第十三章组织变革与发展
组织行为学十三章
2019/12/23
组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结 果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老的组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况
参与者 从对现状只作反应，转为创造未来
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“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改 善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它 的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智 模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。
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第十三章 组织变革与发展
团队学习 (team learning) 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标 能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧， 试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和 能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”， 深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见 和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇 谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独 自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出 心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自 由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将 深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论， 共同提高。
管理学 第13章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
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人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
2021自考《组织行为学》考试大纲：组织变革与组织发展
因为一件小事和朋友闹翻的作文你说，朋友之间吵架，真是让人伤心又烦心。
前几天，我和小刘就因为一件小事闹得不可开交，真是觉得像个笑话一样。
事情是这样的，我和小刘一直是好朋友，我们俩的关系好得像亲兄弟一样。
每次一有空，我们俩就会约出来喝茶聊天，或者一起去逛街，反正怎么都能玩得开开心心的。
可是，就因为一件小事，这友谊差点就被撕破了，真是让人哭笑不得。
那天，我俩像往常一样在茶馆里聚会，小刘这家伙，点了好多菜，说是要让我尝尝她的新发现。
结果，等到菜上齐了，我才发现她点的那些菜，都是我特别不喜欢的那种。
比如说，什么辣椒炒豆角、鱼香肉丝，咳，这些我真是觉得一点味儿都没有，光辣得我嘴巴都肿了。
我告诉她，我说：“哎，小刘，我其实不太能吃这些辣的，你能不能点点别的？”她当时就有点不高兴了，瞪了我一眼说：“你每次都这样，别挑剔嘛，都是好吃的！”我当时心里有点不高兴，但也没说什么，觉得朋友嘛，就算是小事，也应该忍一忍。
结果，没过一会儿，我那酸辣的胃痛得厉害，真的是难受极了。
于是我鼓起勇气跟她说：“哎呀，我真的吃不下了，你看能不能换点别的？”这下，小刘更不乐意了，她甚至说：“你这也太挑剔了，朋友之间就该随意一点，非得那么讲究干啥！”听她这么一说，我真的是火冒三丈。
心想：“我挑剔？你是根本不懂我啊！”于是我俩的争执就这么开始了，一来二去的，吵得不可开交，茶馆里的其他顾客都瞪大了眼睛看我们。
我这个人，最看不得别人指指点点的样子，特别是朋友之间争吵时，那种感觉就像是被人用针扎一样难受。
最后，我真的是忍不住了，拍了一下桌子，跟小刘说：“你就这么不顾及我的感受吗？真是没法说了！”小刘也是气得脸色通红，怼了我一句：“那你要怎样？我都尽量照顾你了，你还不满意！”说实话，当时我俩都觉得自己像个刺猬似的，互相顶撞，谁也不肯让步。
争吵完了以后，我跟她冷静了一下，突然觉得这件事真的是有点儿荒谬。
就因为一顿饭的菜不合胃口，就闹得不可开交，这不就像是鸡毛蒜皮的小事吗？我赶紧给她发了条信息，跟她道了个歉，意思是说：“嘿，别生气了，咱们不就是为了开心吗？别让这小事搞坏了咱们的关系。
行政组织学多选题
第一章行政组织学导论二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1、学者们从不同的角度和方法去透视组织，给予不同的定义，目前学界对组织界定的取向，主要有以下几种__ABCD__________。
(A.静态的组织观B.动态的组织观C.生态的组织观D.精神的组织观)2、按组织内部是否有正式的分工关系，人们把组织分为___BD_______。
(B.正式组织D.非正式组织)3、美国学者艾桑尼以组织中人员对上级服从程度、上级对下级权力运用的关系，将组织划分为___ABC__________。
(A.强制性组织B.功利性组织C.规范性组织)4、美国著名社会学家、交换学派的代表布劳及史考特，根据组织目标和受益者的关系，把组织划分为____ABCD___。
(A.互利组织B.服务组织 C.企业组织 D.公益组织)5、从系统论的角度来看，任何一种社会组织大体都发挥三种功能：____BCD____________。
(B.“聚合”功能C.“转换”功能D.“释放”功能)6、组织是一个纵横交错的权责体系，构成组织权责体系的三大要素为____BCD__________。
(B．职权C．职责D．职位)7、世界银行在其1997年的《世界发展报告》中指出，以下几项基础性的任务处于每个政府使命的核心地位，这些使命是_______BCD__。
(B.保持非扭曲的政策环境C.投资于基本的社会服务与基础设施D.保护环境)第二章组织理论的发展二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1、古典传统组织理论的主要代表人物为______AB C___。
(A.泰勒 B.法约尔C.韦伯)2、韦伯对行政组织理论的建构是从权力分析开始的，认为存在着三种纯粹形态的合法权力，它们是__BCD__。
(B.理性——法律的权力C.传统的权力 D.超凡的权力)3、美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有______BC_________。
国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案
国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案国开行政组织学章节测试名词解释与简述答案第一章行政组织学导论1、组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
2、行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
3、非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
4、正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
5、团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章组织理论的发展1、霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
2、“需要层次论”：马斯洛创立的。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
3、帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。
2015行政组织学各章名词解释
第一章 行政组织学导论组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章 组织理论的发展要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
学家，社会系统组织理论的创始者。
帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。
社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
组织行为学各章主观题
组织行为学复习资料第一章1、组织2、行为3、组织行为学4、多学科相交叉性5、多层次相交切性1、简述组织行为学的研究对象，研究范围、研究方法和研究目的？2、管理者为什么要研究组织行为学？3、简述组织行为学的理论体系？4、影响组织中人的行为的因素有哪些？5、请用文字与函数关系式表达行为规律的理论模式并作间要说明？6、说明组织中行为学的性质与特点是什么？7、简述组织行为学与其相关学科的关系？第二章1、案主例研究法2、观察法3、心理测验法4、调查法5、实验法6、心理测验的信度7、心理测验的效度书：1、科学的研究方法具有哪些主要特性？2、科学的研究过程，其中四步骤研究过程是指哪四个步骤？六步骤循环系统是哪六个步骤？3、研究组织行为学的主要方法是什么？4、请说明案例研究法的优点与缺点。
5、什么是观察法？观察法分几类，各自的优缺点是什么？6、何谓心理测验法的信度？保谓心理测验法的效度？7、调查法一般分哪几种，各自的优缺点是什么？8、实验法可分为哪几种？9、进行因素分析提前作什么准备？以某公司办公室主任观察，考核，评价和使用新来职员为实例进一步说明科学研究的系统过程？第三章1、感觉2、知觉3、社会知觉4、自我知觉5、价值观6、态度7、组织认同感8、工作参与度9、个性10、气质11、个性12、性格书：1、什么叫知觉，社会知觉，自我知觉？社会知觉的内容包括哪些？2、简述知觉过程，并说明影响知觉的因素？3、说明知觉差异在管理中如何应用？4、什么是个性，个性本身具有什么性质？5、个性倾向性特征包括哪为些方面？6、何谓价值观，它分为哪几类？何谓态度，有何特征？何谓对组织认同感与参与度，管理者如何提高员工对组织的认同感与参与度？7、何谓气质，气质分哪几类，各类的行学特征是什么？8、何谓能力，何谓性格，各自分哪些类？9、联系实际说明个性差异在管理中如何应用？10、何谓控制方位论，它分哪几类，它在管理中意义与作用是什么？练习：1、社会知觉与自我知觉的关系？2、X理论中如何阐述领导者对被领导者的看法？3、与X理论相应的领导方式与领导行为有哪些？4、领导者对被领导者的看法在Y理论中如何体现？5、Y理论中相关的领导相关的领导方式和领导行为有哪些？6、归因论所研究的基本问题有哪些方面?7、心理学家在实验的基础上得出归因论的几种看法是什么？8、组织认同感对员工的影响是什么？9、组织认同感对组织的作用是什么？10、简述个性质？11、神经过程的基本特征是什么？12、多血质的行为特征是什么？13、胆汁质的行为特征是什么？14、粘液质的行为特征是什么？15、15、抑郁质的行为特征是什么？16、简述个性形成的因素有哪些？试述价值观在管理中的作用？试述个性差异在管理中的应用？第四章1、创造性行为2、群体结构3、弹性的组织结构书：1、何为创造行为，它具有哪些特点，可分为哪几种类型？2、联系实际说明开发创造性行为就具备哪些客观环境？3、联系国际，国内，本地区，本单位和本人的实际，说明当今研究创造性行为的意义和作用4、如何培养和开发自己的创造性？一个善于创造的人应具备哪些客观特征？练习：1、主观特征的自我培养应如何进行？2、本着开发创造行为这一目的，我们如何营造良好的组织环境？3、创造性行为的发挥需要具备的重要社环境有哪些？4、如何加强对知识产权的管理和保护？第五章1、事业生涯2、事业生涯设计3、事业生涯开发4、事业生涯管理5、事业生涯的纵向变动6、事业生涯的横向变动书：1、事业生涯设计与开发应遵循什么原则？2、联系实际说明研究事业生涯的意义与作用？3、事业生涯管理内容包括哪些方面？4、事业生涯自我管理的内容包括哪些方面？5、事业生涯具有哪些特点？6、组织对职工事业生涯管理的内容包括哪些方面?7、影响事业生涯选择的因素是哪些方面？8、说明事业生涯选择的步骤方法？9、事业生涯变动的方向与发展阶段？10、做好事业生涯设计应注意什么问题？练习;1、事业生涯概念的四点说明是什么？2、简述霍兰德决定着人们从事职业种类的六种基本的个性定向。
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组织改革阻力的调查与分析
9、 组织是否把水平基准瞄准世界先进的企业？ 10、所有员工都了解客户的需要吗？ 11、组织是否奖励个体和群体冒险及寻找问题的
根源？ 12、组织有灵活性和合作性吗？ 13、管理层是否与各层员工进行有效的沟通？ 14、组织是否曾成功地实施过其他改革方案？ 15、员工中否对自己的行为负责？ 16、组织决策快吗？ 调查结果总分愈高， 客观上支持改革的动力越大 ， 反之则低。
变革的动力
员工性质 技术 经济冲击
变革的动力
竞争 社会趋势 世界政治
有关概念
改革（change） 使事物或情形变得有所 不同。
改革措施（change plans） 有计划地采取的行动以 促使事物或情形有所变 化。
改革者或改革推动者 （change agent） 充当改革的催化剂并负 责处理改革事务的人。
一个新型风险团队是一家大公司内部的一家 小公司。对于象AT＆T这样的巨型公司，新型风 险团队对于将有创造力的人从官僚体制中解放出 来尤为重要。 AT＆T公司创立了11家风险公司， 其中一家开发了Pixel Machines ,该产品提供了一 种突出功能，即可以在计算机终端上生成高对比 度的图片。这些风险公司经营细心谨慎，并从AT ＆T的官僚体制中获得自主权。
–机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
给现状解冻
理想 状态
现状
遏制力 驱动力
给现状解冻
1. 驱动力：引导行为脱离现状的力量 2. 遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量
知己知彼，因势利导之操作案例
－要戴防护眼镜吗？
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） • 分享（Participation） • 促进和支持（Facilitation and support） • 谈判（Negotiation） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） • 强制（Coercion）
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由 ．保护眼睛 ．应与企业合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏制力：不支持戴的理由 • 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
小范围推广之案例：风险团队
风险团队是用来在组织内授予自由创作能力的 最新技术。风险团队往往被配于独立的场所和设 备，以便于不受组织过程约束。这种风险团队保 持较小规模，以拥有自主权，不出现官僚主义。
群体惯性
组织改革阻力的调查与分析
➢ 1994年，斯瓦特（T. A. Stewart）提出如下组织改 革阻力调查问卷。（P344） 是 3 有点是 2 不是 1 1. 是否由最高领导人发起改革的？ 2. 各层次的管理者都拥护改革吗？ 3. 组织文化是否鼓励冒险？ 4. 组织文化是否鼓励和奖励连续改革？ 5. 高级管理层是否清楚地表达了改革的需要？ 6. 高级管理层是否清楚地描绘了积极的憧憬？ 7. 组织是否用具体的测量方法进行业绩评估？ 8. 改革是否支持正在组织进行的其他主要业务？
组织发展的观念与目标
组织发展（organizational development）
这个术语包括了建立在人本 主义的民主价值观基础上的 有计划变革的干预措施的总 和，它寻求的是增进组织的 有效性和员工的幸福。
❖外显的和即时的：言语抱怨， ❖含蓄的和延迟的：丧失员工忠诚和工作动机， 提高错误，失误，缺勤率
抗拒是改革的反馈与报警系统。
个体抗拒改革的原因
选择信 息加工
习惯
安全
对未知 的恐惧
经济 因素
组织抗拒改革的原因
对已有资 源分配的 威胁
对已有权 力关系的 威胁
对专业知 识的威胁
结构 惯性
有限的 变革点
有计划改革的目标： ✓提高组织适应环境变 化的能力 ✓改变员工的行为。
有效变革计划的特征
无意识的
抗拒变革的人
隐蔽的
幸存者
破坏者
可恶的人
不同意见者
有意识的
公开的
（来自：O'Coonor，1993）
上述四种人对于变革会有什么样的作用？ 应该如何对待他们？
抗拒变革的方式
➢外显的或含蓄的（overt & implicit) ➢即时的或延迟的（immediate & deferred） ➢言语的或行动的（speech & action）
要不要进行改变还决定于需要变革的各种因素的乘积 要大于变革所花的代价， 否则就没有经济意义。
变革的内容
组织结构
工
技
作
任
务术人员列源自特变革的程序勒温三步模型（P339、347）
解冻
移动
重新冻结
变革的程序
• 解冻阶段
–机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否 定，或在一段时间内不再得到巩固。
–机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生 对现状的内疚感或焦虑感。
–机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失 败的恐惧感来创造心理上的安全感。
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。
–机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。
变革的征兆
➢ 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以 致常常坐失良机；
➢ 组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷； ➢ 组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥； ➢ 组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致
使组织停滞不前。 格莱彻尔提出了公式： C=（abd）>x
C指变革， a指对现状不满程度， b指对变革后可能到 达情况把握， d指现实起步措施， x指变革所花代价。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
• 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 淘汰了仍不知道。