管理本质与管理者角色分析

学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解沟通和激励的管理意义；
●掌握达成目标所需的最重要技能；
●明白如何扮演表演者的角色；
●正确有效地做好团队管理；
●有效演绎沟通与管理激励的绝美艺术。

管理本质与管理角色分析
一、管理的本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方面，即从管理之“道”和管理技能两个方面考虑管理的实际工作。

1.管理之“道”
管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。

作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。

如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。

图1 管理的本质
决策过程
决定做什么，也就是明确目标。

实现过程
如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。

2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，必须具备如下技能：
沟通技能
任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。

作为管理者，有好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”之中，得不到组织的支持。

要点提示
管理者必须具备的管理技能：
①沟通技能；
②激励技能；
③考核能力；
④指导能力；
⑤授权能力；
⑥团队建设能力。

激励技能
一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。

采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。

一般而言，激励主要包括两个方面：
对员工的激励。

管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高，没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。

二是员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气。

对上司、同僚的激励。

激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。

对于管理者来说，当有好的想法时，想要别人更好地接受，并且心甘情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。

考核能力
考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。

指导能力
优秀的经理人会把指导能力作为自己综合能力的一部分而加以运用。

关键问题是如何协助和促进他人的发展，其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。

授权能力
权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。

团队建设能力
在管理者的技能中，沟通和激励是尤为重要的两点，也是所有管理者必不可少的本质。

二、管理者角色分析
作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演两方面的角色，一是管理作为，一是关系作为。

管理作为和关系作为是无法截然分开的，管理作为最终也是通过管理者的关系即人际作为来实现，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。

管理者的角色如图2所示。

图2 管理者的角色
1.管理作为
作为管理者，管理作为应该包括四个方面内容：
搭班子
在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。

无论哪一级领导，都会存在一个为其而设的班子，比如，公司总裁配备的有副总裁、助理等，部门经理配备的有副经理、部门助理等，车间主任也会有副主任和关键技术人员。

管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。

搭班子与绩效。

在日常生活中，班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。

比如，一个部门的正职和副职可以配合紧密地工作，充分发挥，就会形成一加一大于二的效用；二人不团结，他们的才能将会被内耗掉，甚至会形成一加一小于二甚至为负的后果。

如果班子没有搭建好，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。

【案例】
培养接班人
在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力
的交接过程中，实现了平稳过渡。

”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两
位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。

反观方正集团，曾经发生了多次人
事地震，总裁、董事长的离职给方正造成极大的损失。

此案例充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。

搭班子与职位约束。

在企业管理中，要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束。

如果副手不能很好地配合负责人的工作，负责人有权更换助手；如果正职屡次更换助手，决
策层就会对其产生不信任，可能将其调离该部门。

只有双重约束，正职和副职才会本着良好的意愿合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。

定方略
战略对每一个管理者都有明确的意义。

制定和了解是不同的概念，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分了解，高层了解战略是为了更好地制定战略，基层了解战略是为了更好地执行战略。

基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，就会处于一种盲目状态，从而使工作陷入被动局面。

制定方略时应当注意两个方面的内容：
不同的层级有不同的内容。

定方略是一个环环相扣的过程。

高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。

战略通过规划支撑，而规划通过计划来实现。

从静态角度来讲，不同的层级制定不同的方略，企业的战略是通过中长期规划来实现的，这些规划都是通过短期、每一件具体事项计划、实现的。

动态角度的层级推进战略。

定方略的过程是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。

只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢地培养出制定规划和战略的能力。

从动态的角度讲，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定的不断磨练、不断积累经验的过程。

因此，每一级管理者都应当具备定方略的能力。

建机制
建机制主要包括以下几方面的内容：
第一，对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。

主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。

第二，整个公司或部门的激励机制，在现有资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展。

第三，对于能够胜任工作的员工，应当有一套完善的发展机制。

带队伍
松下幸之助曾经说，“企业的发展最终还是要靠人来发展。

”只有队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。

带好队伍主要包括两个方面：第一，整合好现有队伍，利用好资源；第二，注意培养队伍，吸收新鲜血液。

要点提示
带好队伍主要包括：
①整合好现有队伍；
②注意培养队伍。

【案例】
日本企业家的三件大事
日本企业家与美国企业家的不同之处在于，不会插手企业具体的经营，主要做三件事情：
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念导入到每一级员工的脑子中去。

管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些
企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。

第二，强调人的概念。

在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。

这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅
要更合理地调配人力资源，还要为企业培养人才。

第三，关系协调。

日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。

2.关系作为
每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成以自我为中心枢纽的关系网络，既有上级，也可能有下属（或者客户）。

即使在企业中,所处的职位没有外部客户，会有内部客户、工作的对象，同样构成下属，或者同僚。

在这个过程里，管理者的关系作为主要包括三个方面：
第一，如何有效地辅佐上司；
第二，如何有效地处理横向联系；
第三，如何更有效地激励下属。

在实际工作中，管理作为和其生活中的行为是紧密相关的，生活中积累的有益经验也可以应用到管理行为中来。