中国企业海外并购整合六要素
(完整版)中国企业海外并购流程是怎样的？
中国企业海外并购流程是怎样的？随着社会经济的不断发展，中国越来越多的企业已经不满足于只在国内发展，越来越多的企业把目光放向了海外的市场，也就是我们常说的海外并购，而海外并购不是随随便便就能实施的。
今天，的小编就给大家说一下▲中国企业海外并购流程的相关问题。
希望在以后需要的时候，对大家有所帮助。
▲一、海外并购的概念海外并购是指一国，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个。
海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中"一国跨国性企业" 是并购发出企业或并购企业，" 另一国企业"是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的，、以股换股和发行债券等形式。
▲二、中国企业海外并购的流程▲（一）宏观决策和并购目标的确定▲ 1、根据企业的发展战略和投资规划，确定海外并购的规划企业是否进行海外的并购，应该是根据企业的自身情况来确定的。
(1) 总体发展规划(2) 投资方向(3) 自身的投资能力和规模(4) 国内市场的变动及对策(5) 国际市场的机遇和预判(6) 产业布局的系统性调整▲2、对海外市场的跟踪和并购目标的选择(1) 环境因素(2) 法律环境(3) 政策环境及政府效能(4) 产业环境(5) 税收环境(6) 金融环境(7) 交通环境(8) 竞争环境(9) 资源环境(10) 进出口环境(11) 社会环境(12) 文化环境▲3、成本价格的综合衡量机制(1) 价格：通过国际市场的平均价格水平和该国的目前价格水平做一个比较，如果具有较大的投资价值，我们会进一步了解和考察。
(2) 成本：虽然通过与国际市场相比，具有价格优势，但是如果交通运输、税负、劳动力成本、配套设施等的成本比较高，很可能造成实际价格超过国际平均水平。
中国企业海外并购技巧
中国企业海外并购技巧中国企业海外并购技巧随着中国企业国际化程度的提高，越来越多的企业开始关注海外并购，以寻求更多的市场机会和资源优势。
然而，海外并购涉及到不同国家的法律、文化、管理方式等多方面因素，因此，掌握一些海外并购的技巧非常重要。
本文将介绍一些中国企业在海外并购过程中应该注意的技巧，帮助他们更好地实现并购目标。
第一，明确战略目标。
在进行海外并购之前，企业应该明确自己的战略目标和需求。
是为了进入新的市场，获取新的技术或品牌，还是为了获取特定的资源或分散风险等。
只有清楚了解企业自身需要什么，才能更好地选择合适的并购对象和策略。
第二，进行充分的尽职调查。
尽职调查是并购过程中非常重要的一环，可以帮助企业更好地了解并购对象的财务状况、法律风险、经营管理以及与竞争对手的差距等。
中国企业在进行海外并购时，应该尽可能多地获取信息，充分了解并购对象的实际情况，避免不必要的风险。
第三，选择合适的并购方式。
根据不同的情况，中国企业可以选择不同的并购方式，包括股权收购、资产收购、合资、并购重组等。
在选择并购方式时，应该充分考虑企业的实际情况和目标，在保证风险可控的前提下，选择最合适、最有利的方式进行并购。
第四，合理评估风险。
海外并购涉及到不同的国家法律法规、政治环境、文化差异等风险因素，因此，中国企业在进行海外并购时，应该充分评估风险，并制定合理的风险管理策略。
例如，可以通过合同约束、风险转移、投保等方式降低风险，确保并购顺利进行。
第五，合作伙伴选择。
在海外并购中，选择合适的合作伙伴非常重要。
合作伙伴应该具备良好的商业信誉、实力和专业能力，能够为企业提供支持和帮助，帮助企业更好地适应当地的市场和文化环境。
因此，在进行海外并购时，中国企业应该仔细选择合作伙伴，进行充分的沟通和协商，确保合作双方的利益相互匹配。
第六，积极沟通和文化融合。
中国企业在海外并购中往往面临着不同的文化和管理方式，因此，积极进行沟通和文化融合非常重要。
企业实施海外并购的六种方法和技巧
一、“知彼知己”――在并购前期了解潜在的文化差异和冲突并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。
这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题（包括文化方面的问题）并没有在并购准备阶段发现。
并购后整合团队会处于措手不及的困境。
这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。
对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。
并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。
对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。
通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
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官方网站是：二、“整合愿景”――树立合并后企业的发展方向并进行沟通企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。
企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。
在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。
这在企业并购后的整合过程中十分重要。
上市公司海外并购流程及整合
上市公司海外并购流程及整合上市公司海外并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。
并购大致可分为以下六阶段：一、战略准备阶段战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。
战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。
（一）确定并购战略企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。
并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金来源规划等。
（二）并购目标搜寻基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。
而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。
最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
二、方案设计阶段并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。
（一）尽职调查尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。
尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等；二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况；三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的预测；四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失（二）交易结构设计交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。
交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。
此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。
海外并购整合
海外并购整合海外并购是企业进入目标市场、提升企业价值、增加效益、迅速做大做强的重要途径，已成为我国外经企业“走出去”的新模式。
然而，并购只是一种手段，是万里长征的第一步，要想实现并购的目标，并购后的整合才是关键。
本文结合中国交通建设股份有限公司（中国交建）并购整合巴西康科玛特公司（康科玛特）的案例，介绍整合的概念及内容，探讨整合的具体做法。
一、整合的概念从字面上看，“整”是整顿、整理，“合”是合并、组合，整合是一个动态的过程，并购整合是根据并购目标，对标的企业公司的战略、组织结构和制度、财务、人力资源、文化等做出全面系统性安排，这种安排也可能对并购企业产生逆向影响。
总之，并购整合就是使标的企业与并购企业之间进行充分磨合，以最优组合，共创价值。
二、整合的内容整合内容可以概括为“两方面、三层次”。
“两方面”指“人”的整合和“任务”的整合。
“人”的整合即人力资源的整合，而“任务”的整合则包括战略、组织结构、制度、财务等。
并购整合应以人的整合为出发点，带动具体任务的整合。
“三层次”指顶层设计、公司制度和流程、各项具体经营活动。
顶层设计指的是公司的发展方向及战略规划，解决的是公司往哪里去的问题，并购企业在并购之初就应该对此有所考虑。
公司制度和流程指的是对确保公司正常运转的规章制度方面的整合，主要包括行政、人力及财务等方面的制度，以及对公司审批流程、资金流等方面的流程梳理。
目的在于规范公司的日常运作，满足顶层设计的规划要求。
通过上述制度、流程的梳理，可以为公司的日常生产经营树立一个基本的法则，而更进一步的整合要落到公司各项具体经营活动上，精确到操作层面。
下文从战略整合、业务和技术整合、财务整合、人力资源整合及文化整合五个方面进行具体介绍。
把战略整合放在第一位，是因为并购整合活动本身就是一个战略实施或者实现的过程。
战略整合是对并购企业及标的企业整体战略目标的安排及调整，是综合双方企业各方面资源、考虑内外部竞争条件做出的，以增强企业竞争力、实现利润增长为目的的战略安排。
中国企业如何制胜海外并购
中国企业如何制胜海外并购 2008年10月08日 16:57 《中外管理》中国企业缺乏管理跨国企业的经验，尤其是如何整合并购企业，这是并购过程中最关键的一步。
虽然联想与海尔的国际化之路依然在被人诟病，但毫无疑问，中国企业已经意识到迈开脚步走出国门的必要性，并且，也具备了这个实力。
尽管其中许多中国企业家还无法完全逾越语言和文化差异的障碍，也没有运作跨国企业的经验，但这不能阻挡他们参与世界经济和分享国际利益的雄心壮志。
不过，全球企业强手如林，中国企业在海外扩张之路上所面临的困难、如何解决这些困难以及发展趋势等问题，都有待我们进行思考。
必须抛弃老套路麦肯锡最近发表了一组关于中国企业海外并购情况的统计数据：从2003年到2007年中国以及在境外收购的复合年增长率高达80%左右。
过去收购的海外企业大多集中在亚洲，而现在已经扩展到世界各地。
并购的重点行业在能源和矿产方面，按成交额来看，占据总并购的一半以上。
其次是金融服务业、机械制造业、运输业和食品业。
到目前为止，上市的国有企业在跨国并购上走在最前列，而国家财富基金、非上市国有企业及私营企业只占很小一部分。
并购的目的多种多样，半数以上是为了获取更多能源及原材料，有一些则为了在海外拓展新市场、提高公司运营能力、获取海外品牌及先进技术等。
但如果把中国大陆企业与印度、韩国、中国台湾的企业相比较，则全球化进程远远落后于它们。
例如：中国和印度的前100名企业调查，从1995 到2007年，中国只有17家企业进行海外并购，其中6家并购3次以上。
而印度企业进行海外并购的数量达到31家，其中18家并购3次以上……阻碍中国企业在海外拓展业务的主要因素是：缺乏在海外并购的经验和对当地市场较为陌生，以及无法完全适应西方国家的商业运作规则，使得不少欲向海外市场一展身手的中国企业望而却步。
中国企业在海外并购中并不乏大手笔，但其资本运作意识与手段却略显老套，简单的“要什么买什么”的老套思路，已经明显滞后于中国经济的发展速度，被印度等国家甩在了身后。
我国海外并购及财务整合
我国海外并购及财务整合最近，我国对于海外并购的需求不断增加。
海外并购被认为是扩大国际市场、提高企业国际竞争力的重要途径。
然而，海外并购所面临的风险和挑战也不容忽视。
本文将从海外并购和财务整合两个方面对此进行探讨。
海外并购海外并购是指企业通过购买或者合并国外企业，在海外市场上获得新的经营资源和市场。
海外并购可以实现企业的战略转型和市场拓展，提高企业的国际竞争力，促进企业的可持续发展。
然而，海外并购也面临着各种挑战。
首先，海外并购需要面临外部环境的变化。
政策、法律、文化、语言等方面的差异，给海外并购带来了很多不确定性。
其次，海外并购需要面临国际市场的风险。
不同国家的市场和行业竞争力差别较大，需要企业具备相应的市场胆略和实力。
再者，海外并购需要面临人才、文化的整合问题。
尤其是文化差异和语言障碍对海外并购整合的影响很大。
最后，海外并购需要承受高额成本和财务风险。
投资、运营、管理和反垄断等方面的风险都存在，需要企业具有经济实力和良好的管理体系才能应对。
财务整合海外并购中的财务整合是指企业在并购过程中，对被收购企业进行的各种财务结构整合和协调。
在海外并购的过程中，财务整合通常涉及到税务、会计、融资、债务和股权等方面的问题。
财务整合是实现并购的重要前提，也是企业确保海外并购风险尽可能小的重要环节。
然而，财务整合面临着很多难题。
首先，由于不同国家的会计和税务制度不同，对于同一笔交易可能存在多种处理方式。
其次，海外并购财务整合需要面临汇率风险。
企业在进行海外并购时，需要进行外币资产负债的转换，存在汇率的波动风险。
再者，海外并购财务整合需要面临跨国融资的风险。
在海外并购过程中，需要进行跨国债务的承接和管理，存在汇率、利率和流动性等方面的风险。
然而，财务整合也可以化风险为机遇。
合理的财务整合可以提高企业资产负债表的效益，优化企业的财务结构和税务政策，提高企业利润和现金流水平。
合理的财务整合还可以提高企业的风险管理能力、提高企业整合效率和可持续发展能力。
中国企业海外并购战略
中国企业海外并购战略随着中国经济的不断发展，越来越多的企业开始着眼于海外市场，寻求更大的发展空间和更广阔的市场份额。
而海外并购便成为了这些企业最常见的方式之一。
但是，在实施并购战略之前，企业需要认真思考自己的发展方向、战略目标和实施方式，从而使海外并购成为真正的增长动力，而不是一纸空文的形式。
首先，企业需要认真考虑并购的发展方向。
海外并购需要通过收购或合并的方式，获得海外企业的管理资源、技术、市场和品牌等优势资源，从而加速企业的国际化和全球化进程。
在选择并购目标时，企业需要考虑自身的发展方向和核心业务，以及收购目标的企业文化和管理风格是否与之契合。
同时，还需要评估收购目标所处的市场的发展潜力和前景，以及收购是否有助于提升企业的竞争力和盈利能力。
其次，企业需要明确并购的战略目标。
海外并购是企业拓展市场和提升竞争力的一种重要手段，但并不是所有的并购都能实现企业的战略目标。
因此，在实施并购战略之前，企业需要明确自己的战略目标，以及并购所能带来的实际收益。
例如，企业想要通过并购进一步扩大市场份额，就需要选择那些市场份额较大、品牌较强的企业作为收购目标；而如果企业想要通过并购引入先进管理理念和技术，就需要寻找那些具有新技术和新模式的企业。
再次，在实施并购战略之前，企业需要制定实施方案和实施方式。
实施并购战略需要综合考虑收购方式、资金筹措、人力资源调整等问题，从而确保并购能够实现预期目标。
例如，如果企业选择通过收购的方式进行合并，就需要评估买方与卖方的价值和估值情况，并确定收购价格和交易方式。
同时，还需要考虑并购在全球化战略中所处的位置和地位，以及遵循的法规和法律规定，以确保并购能够得到顺利实施。
最后，企业需要注重收购后的整合和协作。
并购并不是一次简单的买卖交易，它涉及到企业文化、资源整合、人力资源协调等方面的问题。
因此，企业需要在收购后尽快实现整合和协作，通过合理规划和分配资源、建立良好的沟通机制等方式，提高协作效率和合作效果。
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期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进入中国企业CEO们的必抓议程。
若想兑现并购的全部价值，收购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值（synergy value）来兑现付出的并购溢价。
然而，过去的并购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实现他们海外收购的价值预期。
为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了2008～2013年间的30多个、属于不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。
通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的两大最显著障碍。
通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。
海外并购后整合三步骤为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。
如图1所示，每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响：①计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。
②组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。
③执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。
六大成功要素1.调整全球化战略，适应新的商业环境全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估。
全球化战略的制定基于对外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析，而且这些分析评估往往是在交易发生之前开始进行的，以指导并购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划。
但实际情况告诉我们，在海外市场收集信息是极为困难、复杂的，且其困难复杂程度远远超过在国内市场。
因此，在完成收购过程中目标筛选、尽职调查、交易谈判等一系列步骤时，企业必须要对新的商业环境和目标公司有充分的了解。
然后，通过不断的修正和对细节的充分把握，收购方须迅速验证其并购的逻辑，结合被并购企业的实际情况对公司整体全球化战略作必要的调整，为并购后整合提供战略性方向指引。
理想情况下，这样的战略调整也能让被收购公司的高管层参与其中的关键讨论。
中联重科，国内工程机械制造领导企业之一，曾积极寻找合适的海外并购目标，以获得技术与管理经验，拓展海外市场。
2008 年，中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商CIFA。
在并购初期，双方立即就共同的战略目标展开讨论。
尽管当时的战略对话未能完全预料到后来的宏观经济下挫和整合执行过程中的挑战，但双方协作制定而成的全球战略给公司整合提供了明确的方向，避免了后期可能更为高昂的业务冲突内耗，具体包括了：采取差异化定位和双品牌战略，充分利用双方各自在各地的分销网络的同时，允许合并后原先两家公司的产品能够进入更广的区域市场、更多细分市场。
这为中联重科未来并购后整合提供了明确的方向。
2.建立宏大但切实可行的并购后整合目标即便未来的市场战略清晰，为实施整合，将战略转变成宏大但切实可行的目标同样重要。
哪些并购利益应被优先考虑？联合销售、成本协同效应还是技术协作？大型跨国并购往往寻求多重战略目标，这为并购后整合过程增添更多的机遇和复杂性。
然而，企业试图同时追求多种目标的结果通常以失败告终。
明确利益优先级是关键，在具体量化、定义整合目标（如成本协同效益的具体价值），明确预期进度（预期在未来一年、二年、三年能够实现的结果）。
如果目标不够宏大，可直接导致收购价值的损失。
而如果目标不切实际、过于盲目，将难以给于团队一股建设性的引导力量，可能产生负面效应而使价值难以兑现，甚至，不切实际的预期目标也会导致收购价格过高的风险。
由于中国企业并购后披露的整合方面的量化数据十分有限，在此引用巴斯夫收购汽巴精化的案例以展示整合目标设计方法。
凭借其丰富的并购知识和跨国并购后整合的经验，巴斯夫能快速合理评估一项并购交易的协同价值。
在计划阶段，巴斯夫团队自下而上识别出以下多个功能领域的协同潜力，并优先锁定成本协同领域，包括：信息系统、研发、销售、采购，以及合并多个地区的办事处和生产基地。
潜在成本协同效益的总体目标设定为4 亿欧元。
经过数月的高度系统化的整合过程，巴斯夫将成本协同效益预期目标提高了12.5%，至4.5 亿欧元。
根据2011年巴斯夫年报数据统计，巴斯夫最终成功整合汽巴精化，并达到成本协同效益目标。
3.打造具备国际业务能力的团队和组织若想成为具备国际业务能力的团队组织需要两大方面的就位：1）人员，尤其是领导团队，需要具备在国际环境下的工作能力；2）公司治理管控模式，能给予海外业务单元在业务和运营表现上清晰的指引，和管理范畴、流程的说明。
在多变的国际环境中工作，员工需要具备一定的语言技能和开放的心态。
20 世纪80年代，日本和韩国企业不断在海外进行收购，但是始终无法实现他们的收购预期。
究其原因，最关键问题在于语言障碍，文化敏感度较低，以及对不同企业文化接受能力较差。
这往往造成被收购团队的人才流失，这些流失的人才对于公司未来在陌生市场环境下的运营极有价值，他们或许比那些只有本土市场经验的日本和韩国主管有用的多。
最终，日本收购方们意识到他们所要寻找的人才不是仅仅具备商业技能，更重要的是具备国际环境下的工作能力。
中国企业目前也面临着与日本、韩国相似的挑战。
公司的管控模式发展同样需要紧跟公司国际化的进程。
全球化的治理管控模式需要在中国总部和海外分公司之间寻求一个平衡点，进而形成明确的自由决策机制，需要明确总部董事会、总部管理层、海外董事会和海外管理层之间的协调与合作机制，同时明确信息沟通和相关规定流程。
如果相应的公司管控模式在收购兼并之前，或者并购后整合开始阶段没能及时梳理明确，那么将来再改变会更为困难，并可能会由于企业失去积极性、管理变革机会、领导层更换而付出更高昂的代价。
例如，中国某电机设备制造商对于海外收购的业务表现不满，但在并购后初期，业务快速增长之际，并没有抓住机会对海外业务治理问题进行设计和梳理。
其后，由于担心业务中断，公司总部难以采取有效措施来提高信息披露程度、改变决策程序和管理模式。
4.选择合适的整合程度协同效益是获得一项收购真正价值的关键抓手。
每种协同效益意味着不同方面、不同程度的整合。
市场相关的协同效益通常需要收购双方决定如何分工或参与到不同市场领域。
成本相关的协同效益往往需要收购双方进行相关的组织合并或者明确定义如何进行持续的协作，这与市场类的协同效益相比属于更深层次的整合。
简而言之，整合程度取决于公司对整合的目标预期以及对各种已验证的协同效益的优先级排序。
罗兰贝格研究显示：70%～80% 的收购案例中，中国的制造型企业采取的是横向收购。
其中，26% 的企业没有宣布将整合作为其收购后两年内的目标，74% 的企业声称在两年内已开始整合几个职能。
某些公司由于整合力度不足，也造成诸多不理想的收购结果。
例如，整合如果旨在节约成本，而对应组织的高层领导却依然各自独立决策，势必导致运营上存在割裂，难以形成协同。
另一方面，我们在实际项目中发现，某些热情、信心高涨的企业团队将深度的功能整合作为目标，甚至涉及非协同相关领域，进而导致企业主营业务增长良机错失和人才流失。
恰当的整合程度和深度实为关键。
虽然没有一种通用方法可适用各个公司情况，但某些思路值得广为借鉴，以罗兰贝格中国近期某一并购后整合项目作案例说明，客户是一家成立于中国的电动工具制造商，收购了欧洲知名电动工具品牌。
其面临的主要挑战是如何在中国以外、全球高质量要求的专业级市场构建其品牌。
为实现其并购发展目标，公司CEO 仔细研究了被收购企业的长处与短板，决定对公司和被收购子公司部分职能部门进行适当整合，该决策主要有两方面的考量：首先，整合前段市场类职能没有显著优势，无法有效促进专业级产品业务在中国以外市场的增长；其次，从价值链角度来看，部分职能、产品线的协作能进一步增强技术优势，提高资源配置效率，促进业务增长，比方说，中国产品开发部门能够更快、更好地进行标准型产品的开发和生产，德国部门可以更好地了解专业级客户群体的需求。
只有通过双方在运营价值链多个环节紧密合作，充分利用彼此所长，才能在目标时间内、在重点市场投放更多新产品。
5.管理海外被收购公司相关利益方的心理并购和并购后整合将给被收购企业及其客户，供应商等外部合作伙伴带来改变。
通常，改变会导致焦虑、关系的不确定和相互猜疑。
有时，这种情感会被放大，特别是当新的企业拥有者来自不同国家和文化背景。
经常我们可以听到，被收购的欧美企业的员工会担心中国企业会不会有损我们的品牌和产品质量……？是否会将生产转移到廉价的中国……？只为获取技术，是否就不在乎其他部门而关闭公司……？。
正如上工申贝集团CEO 在德国接受采访时所说：这对我们是个巨大挑战，因为当时没有人信任我们。
对此，罗兰贝格曾在某项目中帮助中国企业积极化解海外被收购企业利益相关方对于中国战略投资方的各种猜疑，促进双方的并购整合进程。
中方在罗兰贝格的全程支持下，将管理外方心理情绪因素的考量融入到整合项目各方面具体规划和实施中，重点部分为：确立交易意向之后，立即建立负责总协调的整合项目组，指派人员专职于计划、推进各项沟通和公关活动；积极规划媒体报道，为后续收购的宣布和整合的实施奠定良好基调；聘请目标公司已退休CEO 担任特殊顾问，借助其影响和声望传达可信的收购者声誉；在收购临近完成以及完成初期，及时进行客户沟通，不同阶段采取不同的沟通方式，包括电话、邮件、拜访等，不给竞争对手任何攻击的机会；尽早地传递关键承诺信息（保留欧洲工厂的长期承诺等），并言行一致地落实（对于工厂的设备更新投资等等）；在符合公司发展所需能力的前提下，有选择地尽可能保留管理团队和员工。
整合的最终结果显示，雇员对收购信心大增，并且经过100 天的整合，没有造成顾客和经销商的丢失。
6. 应用系统化的PMI 管理架构和流程对变革和整合采取积极态度，为体现收购价值奠定良好基础，但是系统化执行并购后整合是实现协同和整合预期的重中之重。
在很多案例中，整合的过程都缺乏自始至终的严格执行准则。
其中重要原因包括，在整合的阶段，高层领导人的参与难以保障，因此无法在交易时期获得高关注度和指导。
由此，系统化的执行并购整合需要以下三大要素：一是一支组织架构完整、能力互补的整合项目团队，而且该团队能在需要时获得高层领导决策，二是受人敬重、能力出众、经验丰富的整合领导人，三是行之有效的用于计划制定和执行跟踪的管理工具。