直线经理在绩效管理中的职能分析
直线经理的人力资源管理职能
直线经理的人力资源管理职能直线经理（line manager），通常被称为“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。
作为企业的一名管理者，直线经理肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每名经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。
所以说，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。
下面以营销部门为例，从人员招聘、业务培训、绩效管理、部门协作四个方面来分析直线经理的人力资源管理职能。
举例：某公司总经理张总；人力资源部部长孙部长；营销部经理李经理；新进员工：销售主管小赵。
人员招聘；在人力资源管理这个范畴内，第一个需要解决的问题就是：组织结构设计。
在多数情况下，组织结构设计是由工作经验丰富的张总来直接完成的，但随着现代企业管理的迅速发展，工作分析已由人力资源部孙部长来完成一部分。
所谓工作分析就是：一：确定工作的任务是什么；二：确定应该招聘哪一类人来承担这一工作职责；通过这一程序，可以确定某工作的任务和性质，及哪类人适合从事这项工作。
目前，也有一部分企业，是由直线经理来完成工作分析。
这很容易导致两种极端，一是直线经理很可能包揽所有的工作分析。
例如，李经理被要求撰写所属管理范围内所有岗位的工作描述，包括小赵的岗位职责；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下，直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。
那么，在招聘过程中，究竟由谁在制定标准？由谁来决定面试人员小赵的去留呢？合理的做法应该是这样的：在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源孙经理提出本部门的用人标准及培训计划，并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。
直线经理该怎样应对绩效考核
直线经理该怎样应对绩效考核？在许多直线经理看来，绩效考核是人力资源部的专利，如果不是人力资源部让他们填表，他们才不会做那费力不讨好的“烂”事，他们宁愿把大量时间花在应付业务上，也不愿多看一眼绩效考核，似乎绩效考核给他们带来了太多的麻烦，他们烦恼透了。
没错，绩效考核通常是由企业的人力资源部发起的，制度是他们制定的，表格是他们设计的，什么时候考核、考核谁、由谁考核，这些都是人力资源部干的。
当绩效考核流程流转到直线经理的时候，只剩下一个工作，就是按人力资源部设计的表格填表打分，在规定的时间上交，相对规范一点的企业，或许会要求直线经理就员工的绩效考核结果对员工进行面对面的沟通反馈，但这样的企业实在是少之又少。
尤其是国有企业，一般考核完了就存档收工了，根本不存在反馈、制定绩效改进计划之类的工作。
所以，国有企业的绩效考核通常被评价为“走形式”。
从这里，我们可以看出，许多企业的绩效考核工作没有做好，在很大程度上并不完全是直线经理的责任。
不可否认，直线经理在企业的绩效管理工作中起关键作用，是绩效管理、绩效考核的桥梁，上对企业的组织绩效负责，下对员工的绩效发展负责，其作用不可低估。
但是，我们也发现，之所以一些企业的绩效考核工作没有取得成功，很关键的因素并不是直线经理的执行，而是企业的绩效决策出了问题。
所谓绩效决策，包括企业的绩效管理体系建设、绩效考核制度、绩效管理流程设计、企业员工在绩效管理中的责任分工等等，这些决定企业绩效管理方向和走向的根本性问题没有解决好，直接导致了后续工作无法正常进行，形成了形式主义严重的填表考核现象。
那么在这种情况下，除了企业要从根本上解决绩效管理流程、绩效考核政策、责任分工这些问题之外，直线经理应该怎样正确面对呢？换句话，在企业没有提供更好的绩效管理体系、绩效管理环境的前提下，直线经理应对绩效管理持何种态度，做何种努力？显然，一味地应付企业人力资源部的绩效考核指令并不能解决自己所主管部门的绩效问题，也不能对员工进行更好的人力资源开发。
直接上级在绩效管理中的多个角色
尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么 可能不下滑？
没办法，既然要求了，就得配合。 王经理给每位员工发送了一份考核表， 要求他们尽快完成自评工作。同时自己 根据员工一年来的总体表现，对所有员 工进行排序。时间过去这么久了，下属又 那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭 印象，王经理对这些下属进行了打分、排 序。最后，选取了６名下属。分别进行了 大概１０分钟的“考核沟通”。
角色一：员工的合作伙伴
直线经理与员工是绩效合作伙伴关 系。直线经理的工作目标通过员工完 成，因此，可以说直线经理的绩效是通 过员工的绩效来体现的。绩效管理使直 线经理与员工真正坐到了同一条船上， 风险共担，利益共享，共同进步，共同 发展。
这也就意味着，在绩效管理过程中， 直线经理有责任、有义务与员工一起制 定绩效计划。帮助员工持续改进和提高 绩效，促进员工实现绩效目标。
在绩效管理过程中，一个倍受员工 关注的环节就是绩效考核。考核结果往 往和员工发展计划、培训开发、薪酬调 整、奖金发放和人事变动等方面联系紧 密，关系到员工的切身利益。同时，直 线经理比其他人更了解下属员工的工作 和行为表现，并对下属员工负有直接的 管理责任。因此，在考核过程中。直线 经理客观的评价显得至关重要。
值得一提的是，在制定绩效计划 时，直线经理最好不再像过去一样，仅 依靠传统的行政命令方式下达工作任 务、建立工作目标。而是要鼓励员工参 与绩效计划的制定过程，与员工一道通 过平等、真诚地沟通，就如下问题达成 一致意见并形成绩效计划：员工在本期 绩效期间应达到的工作目标是什么？达 成目标的结果是怎样的？这些结果可以 从哪些方面去衡量，评判的标准是什 么？从何处获得关于员工工作结果的信 息？员工的各项工作目标的权重如何？ 为完成这些工作，要得到哪些支持？需 要提高哪些知识、技能？自己能为员工 提供什么样的支持与帮助？需要为员工 扫清哪些障碍？
直线经理人力资源管理过程中的七大职能
第一项职能：岗位工作分析对你部门的某一个岗位进行分析，他的工作难度是什么，做这项工作需要多长时间，这个工作完成要怎样去做，什么时间做，什么时间它能够结束，什么样的人才能够去做，这是你首先必须理解，必须明白的，你要能够做好这些工作分析。
然后呢是你岗位的配置，这些东西你要清楚，这是您的第一个职能。
第二项职能：人力资源规划根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个公司的战略，依照整个公司的人力资源的规划，去做好你部门的人力资源的计划。
第三个职能：招聘与录用你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什么样的人，这个人的标准是什么，还要懂得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够招到合适的人。
第四项职能，员工培育与成长直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训员工在您的团队，跟着你在你的部门，作为你的属下，你如何让员工有效地去成长，提升他们的技能，改变他们的态度，让他们养成一个很好的工作习惯。
第五项职能：绩效管理人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理，作为直线经理如何做好绩效管理，如何做到公平与公正，如何给员工进行目标的制定，计划的沟通，评估面谈，最后，绩效考评的结果如何有效地去运用。
第六项职能：薪酬与激励直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，你可以给他们定薪，或者员工薪酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励我们的员工。
因为员工是有需求的，根据针对员工不同的需求，采取不同的激励手段，运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大的潜能，提高其工作的积极性。
第七项职能：员工关系管理直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能够留住优秀的员工。
直线经理人力资源管理的七大职能中，与HR部门如何分工，也就是说直线经理的工作是做什么的，HR的工作是做什么的。
清楚了这些，直线经理才能做好人力资源管理工作。
新晋经理系列培训-绩效管理
制定绩效计划
绩效计划的内容、步骤。
制定绩效计划 -绩效ຫໍສະໝຸດ 理的内容做什么？通常经过绩效计划之后直线经理和员工能够以 绩效合作伙伴的关系对以下问题达成共识。
做好绩效面谈 -绩效面谈技巧（不同对象的应对策略 ）
优秀的下属
不进步 的下属
绩效 差的员工
骄傲 的员工
内向 的下属
优秀下属
制定长远发展目标 不要急于承诺
不进步的下属
开诚布公，讨论现职位是否适 合他，使其充分认识现状，施 加危机，无法继续改观则有可 能转岗或重新努力工作… .
绩效差的员工
共同分析原因，传递危机，指 出不足，给予机会，指明方向。
添加文本 添加文本
添加文本
目标
添加文本
添加文本
做好绩效面谈 -准备工作
上级
> 绩效数据
准备被面谈者的相关业绩数据、 工 作计划达成情况、 本月工作中的不 足及亮点；
> 面谈思路
准备面谈提纲、面谈思路 ，提前制 定面谈时可能会产生的各种情况的 预案；
> 合适的环境
选择合适的时间和安静舒适的环境， 并提前告知被面谈人要准备的数据；
2、 表述需要改进的特定不足行为
另外 ，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比 如培训效果评估 ，这个工作一直是我们公司的难点 ，以前 做得不好 ，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没 有做效果评估 ，有的培训做了评估 ，但都停留在表面 ，这 样就容易使培训流于形式 ，不利于员工素质的提升 ，我想 听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的 ，培训效果 评估 …。”
直线经理在绩效管理中的责任
［ 西 南 交通 大 学课 题 组 ． 都 市 交通 行 业 管 理 服 务 质 量 体 系综 １ 】 成 合 系统 研 究一 出租 汽 车篇 ｆ］ ０ ９ ｒ． ０ ． ｔ２
［】国务 院 发展 研 究 中心 课 题 组 ．对 我 国 出租 汽 车行 业 现 状 的 ２
基 本 认 识 和 判 断【 ］０ ８ Ｎ． ０ ． ２
ｄｉ １． ６／ｉ ｎ１０ — ５ ４２ ０ ． ． １ ｏ ０３ ９ ．ｓ ． ６ ８ ５ ． ９０ ０ ： ９ ｊｓ ０ ０ ７７
绩效管理是人力资源管 理的核心 。成功实施绩效管理 ， 不 但 能帮助管理者提升管理水平 ，而且能帮助企业提高管理效 率， 成为企业充分利用资源 、 培育核心竞争力 、 获取竞争优势的
３ 结 语 ．
绩效提高负责 。 再好 的绩效管理方案 ， 若没有直线经理的支持 ，
也 只能流于形式 ， 得不到有效的实施 。直线经理应 明确 自己在
整个绩效管理过程 中所要担 当的责任 ， 掌握必备 的绩效管理方
法和技巧 ， 承担 自己应该承担的责任 ， 自己应该做的事。 做 直线 高峰期关键路段空载率 ， 定义为在早高峰时段和晚高峰时 段， 城市关键路段某断面驶过的出租汽车空载 比例 ； 乘客满意度 ， 定义为在单位时间内乘客对出租汽车服务 质 量的满意程度 ； 投诉率 ， 定义为在单位时 间内， 乘客对所服务车辆投诉并 经执法部门确定的有责投诉次数与运营车次之比。
乘客平均等待 时间， 义为 出租汽车乘客每次乘坐 出租汽 定 车时 ， 从到达等车地点到上 车的平均等待时间。
摸索 、 实践 ， 使之逐步走 向成熟和完善。
参 考 文献 ：
２ ． 运营效益子系统的评价指标 ．４ ２ 运营效益对整个 出租车行业社会 、经济效益 的综合体现 ，
直线经理在人力资源管理中的职责
直线经理在人力资源管理中的职责
1、根据预算对各区域的财务成本进行控制和监管。
2、对项目经理所需人员进行初始调配，根据实际情况发现问题并有针对性的进行人员管理指导工作。
3、根据公司绩效制度协助完成区域内的绩效考核，并根据绩效考核结果协同人力资源部发现问题，进行区域性工作指导，提升人效。
4、监管区域内培训工作的执行，对区域内人员整体素质进行分析把控，协同培训部完成相关工作的开展。
5、负责区域内人才梯队建设工作，把控区域内新老员工比例，及时进行调控，为公司输送合格人员，保持区域内人员稳定。
6、承担区域内公司项目的的进度指标。
7、定期组织召开团队会议，负责团队建设活动，负责区域内团队文化建设。
8、根据公司要求，对区域内项目制定协同访视计划，对项目进行质量把控。
9、协同处理大区内重大项目投诉，指导相关岗位完成投诉调查并给出处理建议，协助公司进行区域内合作方关系维护等。
10、参与人力资源管理实践，如面试求职者、提供新职工培训或在职培训、评价下级的绩效、建议提职提薪、执行惩戒程序、调查事故原因、解决投诉问题等。
11、为人力资源部门制定政策、程序、规章或开发管理方法等提供建议。
浅谈直线经理在绩效管理中的地位
（ 二 ． ）绩 效 的 买施 阶 段
绩效的实施就是员工根据绩效计划 ． 积极 开展 工 作 的 过 程， 在这个过程中 ， 员 工 肯 定 会 遇 到各 种 问题 与 困难 ， 那 么 直 线经理应做好绩效辅导 ． 通 过 正 式 或 非 正 式 的 方式 对 下 属工 作 开 展 情 况 实 施 连 续 性 的跟 踪 和 指 导 ． 通 过 与 下属 真诚 地 沟 通、 探 讨 问题 、 开 阔思 路 。 找 出 问题 的解 决 方 法 。
（ 一 在 绩 效计 划制 定阶段
在 这 一 阶 段 的 开 始 ．直 线 经 理 应 该 做 好 宣 传 与 培 训 工 作． 提 升 员 工 的 认 同感 ． 培 训 员 工 使 员 工 掌 握 基 本 的绩 效 管 理工具 ． 这些 工作 做 完 后 直 线 经 理要 充 分 地 和 每一 位 员 工 进 行沟通 ． 根据 工作说 明书、 部 门 的 目标 及 员 工 的 工 作 能 力 制 定 出适 合 员 工 的工 作 目标 与计 划 ． 从 而 使 员 工 积 极 投 身 于 组 织 的 建 设及 个人 的发 展 中去
（ 四 ）绩 效 结 果 的 应 用 、 反馈 与 改进阶段
图 １ 绩 效 管 理 流 程 图 ２ ． 绩 效 考 核 绩 效 考 核 是指 是针 对 企 业 中每 个 员 工 所 承 担 的工 作 ． 应 用 各 种 方 法 对员 工行 为 的 实 际 效 果 及 其 对 企 业 的 贡献 或 价 值 进 行 考 核 和 评 价 的过 程
、
研 究现 状
（ 一 ）相 关概 念 的 认 识
１ ． 绩效管理 。 从 管 理学 的角 度 来 看 ． 绩 效是 组 织 期 望 的结 果． 是 组 织 为 实 现其 目标 而展 现 在 不 同 层 面 的 有 效 输 出 绩 效 管理 这个 概 念 不 同 的研 究 者 对 它 的定 义 不 同 ． 付 亚 和 与 许 玉林 在 他 们 的 《 绩效 管理》 这 本 书 中这 样 定 义 绩 效 管 理 ： 绩 效 管理 是 指 为 了 达 成 组 织 的 目标 ．通 过 持 续 开 放 的 沟通 过 程 ． 形 成 组 织 目标 所 预 期 的 利 益 和 产 出 ． 并 推 动 团 队和 个 人 做 出 有 利 于 目标 达 成 的行 为 我 认 为 绩 效 管 理 是把 企业 战 略转 变 成 计划 ． 通 过 计 划 分 派 各 组 织 的 目标 ． 再 到 目标 实 现 的 一 个 动 态 的不 断 修 正 的 过 程 绩 效 管 理 是 一 个 系统 ． 它 包 括 绩 效 计 划 的制 定 、 绩 效 的 实施 、 绩效考核 、 绩 效 反 馈 以及 绩 效 的改 进 。绩 效 管 理 的流 程 如 下 图 ：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
直线经理在绩效管理中的职能分析
--云海集团绩效管理纪实企业发展到一定程度，除了继续以拓展市场为核心任务之外，内部的管理一定要与时俱进，即与企业的发展规模和发展速度要相适应。
正如一个人在成长的过程中，除了身体不断发育，知识、技能也必须相应地增长，否则就很容易被社会淘汰。
说到管理，必然离不开人力资源管理，因为各种管理活动都是围绕着“人”这个主体展开的。
现在几乎所有企业都倡导“以人为本”，把人才看作公司的核心竞争力和持久竞争力，希望发挥人才的最大价值。
而如何选拔人才、管理人才、激励人才，给人才一个良好的成长环境和发展平台就显得至关重要。
这一切都离不开绩效管理。
绩效管理是人力资源管理的核心模块，“牵一发而动全身”。
很多直线经理没有清楚地认识到此项工作中自己的职责和定位，误以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，自己只是配合人力资源部完成他们的工作而已。
正是由于直线经理的这种不理解、不配合，导致很多企业的绩效管理流于形式，甚至很多企业在推行了一段时间之后感觉耗时费力，无果而终。
本人任职于云海集团有限公司。
跟随公司的发展一路走来，对公司的绩效管理工作也感受颇深。
本文主要是以云海集团推行绩效管理的过程为案例，分析直线经理在绩效管理过程中的职能。
文章主体分为三个部分：第一部分介绍公司背景和绩效管理的
大体内容；第二部分分析直线经理在绩效管理过程中的思想和行为误区；第三部分通过本案例探讨直线经理在绩效管理过程中的职能。
第一部分背景
云海集团有限公司成立于1998年，2007年在深交所中小板块上市，目前主营业务沥青板块已形成七大片区八大子公司的战略布局。
2009年，母子公司彻底分离，生产职能全部划分到各子公司，总部主要从市场、采购物流、技术、管理等方面对子公司进行指导和支持。
总部人员绝大部分为大专以上学历，均为在本行业或本岗位有一定工作经验积累的人才。
每个部门均由各自主管副总经理进行管理，并对总经理负责。
目前设置部门有董秘办、内审部、市场部、采购物流部、生产管理部、企划部、法律事务部、财务部、人力资源部、行政部、技术中心（沥青技术室、路面技术室、设备技术室）。
总部从2009年第二季度开始推行KPI绩效管理体系。
大概内容如下：
1、考核周期：分为季度和年度考核。
年度考核以4次季度考核的成绩作为依据。
2、考核原则：公平、公正、公开和SMART原则。
3、考核主体：员工自我考核和上级考核相结合。
一般员工由自评、部门经理考核和主管副总经理考核组成；经理级员工由自评、主管副总经理考核和总经理考核组成。
4、考核权重：自评权重20%，直接领导权重60%，更上一级领导权重20%。
5、考核表：①经理级员工季度考核表的组成：由组织协调能力、计划能力、团队管理、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。
②一般员工季度考核表的组成：由工作态度、团队合作、学习能力、出勤情况、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。
③定性考核为固定项目，占30%；定量考核项目于每季度初设定7-10项KPI指标，权重70%。
6、考核结果运用：①奖金发放：经理级员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减500至800元不等；一般员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减300至500元不等；年终考核结果每增减5分，年终奖增减0.3倍。
季度或年终奖金包，经理级员工和一般员工各占一半。
②考核结果实行强制分布，分为优秀、合格、不合格。
根据员工一年四次考核结果和不合格项的次数，调整员工薪酬、职位和安排培训等。
第二部分分析
关键绩效指标（KPI）的设定和责任的落实是绩效管理的核心。
本部分由公司2009年第3季度市场部经理的KPI考核表作为案例切入分析。
KPI指标设定表（2009 年第3季度）
从以上表格我们大体可以看出如下问题：
1、该季度的KPI指标表设定比较粗糙，没有严格按照SMART原则进
行设定。
在指标的具体性、可衡量性、可实现性、时间性方面均没有具体规定。
2、指标设定之后无具体的工作进度完成记录，即被考核者和其直接
领导对各项考核指标的完成没有及时跟踪、监督和记录，导致评分时随意性较大，无实际数据作为支撑。
3、因考核指标制定不科学，过程中又无实际完成情况记录，故考核
评分结果可信性较低。
主观因素居多，客观性较少。
4、考核评分之后未进行绩效面谈，被考核人对自己本季度工作完成
好的方面和不足的方面以及需要提升的地方无清楚的认识。
5、在考核奖金计算方面，因考核结果不客观导致其作为奖金计算的
依据不准确。
从以上可以总结，被考核人和其直接领导对考核均缺乏重视，对考核精神尚未完全领悟，基本把考核看作为一项任务，是为完成
此项任务而进行的考核工作。
结果，既浪费了时间，又没有达到帮
助员工提高绩效的目的。
绩效管理工具历来是一把双韧剑。
对直线经理来说，用好这个
工具无疑是给自己增添了一把改善管理的有效利器；当然，整个过
程是要付出很大的时间和精力代价的。
如果一味地抵触、敷衍甚至
逃避，害怕做不好而引起下属员工的反弹，那将会疲于应付，做好
好先生而最终对下属的绩效提高没有任何帮助。
综合以上所述，要做好绩效管理，直线经理应该承担什么样的
职能呢？且听第三部分分解。
第三部分探讨
纵观云海集团实行一年多的绩效管理，本人认为首先要清晰人力资源部和直线经理在绩效管理中的职能分工。
人力资源部负责制定绩效管理制度，对全体员工进行培训并持续推动此项工作的进行。
同时，随时准备为各部门提供配合和咨询服务。
绩效管理的执行过程最重要的还是要落实在各部门，直线经理起着举足轻重的作用。
要做好绩效管理，直线经理应从以下几方面入手：
（一）理顺关系
就绩效管理而言，直线经理和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面：员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助；经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。
所以，经理和员工之间不是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。
（二）增强员工的参与度
直线经理做好本部门的绩效管理，目的不仅是为本部门能给企业做出更大贡献，同时也是为了自己的职业生涯发展、为了员工绩效能力的更大提高，所以必须与员工一起共同分解企业的战略目标。
这个分解到员工的具体绩效目标，既不是人力资源部下达的任务，也不是直线经理的命令，而是直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。
只有这样，员工才会更加清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。
（三）绩效辅导是重点
目标制定完成后，直线经理的职责就基本上分解到了每个员工身上。
此时，直线经理的角色就变成了员工的绩效辅导员。
绩效辅导是直线经理帮助下属改善绩效的过程，是双方真诚沟通、探讨问题、找出对策、互相认同的过程，是下属倾诉困难、寻求上级帮助的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。
在这一过程中，要注意区别对待不同下属。
每个员工的知识、技能和经验背景千差万别，在绩效辅导中，管理者应区别对待员工，努力成为高能力、高成就取向员工的良师益友，成为低能力、高成就取向员工的导师，并严肃处理无能无志之人。
（四）客观评价
绩效考核是绩效管理的核心环节，只有在绩效考核环节上公平体现下属贡献的差别，才会让下属真正信服，否则，绩效管理就会流于形式。
因为绩效考核结果与奖金、晋升、薪酬等员工的切身利益密切
相关，所以直线经理在评价中要努力做到做出公开、公平、公正，特别注意考核期内下属员工的各项数据采集、统计、分析。
（五）坦诚沟通
考核结束后，直线经理与员工进行一对一的面谈沟通，一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，经理对员工的哪些表现满意、哪些不满意，这有助于员工尽快提高绩效水平。
同时，考核结果应该是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果，以免造成不必要的攀比和矛盾。
一个周期的考核结束后，直线经理与员工一起制定绩效改进计划。
针对员工表现出来的绩效不足，帮助制定建设性的改进计划，设定员工下一阶段的考核指标。
以上五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程，是直线经理必须做好的工作。
只有做好了这五方面的工作，绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。
综上所述，绩效管理实际遵循了“否定之否定”的自然规律，也是典型的“PDCA”管理循环。
直线经理在此过程中必须全面掌握绩效管理的基本知识和技巧，承担起各个环节的管理责任，帮助员工成长，同时也成就自己。
刘伟男。