东风柳州汽车有限公司质量KPI管理基准书
汽车(集团)有限公司质量手册---工作.手册
本手册依据GB/T 19001-2008/ISO9001:2008《质量管理体系要求》标准编制，它阐述了本公司的质量方针、质量目标、并对公司的质量管理体系提出了具体要求，现予以批准颁布实施。
本手册是公司质量管理体系的法规性文件，是指导公司质量管理体系运行的准则，也是公司对所有顾客的承诺，公司的所有员工自本手册实施之日起，必须遵照执行。
总经理：批准日期：二00九年四月二十日为了贯彻GB/T 19001-2008/ISO9001:2008 《质量管理体系—要求》标准，加强对质量管理体系的领导，特指定公司质量副总经理为公司的管理者代表。
其职责是：1、确保质量管理体系所需的过程得到建立和保持。
2、向最高管理者报告质量管理体系的业绩和改进需求。
3、确保在整个公司内提高满足顾客要求的意识。
4、就质量管理体系有关事宜与外部的联络。
总经理：二00九年四月二十日伍思为汽车（集团）有限公司是我国汽车行业重点骨干企业之一，是以生产整车的伍思为汽车股份有限公司为核心，主要产品是日本五十铃九十年代最新水平的N、T两系列轻型商用车、F系列重型商用车及U系列多功能乘用车。
目前公司拥有国际九十年代先进水平的技术装备，建成了主要工艺制造体系和质量检测体系，建立了完善的质量保证体系和售后服务网络。
公司以一流的技术装备、严格科学的管理，不断推出技术领先的产品，具有稳定可靠的产品质量保证能力。
公司自成立以来，一贯奉行“以用户为中心”的管理理念，始终坚持技术领先和优质精品原则，产品执行五十铃质量标准，产品质量处于国内领先水平，曾连续四年获国家汽车质量监督抽查和全国统检第一名。
公司的产品曾被评为“全国用户满意产品”、“全国用户满意汽车品牌”、“重庆名牌产品”。
连续三年获全国质量效益型企业，并获特别奖。
本公司按GB/T19001-2008/IS09001:2008《质量管理体系》标准要求建立的质量管理体系，履盖公司生产的五十铃N、T、U、F四系列整车及底盘。
东风XX汽车公司KPI考评体系-HR猫猫
・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。
・根据（个人的KPI）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。
・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。
KPI考评体系与事业计划的关系
ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职
部门KPI项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门KPI研讨小组 ・制作完成的工作成果
职能部门KPI研讨小组
・参与策划部门KPI项目小组的
工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见
职能部门KPI研讨小组
・在各职能部门内指定领导和成员 （3～5名）
・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口
在矩阵式组织机构上设定组织目标
职能部门KPI研讨小组
组长 副组长
成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造/质量部门 QCD总部 财务会计总部 信息系统总部 人事/组织部门 党群工作部门
是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。
比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。
缩短考评期间，加快PDCA循环周期。 把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。
KPI考评体系的目标
・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。
・在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。
・组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。
职能
经商
研
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
实施考核评价
根据考核计划和标准，对员工进行定期或 不定期的考核评价，包括个人自评、上级 评价、同事评价等多种方式。
考核结果应用
薪酬调整
根据考核结果，对员工的薪 酬进行相应的调整，激励员 工提高工作积极性和绩效。
晋升与职业发展
根据考核结果，对优秀员工 给予晋升机会和职业发展空 间，激励员工提升自我价值 。
设计目标
1. 提高员工积极性
2. 促进员工个人发展
通过绩效考核方案的实施，激励员工更加 积极地投入到工作中，提高工作效率。
绩效考核结果可以作为员工个人晋升、培 训等方面的依据，促进员工的个人发展。
3. 提升企业整体绩效
4. 建立公正、透明的考核机制
通过绩效考核方案的实施，提高企业整体 绩效，增强企业竞争力。
力以保持领先地位。
02
2. 公司发展面临瓶颈
东风某汽车有限公司在发展过程中，面临着员工积极性不高、工作效率
低下等问题，需要通过绩效考核方案的设计来改善这一状况。
03
3. 员工对现有考核机制的不满
员工对现有的考核机制存在诸多不满，认为考核过程不公正、不透明，
考核结果不公平，需要建立更加公正、透明的考核机制。
绩效考核方案优化建议
定பைடு நூலகம்修订
定期对绩效考核方案进行修订和完善，以适应公司战略目标和业 务发展的变化。
员工参与
鼓励员工参与绩效考核方案的制定和修订，以增加员工的参与感和 认同感。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通和反馈，及时了解员工的绩效情况和反馈建议， 以便对方案进行持续优化。
06
总结与展望
总结本次绩效考核设计的成果与不足
部分员工对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训 和引导。
(车身厂)绩效评价管理办法
XXX有限责任公司绩效评价管理办法第一章总则第一条绩效评价目的1、通过绩效评价，提升员工综合素质，提高工作绩效，增强工作责任心和执行力。
2、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、员工培训、岗位轮换、职务晋升等提供依据。
3、加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第二条绩效评价理念建立以KPI为核心的绩效评价体系：以事业计划为基础，以KPI指标为核心，以强调控制绩效达成过程为重点，提升员工的主动性和创造性。
第三条适用范围本办法适用于与XXX有限责任公司签订劳动合同的员工以及劳务派遣人员。
第四条绩效管理原则1、坚持实事求是、客观、公正的评价原则。
2、坚持量化考核与动态管理相结合的原则。
3、坚持绩效与员工能力持续改进的原则。
第二章评价内容及标准第五条评价分类依据公司员工岗位职能分类，将评价为三类：第六条根据评价周期将绩效评价分为月评价、季度评价和年度评价。
第七条月评价1、中层管理人员月评价依据月事业计划、日工作完成情况（依据日志记录情况）、月部门资料归档情况及当月的关键事件进行评价（见附件一《XXX 年中层管理岗位月度评价表》）。
S1=A1（分管经理评分）×60%+B1（总经理评分）×40%±关键事件评分2、一般管理、技术人员月评价依据岗位月事业计划、日工作完成情况（依据日晨会记录情况）、月工作材料归档情况及当月的关键事件进行评价（见附件二《XXX 年一般管理、技术岗位月度评价表》）S2=A2（月事业计划得分）+B2（日工作完成情况得分）+ C2（月工作材料归档得分）±关键事件评分3、生产、辅助及服务人员月评价依据生产任务（劳动量）、工作质量、安全生产、遵章守纪等四个方面（具体评价内容各单位也可根据各岗位具体情况确定）进行评价（见附件三《XXX 年生产、辅助及服务人员月度评价表》）。
S3=A3（工作任务得分）+B3（工作质量得分）+C3（安全生产得分）+D3（遵章守纪得分）±关键事件评分第八条季度评价1、中层管理人员季度评价中层管理人员季度评价依据季度KPI指标完成情况、季度事业计划完成情况、季度工作完成情况、季度资料归档情况及当季的关键事件进行评价。
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
考核过程的监控与调整
定期检查：定期对考核过程进行检查，确保考核的公平性和准确性 数据收集：收集员工的工作表现、业绩等数据，为考核提供依据 调整策略：根据考核结果，调整考核策略和标准，提高考核的针对性和有效性 反馈沟通：及时向员工反馈考核结果，了解员工的意见和建议，进行沟通和调整
考核结果的反馈与改进建议
握程度
技能水平：员 工对岗位所需 技能的掌握程
度
解决问题能力： 员工在遇到问 题时解决问题
的能力
创新能力：员 工在岗位上的 创新思维和创
新能力
态度指标
工作态度：对工作 的认真程度和责任 感
团队协作：与团队 成员的沟通和协作 能力
创新意识：对工作 的创新和改进能力
学习能力：对知识 和技能的学习和掌 握能力
提高企业整体绩效和竞争力
优化人力资源配置，提高企业运营效率
目的和目标的关联性
绩效考核的目的：提高员工工作效率，促进企业发展
绩效考核的目标：设定明确的工作目标和标准，以便员工了解需要达到的要求
关联性：绩效考核的目的需要通过设定明确的目标来实现，目标设定是绩效考核的基础
目标设定需要考虑员工的能力和潜力，以便员工能够通过努力达到目标，实现绩效考核的目 的
绩效考核结果作为员工晋升、 调薪的依据
绩效考核结果作为员工培训和 发展计划的参考
绩效考核结果作为团队建设和 团队管理的依据
绩效考核结果作为公司战略调 整和组织变革的参考
感谢您的观看
考核周期的确定
考核周期长度：根 据公司实际情况和 员工岗位特点确定
考核周期类型：月 度、季度、半年度、 年度等
考核周期开始和结 束日期：明确规定 考核周期的开始和 结束日期
考核周期内的工作重点 ：根据公司战略目标和 员工岗位职责确定考核 周期内的工作重点
东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计报告改
东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计摘要绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，如何建立有效的绩效管理体系，提高员工绩效，提高组织整体绩效，是许多企业正在积极探索的问题。
现以东风汽车股份有限公司（以下简称）的绩效管理为研究对象，吸纳了和管理理论的精髓，结合东风公司发展战略和绩效管理现状，通过理论联系实际，为建立了一套完整的绩效管理体系，以期在企业绩效管理方面有所突破。
关键词：绩效管理;体系第一章企业基本情况分析公司概况东风汽车公司是之一，其前身是年始建于的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地，除此之外，还在上海、广西、江苏盐城、南充、河南、新疆乌鲁木齐、辽宁、浙江杭州、云南等地设有分支企业。
业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备，是及和、一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。
公司战略进军海外开辟襄樊开辟南方合资合作中长期事业计划公司愿景建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。
公司使命制造优质汽车，提供满意服务，优化生活质量，实现人及自然的和谐企业规模东风有限仍然属于中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。
规模最大。
从资本规模上看，公司注册资本达到亿元，超过了国内任何一家合资企业。
这也是日产历史上仅次于美国的海外第二大投资项目；人员最多。
合资公司员工数达到人，是目前国内汽车行业人数最多的合资企业；产品最全。
公司产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目；层次最深。
合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还将向合公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等各个方面经验，涉及整个价值链的各环节。
汽车制造绩效考核管理资料
汽车制造绩效考核管理资料一、考核指标1、生产效率生产效率是汽车制造企业绩效考核的重要指标之一。
它可以通过单位时间内生产的汽车数量、生产线上的节拍时间、设备利用率等方面来衡量。
例如，某条生产线每小时能够生产 20 辆汽车，而目标是每小时生产 25 辆，那么生产效率就未达到预期。
2、产品质量产品质量直接关系到企业的声誉和市场竞争力。
考核产品质量可以从零部件合格率、整车一次交验合格率、客户投诉率等方面入手。
如果某批次的零部件合格率仅为 90%，而标准要求是 95%以上，那么就需要对相关环节进行改进。
3、成本控制在汽车制造过程中，控制成本是企业盈利的关键。
考核成本控制可以从原材料采购成本、生产成本、人工成本、能源消耗等方面进行。
比如，通过对比不同供应商的原材料价格，选择性价比更高的供应商，以降低采购成本。
4、安全生产安全生产是企业稳定运行的保障。
考核安全生产可以从事故发生率、安全培训参与率、安全设施完好率等方面进行。
一旦发生安全事故，不仅会影响生产进度，还可能给企业带来巨大的经济损失和法律风险。
5、创新能力在快速发展的汽车行业，创新能力是企业保持竞争力的核心要素。
可以通过新产品研发数量、新技术应用效果、专利申请数量等指标来考核创新能力。
6、团队协作汽车制造是一个复杂的系统工程，需要各个部门之间的紧密协作。
团队协作能力可以通过跨部门项目的完成情况、部门之间的沟通效率、问题解决的及时性等方面来评估。
二、考核方法1、定量考核定量考核是通过数据和具体的指标来评估员工的工作表现。
例如，根据生产线上的产量、质量数据，计算员工的生产效率和产品合格率。
定量考核具有客观性和准确性的优点，但也可能忽略了一些难以量化的因素。
2、定性考核定性考核是通过主观评价来评估员工的工作表现，如工作态度、责任心、沟通能力等。
定性考核可以弥补定量考核的不足，但容易受到考核者主观因素的影响。
3、 360 度考核360 度考核是从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户。
东风某汽车绩效考核设计方案
汇报人： 日期:
目录
• 绩效考核设计背景 • 绩效考核指标体系设计 • 绩效考核实施方案 • 绩效考核配套措施 • 绩效考核效果评估 • 总结与展望
01
绩效考核设计背景
当前绩效考核体系存在的问题
01
02
03
考核标准不明确
现行考核体系缺乏明确的 考核标准，导致考核结果 主观性强，缺乏公信力。
建立职业发展通道
02
根据员工特点和职业发展规划，设立多元化的职业发展通道，
为员工提供更多的发展机会。
提供实践与学习机会
03
鼓励员工参与项目实践、内部轮岗等，增加其实践能力和经验
积累。
完善激励机制，激发员工积极性
1 2 3
建立薪酬与绩效挂钩机制
将员工的薪酬与绩效考核结果相结合，通过调整 薪酬和奖金等方式，激励员工更好地发挥自己的 价值。
建立完善的考核流程
制定考核计划、实施考核、结果反馈与运用等环节应清晰、有序，保证 考核过程的顺利进行。
03
定期评估与调整
定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应公司发展和员工成长
的需要。
加强员工培训与辅导
针对员工能力短板开展培训
01
通过分析员工绩效考核结果，针对性地开展培训，提升员工的
能力和技能水平。03Fra bibliotek绩效考核实施方案
考核的组织与领导
成立绩效考核委员会
由公司高层领导、部门负责人和人力资源专家组成，负责制定绩效 考核政策、标准和流程，并监督执行。
明确职责分工
委员会下设办公室，负责日常绩效考核工作的组织、协调和实施。
培训与宣传
对参与绩效考核的相关人员进行培训，确保他们了解和掌握考核方法 、标准和流程，同时向员工宣传绩效考核的重要性和意义。
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.东风柳州汽车有限公司质量KPI管理基准书目录第一部分质量KPI概要一、主要内容二、主要目标1、初期品质指标：AVES,CS-VES目标值（1-2）2、出厂品质指标：PDI目标值3、部品品质指标：纳入不良品率目标值4、市场赔偿指标：整车资金赔偿率5、故障车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间6、内部质量成本指标：内部故障损失率7、整车品质指标：平均单台缺陷数（DPU）8、质量改进管理指标：QRQE问题点关闭率9、测量系统质量指标：年度周期受检率、年度周期一次检定合格率10、产品研发品质指标：设计DPU、试验故障（缺陷）整改完成率、新品资金赔偿率第二部分初期品质指标：CS-VES、AVES一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第三部分出厂品质指标：PDI不良发生率 (％)一、术语和定义二、涉及范围三、计算公式四、数据库格式五、报表格式第四部分部品品质指标：纳入不良品率（PPM）一、术语和定义二、适用范围三、纳入不良统计方法基准四、计算方法五、报表格式第五部分市场赔偿指标：整车资金赔偿率（％）一、市场赔偿评价指标定义二、计算方法1、整车资金赔偿率计算方法2、当月(累计)故障发生率计算方法3、初期3、初期12计算方法三、报表要求及格式第六部分车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间（h/台）一、术语和定义二、涉及范围..三、计算方式四、报表格式第七部分内部质量成本损失指标：内部故障损失率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式第八部分整车品质指标：整车首次送检平均单台缺陷数（DPU）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第九部件质量改进管理指标：QRQE问题点关闭率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式报表格式四、第十部分测量系统质量指标：年度周期受检率（％）、年度周期一次检定合格率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第十一部分产品研发品质指标：设计DPU、试验故障（缺陷）整改完成率（％）、新品设计资金赔偿率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式..第一部分质量KPI概要质量方针：构建”低成本、高品质”的质量管理体系营造“追求卓越”的质量文化实现“超越竞争对手”的质量战略目标：质量KPI控制在设定值内一、主要内容二、主要目标1、初期品质指标：AVES,CS-VES目标值（1-2）2、出厂品质指标：PDI目标值3、部品品质指标：纳入不良品率目标4、市场赔偿指标：整车资金赔偿率公司级KPI值和部门级KPI值 5、故障车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间具体见《东风柳州汽车有限公司、内部质量成本指标：内部故障损失率62006年质量KPI》、整车品质指标：平均单台缺陷数（DPU）7 、质量改进管理指标8: QRQE问题点关闭率、测量系统质量指标：年度周期受检率9 年度周期一次检定合格率DPU、产品研发品质指标：设计10 试验故障（缺陷）整改完成率新品设计资金赔偿率第二部分初期品质评价指标：CS-VES、AVES..一、术语和定义1、CS-VES：是英语Customer（顾客） Satisfaction （满意）- Vehicle（车辆） Evaluation （评价） System（系统）的缩写。
即以卡车的顾客要求为基础，以卡车的功能性评价（可靠性＋性能）为第一重点，以顾客的满意度为评价标准，与降低市场索赔相关联的整车质量评价体系。
2、CS-VES评价结果：是指运用CS-VES评价标准对某车型（含二类底盘）评价所指摘出的不良点数与评价车辆数的比值，即平均每台车的指摘不良点数。
（评价结果仅统计V2以上级别点数）3、AVES： Alliance Vehicle Evaluation Standard（与Renault协调的车辆评价标准，也称“联合VES”)，即以轿车顾客要求为基础，以“高质感”为最重点，用于轿车、皮卡车、轻型货车和小型客车的质量评价。
4、AVES评价结果：是指运用AVES评价标准对某车型评价所指摘出的不良点数与评价车辆数的比值，即平均每台车的指摘不良点数。
（评价结果仅统计V2以上级别点数）二、涉及范围备注：(*)V1级缺陷为零统计数据月平均值（1月-12月）三、计算方式1、计算公式指摘不良点数合计(V1+)+V1+V2=A VES评价结果车辆数价评2V1+计指摘不良点数合V=评价结果CS-VES车辆数评价2、计算公式应用说明（车型、单月、全年）Pai/Vai ＝VES评价结果：VES-a车型单月四、报表格式月评价结果实绩一览表（附带 KPI 变化的说明）表一：2006年..表二：VES评价报表备注：一、编写要领：1.评价区分按评价基准书规定填写：CS-VES评价区分10类：重保部位紧固力矩、保安防灾、开闭&外装、内装、ENG、行驶性、舒适性、松动&其它、渗漏、水密性AVES评价区分18类：P1、P2、EX、IN、BD、OC、ER、EL、AV、AC、ENG、TA、BR、SS、WN、SR、WL、UBV、V、V31。
22.判定等级指V1+、3.将不良现象产生原因做简单描述，填写于此栏。
4.不良现象的临时修正措施。
5.永久性的改善对策。
6.责任单位是指不良现象的直接起因部门。
7.责任区别按五类区分：设计不良、制造不良、内制件不良、外制件不良、KD件不良。
*在柳汽制造过程中发生的不良项目，责任区分为制造不良。
*柳汽车间所供部品造成不良的项目，责任区分为内制件不良。
*采购部门所供部品造成不良的项目，责任区分分作二类。
国内采购件，责任区分为外制件不良；国外采购件，责任区分为 KD件不良。
二、VES评价周报表报告质量部每月所有VES车辆的评价情况，每一辆车对一张报表，每月评价车辆要覆盖或超过评价计划。
第三部分出厂品质指标：PDI不良发生率 (％)一、术语和定义1、PDI ：pre-delivery inspection 的英文缩写，即售前检查..2、PDI不良发生率 (%)：入库车辆在交付用户使用前（售前和售时），对整车进行整备和检查时所发现的、必须通过返工和/或更换零部件才能消除的不良问题的件数，与交付车辆数的比率。
二、涉及范围三、计算公式PDI不良累积发生件数= ％（1）X100% =PDI不良发生率累积交付车辆数PDI更换累积零部件件数X100%）（2 PDI换件发生率== ％累积交付车辆数，对整）中PDI换件发生率（％）的定义为：入库车辆在交付用户使用前（售前和售时）说明：a、式（2 车进行整备和检查时所发现的、必须通过更换零部件才能消除的不良问题的件数，与交付车辆数的比率。
）作为KPI计算、评价的依据。
b、公式（1）作为参考值，公式（2 计算公式应用说明（车型、单月、累计）TVai＝∑Vai；TPai＝∑Pai(∑表示本年度1月份至本年度12月份的和）某车型单月PDI不良（或换件）发生率：PDI-a＝Pai/Vai×100%某车型累计PDI不良（或换件）发生率：PDI-A=TPai/TVai×100%单月PDI不良（或换件）发生率： PDI-i＝Pi/Vi×100%累计PDI不良（或换件）发生率：PDI-I=TPi/TVi×100%四、数据库格式1、不良件数据库结构..、基础数据报表2五、报表格式表一：2006年---月PDI换件发生实绩一览表（附带KPI变化的说明）PDI不良情况车辆交付情况序号项目当月累计当月累计当月累计发生率（％）件数发生率（％）辆数件数辆数1全部车型系列21系列2系列3表二：2006年－－月份－－车型系列PDI换件最差前10位报表NO零部件零部件数主要不良情况各种不良发生一般原因责任生产厂家单位名称件号调查说明件数厂家10311发卡玻璃升降器厂家224异响1手柄键槽滑扣2－备注：生产厂家栏一个单元格仅填写一个生产厂家，不能填写多个厂家..位报表PDI换件最差前10表三：2006年----月份 -----车型系列累计NO生产厂家责任一般原件数主要不良情况各种不良发生件零部件零部单位数名称因调查件号说明1厂家11338发卡玻璃升降器210厂家10异响5手柄键槽滑扣2－备注：生产厂家栏一个单元格仅填写一个生产厂家，不能填写多个厂家车型系列PDI----换件最差项原因、对策汇总报表表四： 2006----月份NO零部零主要原因分主要对策措施责任生产厂家对策对策日期负责不良件名单位部析临时对策临时对策恒久对策恒久对策人情况件称采用采用号1表五：2006年－－月份－－车型系列PDI返工最差前10位报表表六：2006年－－月份－－车型系列累计PDI返工最差前10位报表第四部分部品品质指标：纳入不良品率（PPM）..一、术语的定义1、纳入不良品：指从产品交付到主机厂开始，到整车入销售库之前，在主机厂各个环节发现并退回的（含成批）的不良品。
包含进货检验、制造过程。
2、交货数量：供应商发交到主机厂的产品数量。
3、收货数量：供应商产品验收后进入主机厂仓库的数量。
4、PPM：英文Parts Per Million的缩写，即百万分之几（不良）。
5、纳入不良品率PPM：供应商的纳入不良品件数与交货数量的比率。
二、适用范围1、包含进货检验、制造过程。
2、适用于东风柳州汽车有限公司从供应商（内/外）采购的部品。
三、纳入不良统计方法基准1、部品在进货检验中发现的不良。
2、部品在主机厂收货后，在制造过程中发现的不良。
3、PDI售前检查批量换件。
注1：总成不良的统计方法：总成上的任何零件的不良都作为总成的不良进行统计。
如：发动机总成发交到总装配厂后，因油堵处漏油而更换油堵1个，则发动机总成统计不良1件。
若对某一台发动机，同时发现几个问题，而只进行1次退修，则只统计1件不良；若该台发动机经过退修，再次交付，又发现问题做退修处理，则再统计1件不良。
注2：存在批退货，退回的一批全部纳入不良品统计范围。
四、计算方法1.计算某供应商某月的PPM值公式：该月不良数量该月交货数量2.计算某供应商某年i月―某年j月的PPM值公式：总不良数量(某年j月―某年i月)总交货数量(某年j月―某年i月)3.计算某年i月―某年j月累积PPM值公式：所有不良品数量（某年i月―某年j月）所有交货数量（某年i月―某年j月）五、报表格式..表一: 最差厂家排序附表二：PPM汇总表-12月）12月至月。
统计数据月累积值（1月处理年度：1主和F(B(所示，计算供应商的纳入不良品率时，分子不包含原因设计工艺性差)1种，不良原因有7如附录的退货数量。
机厂装配损坏)计算和目标验证采取累积方式，即从处理年度的第一个月累积到当月。
ppm1附录..第五部分市场赔偿指标：整车资金赔偿率（％）一、市场赔偿评价指标定义1、故障发生率：指在保证期内处理年度整车售后发生故障发生件数在整车销售量中所占比率。