如何实施有效的绩效面谈？
如何让绩效面谈更有效
如何让绩效面谈更有效绩效面谈是一个重要的管理工具，能够帮助提升员工的工作表现，并为组织达到目标提供指导。
然而，有时候绩效面谈可能变得毫无意义，甚至让员工沮丧。
为了让绩效面谈更加有效，以下是一些建议。
1.设定明确的目标和指标：在绩效面谈之前，应该与员工共同设定明确的目标和指标。
这些目标应该具体、可衡量且可实现。
这样一来，在面谈中就能更容易地评估员工的表现，并帮助他们更有效地改进。
2.提供即时反馈：绩效面谈不应该只是一年一度的事件，而是一个持续的过程。
经理应该在绩效面谈之外提供即时的反馈，包括表扬和建议。
这将帮助员工意识到他们的工作表现，并在需要时进行调整。
3.倾听员工的需求和意见：绩效面谈不仅是上级对下属的评估，也是一个机会，让员工表达他们对工作环境和职业发展的需求和意见。
经理应该尽量倾听员工的声音，并根据需要做出相应的改变。
4.讨论职业发展计划：绩效面谈是谈论员工职业发展的良好机会。
经理应该与员工一起探讨他们的长期职业目标，并帮助他们制定一个可行的发展计划。
这将激励员工在工作中更加努力和专注。
5.激励与奖励：员工需要得到认可和奖励，以激励他们在工作中取得优秀的表现。
在绩效面谈中，经理应该表扬员工的优点和成果，并讨论可能的奖励和提升机会。
这将增强员工的工作动力和承诺。
6.建立良好的沟通渠道：经理和员工之间应该建立一个良好的沟通渠道，使绩效面谈变得更加开放和透明。
这可以通过定期的一对一会议、团队会议和员工调查等方式实现。
良好的沟通将帮助员工明确目标、了解期望，并及时解决问题。
7.培训和发展机会：员工通常希望得到培训和发展的机会，以提升自己的技能和知识。
在绩效面谈中，经理应该与员工一起探讨培训和发展计划，并提供支持和资源。
这将使员工感到被重视，并增加他们在工作中的能力和价值。
8.设定可行的改进计划：在绩效面谈中，经理和员工应该一起制定一个可行的改进计划，以解决员工在工作中遇到的问题或挑战。
这个计划应该具体、明确，并设定明确的时间表。
如何有效开展绩效面谈
如何有效开展绩效面谈绩效面谈是组织中非常重要的一项管理工具，通过面谈能够对员工的绩效进行评估、激励和引导。
对于有效开展绩效面谈，以下是一些关键的步骤和技巧。
1.明确目的：在绩效面谈之前，应该明确面谈的目的。
绩效面谈的目的通常包括评估员工的工作表现、识别潜在的激励和奖励机会、了解员工的需求和期望等。
明确目的有助于指导面谈的进行和确保面谈的有效性。
2.提前准备：在面谈之前，管理者应该进行充分的准备工作。
包括收集员工的绩效数据、评估员工的目标达成情况、梳理员工的优点和改进空间等。
准备工作能够帮助管理者在面谈中提供具体和有针对性的反馈。
4.倾听和沟通：面谈应该是一个双向的交流过程，管理者不仅要提供反馈，还要倾听员工的意见和反馈。
在面谈中，应该给予员工充分的机会表达自己的想法和需求。
这样能够增加员工的参与感和满意度。
5.制定行动计划：绩效面谈的目的之一是帮助员工改进和成长，因此，在面谈中应该制定具体的行动计划。
行动计划应该是可行的、具体的和有时间限制的。
并且，应该明确责任人和跟踪方式，确保计划的执行和成效。
6.激励和奖励：面谈也是一个激励和奖励的机会，管理者可以根据员工的表现和结果，提供适当的激励和奖励。
激励和奖励可以包括薪资调整、晋升、培训和发展机会等。
这样能够提高员工的工作动力和满意度。
7.跟踪和评估：绩效面谈并不是一次性的活动，管理者应该在面谈之后进行跟踪和评估。
跟踪和评估可以包括定期的进展反馈、中期评估和年度评估等。
这样能够帮助管理者了解员工的进展和改善情况，同时也能够及时调整和引导。
通过以上的步骤和技巧，可以有效地开展绩效面谈，提高员工的绩效和满意度。
同时，管理者也可以通过面谈发现和了解员工的需求和期望，更好地激励和引导员工的成长。
绩效面谈是一项非常重要的管理工具，能够对组织的绩效和发展产生积极的影响。
如何做好绩效面谈？
如何做好绩效面谈？转载以下资料供参考如何做好绩效面谈1、倾听技巧1)恰当而肯定的面部表情。
每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。
在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。
2)避免出现隐含消极情绪的动作。
3)自然开放的姿态。
下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。
4)不随意打断下属。
2、评价技术1)多问少讲：80/20法则。
在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。
这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。
上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。
2)沟通的中心放在我们。
在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。
这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3)对评价结果进行描述而不是判断。
描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。
我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。
4)评价应具体。
在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。
如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则绩效面谈是一种常见的管理工具，用于评估员工在工作中的表现并提供反馈。
绩效面谈的目的是促进员工的发展，激励他们的工作动力，并为组织提供关于员工绩效的有效信息。
为了确保绩效面谈的有效性和公正性，制定绩效面谈实施细则是非常重要的。
一、绩效面谈的目的和原则1.1 目的：绩效面谈的主要目的是评估员工的绩效，提供针对性的反馈，促进员工的发展和提高工作绩效。
1.2 原则：绩效面谈应公平、公正、透明，并基于客观的绩效指标。
员工应该有机会参与绩效目标的制定，并在面谈中发表自己的意见和建议。
二、绩效面谈的流程和步骤2.1 准备阶段：2.1.1 确定绩效面谈的时间和地点，并提前通知员工。
2.1.2 确定绩效评估的标准和指标，以及绩效目标的设定方法。
2.1.3 收集员工的工作表现数据和相关资料，准备面谈所需的材料。
2.2 面谈阶段：2.2.1 双方参与者：绩效面谈由员工和直接上级（或指定的评估人员）参与。
2.2.2 面谈内容：- 回顾过去的绩效表现，包括成绩、工作质量、工作态度等方面。
- 分析绩效差距，找出问题和改进的机会。
- 设定新的绩效目标和行动计划。
- 提供反馈和建议，鼓励员工发展和成长。
- 讨论员工的职业发展规划和培训需求。
2.2.3 面谈技巧：- 倾听和理解员工的观点和意见。
- 鼓励员工参与面谈过程，提出问题和建议。
- 给予积极的反馈和鼓励，同时指出问题和改进的方向。
- 与员工共同制定可行的目标和行动计划。
2.3 后续阶段：2.3.1 撰写绩效面谈记录，包括面谈内容、达成的共识、行动计划等。
2.3.2 将绩效面谈记录归档，并提供给员工作为参考和回顾。
2.3.3 定期跟踪和评估员工的绩效目标达成情况，并进行必要的调整和支持。
三、绩效面谈的评估指标和标准3.1 绩效评估指标应根据岗位要求和员工的职责进行量化和明确。
3.2 绩效评估指标可以包括但不限于以下方面：- 工作成果和目标达成情况。
- 工作质量和准确性。
中层管理如何与员工绩效面谈
糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：……
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)
经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有 数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）
小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；
如何进行绩效面谈
•注意事项
•上级要注意倾听, 对不清楚之处及 时发问, 但不做任 何评价。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•三、绩效面谈的步骤
上级评价
•节点要求
业绩评价: 指出 成绩和不足； 能力评价: 指出 优势和劣势。
根•注据意事事先项设定的目 标衡量标准进行评价 ； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不足 。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•4. •绩效面谈的SMART原则
S——Specific。面谈交流要直接而具体, 不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 上 级应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实 表现, 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本 身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据 。
作 • 二种: 沟通不畅所致
•冲锋型 • 策略: 沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了
解 • 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度
。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•四、绩效面谈的策略
•3.采取不同方式
•安分型
• 工作业绩差+工作态度好 • 策略: 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严
•1.了解你的员工
•表现特别好的人
•特别有个性的人
•中庸的人 •表现特别差的人
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
关心所有人, 关注几类人
•四、绩效面谈的策略
•2.掌握两种方法
•汉堡法
• （1）表扬特定的成就, 给予真心的肯定
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则引言概述：绩效面谈是一种常见的管理工具，用于评估员工的工作表现和制定个人发展计划。
为了确保绩效面谈的有效性和公正性，需要制定一套绩效面谈实施细则。
本文将从四个方面详细阐述绩效面谈的实施细则。
一、确定绩效面谈的目的和流程1.1明确绩效面谈的目标：绩效面谈的目的是评估员工的工作表现，了解员工的优势和改进空间，为员工制定个人发展计划提供依据。
1.2制定绩效面谈的时间和频率：绩效面谈应在每一个绩效周期结束后进行，普通每年进行一次，也可以根据公司的需要进行半年或者季度性的面谈。
1.3确定绩效面谈的流程：绩效面谈应包括面谈准备、面谈进行和面谈后续跟进三个阶段。
面谈准备阶段包括采集评估数据和准备面谈材料；面谈进行阶段包括面谈双方的互动和讨论；面谈后续跟进阶段包括记录面谈结果和制定个人发展计划。
二、明确绩效评估的标准和指标2.1确定绩效评估的标准：绩效评估的标准应与岗位职责和公司目标相一致，可以包括工作成果、工作质量、工作效率等方面。
2.2制定绩效评估的指标：绩效评估的指标应具体明确，可以通过量化指标和描述性指标相结合的方式进行评估。
2.3考虑绩效评估的客观性和公正性：绩效评估应尽量客观公正，避免主观偏见和个人情感的影响。
可以通过多方参预评估、多维度评估和定期评估等方式确保评估结果的客观性和公正性。
三、培训和沟通的重要性3.1提供绩效面谈培训：为面谈参预者提供相关的培训，包括面谈技巧、评估标准和指标的解读等内容，提高面谈的质量和效果。
3.2加强绩效面谈的沟通：面谈双方应保持积极的沟通态度，充分交流和理解对方的意见和建议。
面谈结果应及时反馈给员工，与员工共同制定个人发展计划。
3.3建立持续的反馈机制：绩效面谈不应只是一次性的评估，而是一个持续的过程。
员工和管理者应定期进行反馈和沟通，及时调整和改进个人发展计划。
四、记录和评估绩效面谈的效果4.1记录绩效面谈的结果：面谈过程和结果应进行记录，包括员工的工作表现、面谈双方的意见和建议等内容。
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[知识讲解]管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。
那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？绩效面谈存在的问题：1、管理者不喜欢。
进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。
而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。
这都会对管理者造成很大的心理压力。
2、员工不喜欢。
原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。
因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。
然而，这会损害到团队、管理者和组织。
不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。
如何实施绩效面谈：1、收集资料信息。
员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。
因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重要。
因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。
例如，如果面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。
2、分析问题症结。
员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的绩效障碍所致。
因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。
员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。
然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并不代表会教别人做。
所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。
一旦新员工在实际工作中出现问题，管理者往往将问题归结于态度不认真。
避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望员工所做的事情。
同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否遗漏了关键的要点，并且在培训完毕后对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。
员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候你要求他做某件事情时，必须对为什么要这样做给出回答。
否则，员工会认为你所说的事情不重要，或者你自身都不懂。
如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前，应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍，包括自然环境、没有到位的预期工作支援等等。
如果答案是肯定的，必须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得到改观。
员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时，他其实表示的是愿意按照你所提出的方式来从事工作。
之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的想法就不足为奇了。
因此，在分派工作时，除了告诉员工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。
如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。
否则就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。
员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题的解决方法会产生不同的看法。
因此，在管理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更好的方法，并予以考虑。
一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加以采纳。
员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重要的事情需要做。
如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序，绩效就会改善。
员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一项困难且枯燥无味的工作，那么，管理者会在以后将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松的工作。
管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管理者想甩掉的员工。
这些都是按要求完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。
这样的后果是导致某些表现良好的员工绩效下降。
只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。
3、衡量是否值得投入精力在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效值得我投入时间和精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了太多的时间在不重要的事情上。
由于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。
4、面谈前环境的选择关于纠正行动的讨论不同于非正式闲聊，因此必须保证面谈是处于良好的环境当中：在安静的地方进行，时间不要定在周五或者是快下班的时候；不要选择餐厅作为面谈地点，不管该餐厅环境多么优雅，它存在太多的引起员工分心的事情；最好不要有第三人在场，如果不可避免的话，尽量把注意力集中在被面谈者身上；保证整个面谈过程的完整性，避免中途被打断，即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。
5、正式开展面谈指出现有绩效与期望绩效之间的差别，确认问题的存在。
通过将员工现在所做的与被期望所做的事情进行比较，可以很快地确定为什么他的绩效是有问题的。
这就要求管理者必须确定员工知道他要做些什么以及如何做，即你对他的期望是什么。
这个过程是要员工同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉他出了什么问题。
如果员工此时只是唯唯诺诺地答应“是”，这并不代表他就同意自己的行为出了问题，可能只是想早点结束令人不快的面谈。
为了确定员工是否在思考你所提出的问题，你可以问他：“既然你同意了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？”明确指出个人绩效的负面影响。
这个过程可以帮助员工意识到自己行为的负面结果，有助于他理解改善现有情形的必要性。
不良绩效的负面影响包括两类，一是员工表现不好对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤害；顾客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工自己的影响，例如，重要工作改交其他员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁等。
认识到这些负面影响有利于于员工进一步承认问题的存在。
商讨解决方法。
管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影响结果，并首先询问员工自己的观点。
让员工自己清晰认识到问题的存在，并提出解决方法，是对他的认可，也会增加他执行该方法的动力。
如果员工由于知识经验方面的缘故，无法提供解决方法，管理者就必须加以提供。
最好是采用开放式提问，一步一步地引导员工说出你想要提出的解决方法。
往往在这个过程中会产生很多的想法，因此，管理者必须和员工针对每种想法进行商讨，确定其可行性，最后从中敲定最好的一或几项作为最终方案。
管理者切忌在一开始就以权威的方式将解决方法强压给员工，因为这样很难得到员工的支持。
确定解决方法的实施。
通过前面的行动，其实管理者已经和员工订立了一个“契约”，员工承诺按照所商定的方法改善绩效。
因此，为保证方案的实施，管理者和员工必须确定如何做，何时做，也就是订立一个双方都同意的行动计划。
该行动计划可以为员工提供很好的起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督的标准。
将面谈做记录，面谈双方各一份。
管理者必须依据事实和细节，把讨论过程做好文档并保存下来，面谈双方各一份，这样可以提高绩效改进的效果。
如果没有归档，管理者的纠正行动的影响可能会减弱或被忘记。
文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽略、忘记为借口或逃避事实的机会。
表达对员工改善现状的信心。
对于大部分人来说，得知自己绩效不佳是一件很痛苦的事情。
不良绩效会降低自尊，而激励有助于恢复信心。
如果没有一定程度的自信，多数人很难成功地改变行为。
因此，管理者应表达对员工改善现状的信心，鼓励就是莫大的激励。
实施监督，确认执行。
管理者经常在花大力气完成绩效面谈后，却没有监督员工是否做到约定的行为，结果是员工并没有实践诺言。
其实，员工在一开始的时候的确有所改变，但由于管理者没有监督，因此没有人知道改变的发生，改变没有得到增强。
这样的话，员工会重试先前不当的行为，绩效面谈则没有带来预期的效果。
只要管理者做好监督，对员工正确的行为当场给予肯定，就能给予员工实施纠正行动的强有力的动力。
[案例回放]通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。
人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。
人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
[今日思考]（1）通达公司的绩效管理存在哪些问题？[思考鱼温馨提示](1)请各位同学自备Word文档，用以记录每天自己对学习课本中思考题的想法！(2)第二天，在《每日打卡总结》中，通过回帖的方式，分享自己的观点！(3)案例分析详见明日的《每日打卡总结》。