TCL海外投资案例分析(ppt 22页)
tcl案例分析
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL是一家知名的全球化跨国企业，总部位于中国广东省惠州市。
作为一家涉足多个领域的综合性企业，TCL在电子信息产业、家电产业、新材料产业等领域都有着深厚的积淀和实力。
本文将对TCL进行案例分析，从公司背景、发展历程、竞争优势等方面进行深入剖析。
首先，我们来看TCL的发展历程。
TCL集团成立于1981年，最初是一家小型厂家，主要从事磁性材料的生产和销售。
经过多年的发展，TCL逐渐壮大，不断拓展业务范围，逐步进入家电、通信、电子等领域。
特别是在电视产业方面，TCL 凭借着自身的技术实力和创新能力，迅速崛起，成为国内领先的电视品牌之一，甚至在国际市场上也有着一席之地。
其次，我们来分析TCL的竞争优势。
作为一家综合性企业，TCL在多个领域都有着自己的竞争优势。
首先，在家电领域，TCL拥有完善的生产体系和销售网络，能够为消费者提供优质的产品和服务。
其次，在电子信息产业方面，TCL拥有自主研发能力，不断推出领先科技的产品，赢得了消费者的青睐。
此外，TCL还注重品牌建设和营销推广，不断提升品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我们来看TCL在国际化进程中的表现。
随着全球化的发展，TCL积极响应国家“走出去”的战略，加大对海外市场的开拓和投资。
目前，TCL已经在全球范围内建立了完善的销售网络和生产基地，产品远销海外，赢得了国际消费者的认可。
同时，TCL还通过并购、合作等方式，加强与国际知名企业的合作，提升自身在国际市场上的竞争力。
综上所述，TCL作为一家全球化的综合性企业，凭借着自身的发展历程、竞争优势和国际化进程，已经在国内外市场上取得了显著的成绩。
未来，TCL将继续发扬“创新、协作、分享”的企业精神，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
TCL国际市场营销案例及案例分析
TCL国际市场营销案例及案例分析案例主体： TCL集团市场地位：国内彩电领先品牌、国际市场赶超者市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。
市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
案例背景：近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。
这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。
但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司，TCL集团持有其67%股份。
该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。
TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。
TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。
在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
TCL国际化案例分析
TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。
全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。
这种趋势不可逆转，也无可回避。
上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。
到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。
经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。
作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。
然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。
2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。
2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。
一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。
中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。
Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。
为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。
tcl海外并购讲义课件
1.收购德国施耐德公司
2.收购法国汤姆逊公司 3.收购法国阿尔卡特公司
12/6/2014
德国 施耐德
施耐德是一家 113年历史的家 电生产厂家， 在德国家喻户 晓。号称“德 国三大民族品 牌之一”。
12/6/2014
收购德国施耐德公司
收购德国施耐德公司
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2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新 设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司，与德国施 耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820 万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德 的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。 其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL 的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用 权，总面积达2.4万平方米。
12/6/2014
3
TCL公司的简史
1981年 惠阳机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"，TCL的前身。 1985年 中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。 1989年 TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1997年 TCL集团有限公司成立。 2000年 进驻东南亚和俄罗斯，进入中东、非、澳、拉美、远东等国家 2001年 TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。 2002年 TCL集团收购德国施耐德彩电业务。 2003年 TCL正式发布创建具有国际竞争力的世界级企业的"龙虎计划". 同年8月 国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。 2004年 TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业。 2007年 TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电 脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人 民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。
TCL集团跨国并购案例分析
T CL集团跨国并购案例分析TCL集团TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。
在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。
然而，并购背后却显出了资本隐患。
当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。
阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。
“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。
而这时，TCL 在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。
直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。
本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。
但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
基于SWOT的TCL海外并购战略案例分析
——基于SWOT分析法
一、公司简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，首先在深 圳和香港上市。 海外并购战略实施之前（2003年）： 主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为 5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21％。 主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、 冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品 的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、 电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市 场具有领先优势。
一、公司简介
公司的经营范围如图所示：
二、案例简介
1、TCL海外并购战略（即“阿波罗计划”）的提出 时间：开始于2002年4月16日 标志：在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首 届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份 有限公司,引入了新的战略投资者 变化：TCL集团由原来地方政府 单方绝对控股,变成其相对控股、 公司管理层及员工、战略投资 者参股的多元股权结构的现代 企业。（股份制改造）
劣势（WEAKNESS）： 1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式； 2、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放； 3、缺少合格的专业化战略人才； 4、研发技术落后、管理水平低； 5、受本土化制约严重； 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控 制和管理技术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的 瓶颈。
三、SWOT分析
机会(OPPORTUNITY)： 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战 略； 2、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会； 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销 渠道型企业转化； 4、对发展中国家市场的成功开发，取道越南进入国 际市场； 5、良好的社会舆论导向。
二、案例简介
TCL案例分析
五、短暂的利益
通过并购，及全球产业资源及格局的整合，有效避 开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美 国的反倾销政策等。 更为重要的，可以整合全球研发资源。是提供高质 量产品的后盾。 重组后的规模效应，也使中国企业在全球迅速拥有 了“话语权”。而且，供应链和采购方面因最大规 模节省了大量成本。 利用并购企业的原有品牌和市场优势，可以有效的 减少时间成本，规避风险
TCL公司背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国 最大的、全球性规模经营的消费类电子企业 集团之一。 旗下拥有三家上市公司： TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。 目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电三大 产业集团，以及房地产与投资业务群，物流 与服务业务群。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、 新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分 部。 在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国 家拥有近20个制造加工基地。 TCL是亚洲彩电市场最强厂商之一，是全国 增长最快的工业制造企业之一。
六、TCL跨国存在的问题
1 2
难处理的劳资关系 激烈的竞争环境 较大的汇率风险 企业管理的文化差异
3
4 5 6
并购引发的资金漏洞
成本风险
应对策略及启示意义
从总体来说， 首先，需要建立国际化的经营管理体制。 其次，整合和建设全球化的研发体系 再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。 最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值 和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提 升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形 象，并借此提升价值创造能力，增加产品附 加价值。
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Contents
1 TCL以及在越南的投资概况
2
投资环境中有利的因素
3
投资环境中不利因素
4
总结
TCL以及在越南的投资概况
表1 TCL集团2006-2010年销售收入中海外收入占比
单位：亿元、亿美元
年度
2006
2007
2008
2009
2010.I 2010.I—III
销售收入
469.6853 380.7935
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投资环境中有利的因素
表2 越南经济（实际GDP）增长率
单位：%
年度
1992-2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
世界
3.2
2.9 3.6 4.9 4.5 5.1 5.2 3.0 -0.6
373.67
429.19
116.25
353.48
其中，国内销售额 219.0701 214.3726
206.93
263.38
69.76
210.95
占比
46.64%
56.30%
55
59.68%
香港及海外销售额 250.6152
占比
53.36%
人民币年均汇率 7.9718
现价计算）从311.96亿美元上升到971.8亿美元，人均GDP（按美元 现价计算）从402美元上升到2007年的723美元，2009年进一步上升 至1132.6美元。至此，越南已经跻身世界中等收入国家行列，属于中 低收入国家。 • 2009年越南国内商品零售和服务业市场总收入为1197.5万亿越盾，比 2008年增长18.63%，剔除通胀因素后的实际增长率为11.75%。[⑤] 按当年平均汇率1美元兑17065盾折算，2009年越南国内商品零售和 服务业市场容量约合701.73亿美元；按当年人民币兑美元平均汇率 6.8310元折算，约合4793.5亿元人民币，与2009年湖南省社会消费 品零售总额（4913.7亿元）大体相当，高于毗邻的广西、云南两省社 会消费品零售总额（分别为2790.7亿元和2051.1亿元）。
• ―――“一家中国公司在伦敦创业板上市不到两年就决定 退市，因为上市筹集的资金根本没有助于企业发展，大部 分筹到的资金都花到上市公司费用上了，企业海外投资既 没得到市场，也没有得到资金，导致了最后的失败。”
• ―――“平安保险投资富通银行项目的法务工作就是我们 律所做的，这个项目前期对市场调研不够，结果比利时的 一些法律规定导致投资遇到一些问题。”
• 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，1999年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右 ，其国内生产能力已超过300万台 。在这样一个拥有将近4倍过剩产 能、竞争激烈的市场上，TCL历时 不久便站稳了脚跟。从2001年开始 ，TCL越南公司年年盈利。2009年 底，据TCL越南公司总经理王成介 绍，该公司有员工300余人，年产 彩电30万台（越南目前全年彩电销 量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩 电市场占有率在越南已经连续数年 名列前三名，在越南市场属于知名 品牌。
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投资环境中有利的因素
自然地理环境
经济环境因素
社会文化因素
投资环境
基础设施因素
政治环境因素
法律环境因素
投资环境中有利的因素
• 一、自然地理环境因素
• 位于中南半岛东部，北与中国接壤， 西南与老挝、柬埔寨交界，东面 和 南面临南海。海岸线长3260多公里，多优良港口。
• 越南自然条件优越，又是世界第13人口大国，未来可望享受较长时间 的“人口红利”。根据其最新人口普查数据，2009年4月1日人口近 8580万，比西欧头号人口大国德国还多约500万，且人口正处于“黄 金结构”时期，劳动年龄人口（15—59岁）占66%，比非劳动年龄人 口多近1倍，目前全国劳动人口4380万，占总人口的51.1%（中国驻 越使馆经商处援引越南人口统计数据），且在数千年中国文化传统熏 陶下越南国民勤奋程度在全世界位居前列，社会主义国家重视普及教 育的传统使得越南劳动人口识字率高达96%。人口数量大，消费群体 基数大，劳动人口多，素质也较高，劳动力资源充足，因此，越南的 人口红利是实实在在。
• ―――“国内很多大企业的领导拍拍脑袋就‘走出去’， 以为自己在中国做得很成功，在国外也能做得成功，如今 有些投资账面损失已达几十亿美元。”
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引言
TCL集团总裁兼董事长
• 中国企业投资海外有很多失败的案 例，目前想去发达国家“抄底”的 企业，要警惕投资风险。
• 近年来发展中国家对外直接投资大 潮又起，中国站到了这一波发展中 国家对外直接投资的潮头上，中国 对外直接投资的暴涨已经引起了全 世界的瞩目。中国企业对外直接投 资有成功经验，也有失败教训，有 必要对此加以总结。TCL集团从事 海外直接投资实践已逾10年，成 功经验与失败教训兼具，该公司的 经历更具借鉴意义。
TCL海外投资案例分析
组员：
1
引言
• 在全球金融危机环境下，中国企业“走出去”投资并购的 “抄底”冲动渐浓，然而根据中国贸促会经济信息部4月 21日在第三届中国企业跨国投资研讨会上发布《中国企业 对外投资现状及意向调查报告》时指出，迄今为止中国企 业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
美元计价海外销售 31.44
166.4209 43.70% 7.6040 21.89
166.74 44.62% 6.9451 24.01
165.81 38.63% 6.8279 24.28
46.49 39.99% 6.8264
/
142.53 40.32%
/ /
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TCL以及在越南的投资概况
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投资环境中有利的因素
• 二、经济环境因素
• 从20世纪90年代至2009年，越南历年实际GDP增长率均高于世界平 均水平和发展中国家平均水平，2009年更是全世界仅有的12个实现 了经济增长的国家之一。根据国际货币基金组织《世界经济展望数据
库》（IMF，WEO Database）及《国际金融统计》（International Financial Statistics）数据，2000-2009年，越南GDP总量（按美元