防性经营计划管理制度第十八条专门调整方案审批程序发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划管理制度第二十条总经理工作报告发现性经营分析会会议纪要发现性经营计划考核记录发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条发现性经营计划管理制度第二十五条经营计划执行情况检查表经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划经验回馈分析文件发现性考核结果表。
全面预算管理
误 区
• 传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、 资产负债表和现金流量表的具体预测结果” • 传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者 与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 •
• 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作 • 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。” • 认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不 下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正 当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的 认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环 境。
投资决策
现金流量 现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
•
权益性资本投资预算是企业在预算 期内为了获得其他企业单位的股权及收 益分配权而进行资本投资的预算，应当 根 据企业有关投资决策资料和年度权 益性资本投资计划编制。企业转让权益 性资本投资或者收取被投资单位分配的 利润(股利) 所引起的现金流入，也应列 入资本预算。
•
采购预算是预算执行单位在预算期 内为保证生产或者经营的需要而从外部 购买各类商品、各项材料、低值易耗品 等 存货的预算。 主要根据销售或营业预算、生产预 算、期初存货情况和期末存货经济存量 编制。
•
期间费用预算是预算期内预算执行单位 组织经营活动必要的管理费用、财务费用、 销售(营业)费用等预算，应当区分 变动费用 与固定费用、可控费用与不可控费用的性质， 根据上年实际费用水平和预算期内的变化因 素，结合费用开支标准和 企业降低成本、费 用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 其中：科技开发费用以及业务招待费、会议 费、宣传广告费等 重要项目，应当重点列示。
内控培训必须掌握的知识
必须知道的内部控制基本常识集团公司内控手册基本架构含六部分：总则、公司层面控制、业务层面控制、权限管理规定及权限指引、检查评价与考核办法、附则。
总则是对总部内控手册的总说明。
包括总部内控手册编制的原则，适用范围，结构、解释权、生效及更新等。
公司层面控制是存在于公司整体层面，对业务层面实施的控制措施产生普遍、深远影响的控制，体现公司的风险管理理念、风险承受能力、公司治理监控水平、对道德价值观的遵守、人员素质与发展水平以及职责权力分工。
公司层面控制主要分为：内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督四部分。
业务层面控制包括内部控制矩阵和财务报告计划矩阵。
内部控制矩阵是公司依据风险评估结果，通过手工与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法拟定相应的控制措施，财务报告计划矩阵旨在将会计报表项目和事项与控制措施建立联系，以确保内部控制可以合理保证对外披露的会计报表真实可靠。
公司通过编制内部控制矩阵，对各项业务进行具体控制。
总部内控手册现有63个内部控制矩阵，内容涵盖资金活动、采购及生产活动、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、时务报告、全面预算、法律事务管理、关联方交易、税务管理、人力资源、HSE 管理、产品质量管理、信息资源管理、信息系统管理、信息披露、审计与效能监察管理、办公业务管理、企业改革管理、外事管理、企业文化管理等24大类。
一、企业内部控制定义是：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
分工表董事会→→→→建立健全（委托中介做）和有效实施；审计委员会→→审查（内控处）、监督（审计局）、自我评价报告（内控处）、协调外审（中介、财务报告内部控制审计（评价报告））。
监事会→→→→监督建立与实施。
（？）独立董事→→没写，审计委员会有独董。
经理层→→→→组织领导日常运行。
全体员工→→→→遵照执行。
（控制点落实到人）专门机构→→→→组织协调建立（编制手册，使全体员工掌握机构设臵、岗位职责、业务流程。
预算风控矩阵
流程 风险编号 风险描述 控制编号 控制点 控制责任 人 财务预算 内部控制 检查是否有明确的规章制度、工 设计是否 c#01-01 作手册等详细描述财务预算内部 健全并且 控制。 合理 财务预算内部控制是否可以涵盖 c#01-02 企业的全部财务预算经营管理活 动。 财务预算 编制依据 编制预算，应当以上一年度实际 是否真实 状况为基础，综合考虑预算期内 合理、程 c#02-01 经济政策变动、市场竞争状况、 序是否适 等因素对支出、采购等业务可能 当、方法 造成的影响，进行预算编制 是否科学 要考虑预算编制的完整性，要将 c#02-02 预算内容尽可能考虑周全 是否对预 编制出单位年度预算初步方案， 算编制进 经进一步修订、调整后，正式编 行审核批 制年度预算草案，提交单位决策 c#03-01 准，审批 机构审议，最终形成年度预算方 过程是否 案，并报单位最高权力机构批准 合法 。 执行单位在执行过程中由于环境 财务预算 、国家法规政策等发生重大变 调整是否 化，或出现不可抗力重大自然灾 c#04-01 履行相关 害、公共紧急事件等致使预算的 审批程序 编制不适用了，经单位决策机构 批准，可以调整预算 执行单位逐级向单位决策机构提 出书面报告，阐述预算执行的具 体情况，预算管理部门对该情况 c#04-02 进行分析审核，然后提交单位决 策机构审议批准，然后下达执行 。 是否定期 单位应当建立预算执行情况分析 对财务预 制度。单位预算管理部门定期召 算执行结 c#05-01 开预算执行分析会议，全面掌握 果进行分 预算执行情况，解决预算执行中 析 存在的问题，提出改进措施。
阵
风险控制措施 单位应结合部门或 系统有关预算的内 部控制规定，制订 明确的的涵盖企业 的全部财务预算经 营管理活动的内部 控制制度，该制度 要和企业经营规模 预算编制是整个预 算风险控制矩阵的 重要环节，这个环 节要严格按照内部 控制原则，并科学 合理的对单位将要 支出的费用进行预 算分析。在此期 间，各执行部门与 严格按照规定流程 进行报送审批，不 得有越权审批或跳 过审批的行为
企业内控应用手册之全面预算-风险控制矩阵
面预算管理政策及制度，明确预算编制、审 算的组织机构、编制执行和考核等进行了规 预算管理）
批、执行、分析、考核等各部门、各环节的 范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全
职责任务、工作程序和具体要求。
面预算管理工作中的职责分工、授权审批体
系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，
未对全面预算编制工作中的具体职责分工、
第3页，共12页
控制活动 编号
标准控制活动
BU-CA-01 公司建立完整的预算体系，明确预算编制工
作中的职责权限、授权审批程序，并编制全
面预算管理政策及制度，明确预算编制、审
批、执行、分析、考核等各部门、各环节的
职责任务、工作程序和具体要求。
现有控制活动
预算政策制定 公司的预算制度中主要对资金预算与利润预 算的组织机构、编制执行和考核等进行了规 范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全 面预算管理工作中的职责分工、授权审批体 系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度， 未对全面预算编制工作中的具体职责分工、 编报流程、预算的执行分析、预算考核等作 出详细规范。
各部门分别编制预算 每年第四季度，各预算编制单位开始编制下 一年度的年度预算方案（工作计划），形成 方案初稿，上报投资管理部。
一般
第1页，共12页
控制活动 编号
标准控制活动
现有控制活动
制度
BU-CA-01 公司建立完整的预算体系，明确预算编制工 预算政策制定
《财务管理规定 无
作中的职责权限、授权审批程序，并编制全 公司的预算制度中主要对资金预算与利润预 》第六章（财务
预算管理体系有待 完善
无
公司目前尚未成立预算管理委员会 履行全面预算的管理职责，预算方 案（工作计划）由董事会审批，预 算的下达、日常管理及考核由投管 部负责；预算工作的管理体制有待 加强和明确，预算执行单位的职责 权限，授权批准程序以及工作协调 机制、汇报途径等有待确定和制度 化管理。
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内控与合规风险管理标准-全面预算管理
1概述
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
本流程将全面预算管理分为目标测算，预算编制与审核，预算执行、监测与分析，预算考核四个子流程。
2基本控制目标
1. 经营目标
为了更好的预测和监控本行财务支出，为企业经营发展提供有力保障。
2. 合规目标
为了实现外部监管对全面预算的各项规定，降低违规风险。
3外部监管文件
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
《金融企业财务规则》
《中华人民共和国预算法》
《中华人民共和国预算法实施条例》
4业务风险提示
N/A
子流程
目标编号控制目标
风险
编号
风险描述
控制编
号
控制措施
控制属性
适用
层级
责任
部门
主责岗位
适用
产品
内部规章
编号名称预防
检查
手工
系统
发生
频率
01目标
测算T01确保本行的预算目
标制定和分解、预
算目标测算符合全
行发展战略目标和
战略重点
R01预算目标不符合全行
发展目标、战略重点
C01全行总体财务预算的编制基础为银行发展目标、战略重点、业
务规划、历史因素以及综合管理因素等。
预防手工不定
期
总行计划财务部财务预算编制
岗/
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
R02预算目标测算不合理C02总行预算归口管理部门根据全行年度经营计划完成全行预算目
标测算并按规定程序上报有权审批人审议。
预防手工每年总行计划财务部/财务
管理委员会/董事
会
董事会N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》R03预算目标分解不合理C03测算目标分解以全行年度预算为基础，在确保实现全行经营目
标的前提下，根据总、分行业务条线部门制定的年度业务规划
、发展目标以及客户和产品情况等因素确定条线财务预算目标。
预防手工每年总行/预算管理办公室/
总行预算管理委员
会
总行财务管理
委员会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
02预算
编制
与审
核T02确保本行的预算方
案编制的合理、规
范，符合全行经营
发展需要
R04预算编制缺乏制度依
据和规范
C04银行应当明确预算编制责任部门/单位、流程、审批权限和要
求、确保预算编制合理性。
预防手工不定
期
总行/
分行
计划财务部/财务
管理委员会/董事
会
总行财务管理
委员会/董事
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》R05预算方案编制不合理C05分行根据自身发展现状和经营计划，综合考虑预算期内经济政
策、市场环境等因素，编制年度全面预算。
预防手工每年分行计划财务部/财务
管理委员会
财务管理委员
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》、《股份有限公司会
计政策及财务核算管理办法》
C06总行预算归口管理部门对分行预算提交的预算方案进行审核，
从全行发展全局角度提出建议和修改意见下发分行。
预防手工每年总行计划财务部/各条
线及归口部门/总
行财务管理委员会
各条线及归口
部门/总行财
务管理委员会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
C07分行根据总行预算修改意见，修改预算并提交总行审议。
预防手工每年分行计划财务部/财务
管理委员会
计划财务部/
财务管理委员
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》R06预算方案未经审议C08总行预算归口管理部门收集、汇总分行和总行本部预算，形成
全行整体预算并按规定程序上报有权审批人审议。
预防手工每年总行总行计划财务部/
财务管理委员会/
董事会
总行财务管理
委员会/董事
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
03预算
执行
、监
测与
分析
T03确保本行预算执行
可控，为实现经营
发展目标奠定基础
R07全行实际经营情况
（具体包括规模、创
利、成本等）与预算
发生重大偏差
C09建立全行财务预算执行机制，指定部门或机构对预算执行情况
进行实时指导和监控。
预防手工每天总行/
分行
总行财务管理委员
会/计划财务部
财务主管岗N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
C10定期对分行的经营数据进行分析和比较，全面掌握财务预算的
执行情况并严格控制预算超支审批。
预防手工每季
度
分行总行业务条线归口
部门/总行计划财
务部/总行人力资
源部/总行财务管
理委员会
总行业务条线
归口部门/总
行人力资源部
/总行财务管
理委员会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司财务报账管理办法
》、《股份有限公司会计政策及财
务核算管理办法》
C11定期出具预算分析报告，全面掌握全行财务预算的执行情况，
并会同经相关条线管理部门共同找出主要原因及解决方法，确
保完成财务预算目标。
预防手工不定
期
总行/
分行
总行计划财务部/
预算责任单位、预
算条线管理部门
董事会/总行
财务管理委员
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
T04
确保预算的合理调
整，经营发展的良
好运行
R08预算调整缺乏依据和
审批
C12预算方案一经审批下达，不得随意调整。
预算调整需根据预算
实际情况分析提出申请，经有权审批人审议通过后调整并下发
执行。
预防手工不定
期
总行/
分行
总行计划财务部董事会/总行
财务管理委员
会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》
04预算
考核T05确保预算考核的合
理规范性，促进预
算在经营发展中起
到应有的促进作用
R09未组织预算考核C13预算归口管理部门根据考核规则组织预算执行情况评价，并应
用在全行绩效考核中。
预防手工每年总行总行计划财务部总行财务管理
委员会
N/A《股份有限公司财务管理办法》、
《股份有限公司会计政策及财务核
算管理办法》。