思维导图PMP第六版-7.1规划沟通管理

思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域

13.3管理相划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程收尾过程
项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
启动过程规划过程执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购

PMP备考资料(第六版)49个过程

制作人: weikai 2020/3/27
第 -4102 页
PMBOK-全部过程活动及ITTO（第六版）
业组资需分日进，清属范书有风险，人员进网络
6.6.1.1 项目管理计划
6.6.1.2 项目文件
6.6 控制进度
6.6.1.3 工作绩效数据 6.6.1.4 组织过程资产
压缩网络前后链，优化建模靠工具 6.6.2.1 关键路径法
4.2.2.1 专家判断 4.2.2.2 数据收集 4.2.2.3 人际关系与团队技能 4.2.2.4 会议
4.3.2.1 专家判断 4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.2.3 会议
业组批计划，专家信息会
4.4.2.1 专家判断 4.4.2.2 知识管理 4.4.2.3 信息管理 4.4.2.4 人际关系与团队技能
口诀：质管结果改指文 8.3 控制质量
8.3.1.1 项目管理计划 8.3.1.2 项目文件
7.1.2.1 专家判断 7.1.2.2 会议 1 成本管理计划
分家会上出成管 7.2.2.1 三点估算 7.2.2.2 专家判断 7.2.2.3 决策 7.2.2.4 参数估算 7.2.2.5 数据分析 7.2.2.6 类比估算 7.2.2.7 自下而上估算 7.2.2.8 项目管理信息系统 (PMIS) 三类专家数策备，成本下上软投标 7.3.2.1 专家判断
5.5.2.1. 决策
5.5.1.2. 项目文件
5.5.2.2. 检查
5.5.1.3. 核实的可交付成果
5.5.3.1. 验收的可交付成果 5.5.3.2. 工作绩效信息 5.5.3.3. 变更请求
制作人: weikai 2020/3/27
第 -4104 页

图解PMP - PMP知识地图

规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用内容商业论证/SOW/协议专家/引导
作用内容章程/采购文件分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H）值不值/能不能
记录.影响or被影响.人基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架我们来找10大线索我们一起划重点我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌四道防线
强渡乌江
翻雪山过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月收尾过程组
策略准确风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥

5分钟商学院工具篇思维导图

保持战略发展战略
瘦狗业务：低市场份额，低市场增长率
放弃战略
S:situation
SCQA架构
C:complication Q:question
A:answer
SCQA架构
结构化表达工具，有意识地训练自己有效表达观点、突出重点
SCA（标准式） ASC（开门见山）
情境-冲突-答案答案-情境-冲突
CSA（突出忧虑）
基于数据的决策
肯定动机和行为
Objective and key results 目标与关键成果法
OKR
KPI是秒表，OKR是指南针，360度环评的绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行目标要有野心，关键结果要可衡量
实施的四个关键
最多5个目标，每个目标最多有4个关键结果目标从公司，到团队，到个人，层层分解
核心资源
客户关系
渠道通道
纳什均衡
一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失坏的平衡变成好的平衡，必须改变制度设计
囚徒困境
好的不平衡，坏的却稳定的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例
如何破解背叛诱惑
提高合作报仇，降低背叛诱惑提高背叛惩罚，降低受骗支付
智猪博弈
大猪小猪的纳什均衡：大猪踩板，小猪不动
管理人员定期与每位下属进行的以对方为中心的一对一谈话
严格定期沟通少说少问多听主动帮助员工
遵循原则
1：1会议
及时表达感谢
动议中心，保持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，多数裁决动议-附议-陈述议题-辩论-表决-宣布结果
十二原则六步法
小企业要懂得合理”搭便车“ 大企业要懂得制约小猪心态

PMBOK第六版-49个过程组电子版整理

定性风险分析 11.6 实施风险应对
11.7 监督风险
7
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对
九项目采购管理
12.1 规划采购管理
12.2 实施采购
12.3 控制采购
3
十项目相关方管理 13.1 识别相关方
13.2 规划相关方参与 13.3 管理相关方参与 13.4 监督相关方参与
序号十大知识领域
启动过程组
一项目整合管理
4.1 制定项目章程
二项目范围管理
三项目进度管理
四项目成本管理五项目质量管理六项目资源管理七项目沟通管理八项目风险管理
五大过程组|十大知识域|49个过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识
4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 结束项目或阶段
7
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围
5.5 确认范围 5.6 控制范围
6
5.4 创建 WBS
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.6 控制进度
6
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
4
7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.4 控制成本
4
7.3 制定预算
8.1 规划质量管理
8.2 管理质量
8.3 控制质量
3
9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源
9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队
9.6 控制资源

PMP十大知识领域ITTO思维导图_项目质量管理

有助于产品或过程的优化，其重要特征是：为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素)提供了一种统计框架
统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样频率和规模应在规划质量管理过程中确定
其他质量规划工具头脑风暴、立场分析、名义小组技术、质量管理和控制工具
会议
质量管理计划
是项目管理计划的一部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目团队准备如何达到项目的质量要求应该在项目早起就对质量管理计划进行评审
管理层的责任项目的成功需要项目团队全体成员的参与
质量成本（COQ）
一致性工作和非一致性工作的总成本一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力，非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力
要览
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准质量规划应与其他规划过程并行开展书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程项目管理计划
持续改进
现代质量管理方法承认以下几方面的重要性
由休哈特提出并经戴明完善的计划--实施--检查--行动全面质量管理（TQM）,六西格玛、精益六西格过程改进模型—马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管
（PDCA）循环是质量改进的基础
玛等质量管理举措
理成熟度模型（OPM3®）和能力成熟度集成模型
（CMMI®）
解结构，有助于WBS的制定系。有助于制定应急计划
图、树形图或鱼骨图产生的数据，来绘制关联图
构）和OBS（资源分解结构)的层列出备选方案的优先顺序
活动网络图
次分级结构。
质量审计
包括AOA（活动箭线图）和AON（活动节点图）矩阵图—使用矩阵图对数据进行
连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法

PMP敏捷实践指南-思维导图

‎考虑这些仆人式领导的职责
‎通过指导、鼓励为团队支持
‎培训和职业发展 ‎超越角色
‎技术项目管理活动帮助团队
‎量化风险
‎庆祝团队成功
‎创造积极氛围
‎项目经理在敏捷环境中的角色
‎项目经理应用仆人式领导
‎协调中心到提供服务 ‎引导、促进
‎3-9人
‎专职
‎共同拥有技能
‎限制在制品
‎敏捷团队
‎协同
‎迷你陷阱
‎团队完成所有的需求和设计 ‎最后一刻才会意识到问题
‎更高的敏捷性时，其他部门更改自己的交互方式
‎SAFe ‎Scrum of Scrums
‎框架
‎考虑事项
‎价值驱动型 ‎面向创新型
‎多团队协作和依赖关系
‎敏捷PMO
‎多学科型
‎地理
‎职能结构
‎项目可将会成果大小
‎项目人员分配
‎回顾，避免知识被带走
‎重采购型组织
‎用看板跟进组织演变
‎组织结构 ‎组织演变
‎高级别合作 ‎更频繁交流
‎加速交付 ‎敏捷方法
‎变革管理驱动因素
‎管理层的变革意愿
‎组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的 ‎意愿
‎集中或分散项目管理职能
‎变革就绪情况
‎专注于短期预算而非长期目标
‎人才管理成熟度和能力
‎孤岛式团队
‎采购策略基短期定价而非长期能力
‎奖励本地效率而非交付流 ‎不重视T型专家人才
‎团队展示，PO接受/拒绝
‎展示/评审
‎团队估算工作
‎规划基于迭代的敏捷
‎持续集成
‎系统级测试
‎集成测试
‎单元测试 ‎冒烟测试
‎在不同层面测试
‎回归测试

PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图

PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。

●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。

在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。