MBA战略管理-组织结构
11643-战略管理-MBA-中国盐业总公司的组织管控案例：结构跟随战略
案例正文：中国盐业总公司的组织管控案例：结构跟随战略1摘要：中国盐业总公司是国内盐行业最大的生产和销售企业，也是盐业中唯一的中央企业。
1999年中国盐业总公司实现“政企脱钩”之后，积极变革，迅速发展。
但是随着企业发展战略的调整，由于组织惯性（如官僚文化）的原因，组织结构无法与战略匹配，导致集团是“集而不团”，无法形成合力，严重影响企业的战略执行，企业面临巨大的经营风险。
为解决这些问题，总经理毛总采取一系列的举措，取得较好的效果。
中盐总公司的组织结构与战略的匹配过程是一个典型的行业性企业向现代化企业转型的例子。
这个案例对企业如何突破组织惯性，实现结构与战略的匹配有一定的启发，同时有助于更深入的理解钱德勒等提出的结构权变理论。
关键词：战略；组织结构；惯性；结构权变理论0 引言中国盐业总公司是国内盐行业历史最长、规模最大的企业，也是盐业中唯一的中央企业，近年来中盐积极变革，取得快速发展，但快速发展的背后，却存在不少隐患，主要表现在集团是“集而不团”，战略布局停留在“收编不整编、整编不改编”的状态，如在运行过程中各成员二级企业仍以本企业的利益为中心；总部与成员企业之间，成员企业相互之间仍是竞争关系，整体形不成合力；集团总部的职能不明确；治理结构紊乱，运营仍带有很强的行政性色彩。
这些问题严重影响企业的战略执行，加上盐行业的下游产业化工行业周期不景气、盐业产能持续扩张的外部压力，使得企业面临巨大的经营风险。
毛总如何解决这些棘手的问题？1 相关背景介绍中国盐业总公司（原名中国盐业公司）创立于1950年，现为国务院国资委1.本案例由中国政法大学商学院朱晓武博士、中国科学院研究生院管理学院的闫妍博士共同撰写，版权归中国政法大学商学院和中国科学院研究生院管理学院共同所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
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第一模块：软技能一、体验领导力项目在课程学习伊始，清华MBA新生一方面接触到课程将是入学导向课程组中先修课——体验领导力项目。
领导力就是动员其她人为了共同渴望愿景而努力奋斗艺术。
领导能力——领导能力是可测量、可学习、可专家、可实践，同步领导能力提高是一种长期、故意识自我习惯学习和培养过程。
本课程着力培养将来具备综合管理能力领导者，通过对学生进行360度领导力评测，使学生在充分事实及量化数据基本上理解自己领导能力长短板，在导师引领下深刻领悟卓越领导者必备五项基本素质，理解提高自己领导力详细办法，认清将来努力方向，从而使学生可以终身学习、持续提高。
二、管理思维与沟通本课涉及管理思维、管理沟通两某些内容。
前者旨在协助学生理解管理最普通原理，形成分析并决策管理问题所必要综合全面思维方式；后者则是个人生活与组织活动中重要动态过程，是管理者实现管理目的核心过程。
本课程基本目的是培养MBA学生管理沟通意识，理解基本管理沟通方略分析框架并提高个人沟通技能。
盼望目的是改进和提高学生演讲、倾听等沟通能力，可以应用管理沟通方略，变化或改进管理沟通过程中思维方式，提高和强化自己影响力和说服力，并可以积极恰本地应用于实际工作，提高工作效率，改进工作效果。
三、领导力开发与组织行为在组织外部不拟定性，内部不稳定性日益增强今天，清华经管学院着力培养将来具备综合管理能力领导者。
MBA企业战略管理
企业战略管理第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
高层管理人员需要有自己新的思路△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
MBA战略管理讲义
M B A战略管理讲义文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
战略管理MBA
战略管理MBA
要深入结合实际
结合实际不只是与书本报刊上的案例结合，他国 案例有不适国情之处，报刊上的案例有不实之处。我 们要结合自己的实践。身入不等于深入，置身自己企 业的实践，也不意味着真正的深入实际，我们要勇于 面对自己真实的问题，勇于分析问题的深层原因，勇 于以改革的方式解决问题。
阵、生产者 矩阵
从低收入行 业退出、进 入有市场潜 力的新行业
人力资源管 理、公司文 化、技术进 步、提高服 务
波特
普雷赫莱德、 哈默、格兰 特、福克纳、 鲍曼、巴顿
战略管理MBA
三、企业战略的关键要素
你到底要什么：
企业愿景
你现在做什么：
产品与市场范围
明天你还做什么：
成长方向
你凭什么做好：
竞争优势
相互允诺
相互允诺
通过革新改变人类的 生活 提供重要的但非经济 性的商品和服务 提供工作机会
主动地参加国家工业政策的 制定
承担促进国际和国内经济政 策平衡的责任
被动地参与社会基础设施的 有计划的发展
被动的参与强调社会问题的 国家工业政策的制定
由政府赞助和支持
战略管理MBA
产品与市场范围
企业产品领域和行业的特点 企业在本行业中所处产品与市场的地位
• 2、战略决策常常要求用一系列综合方 法去整合和管理一个组织。
• 3、战略决策可能涉及组织的重大变革。 计划变革、实施变革都有困难。
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战略管理MBA
我们关于战略本质的看法
整合性管理理论，企业最高层次的管理理 论（管理基础 职能管理 战略管理）
企业高层管理人员最重要的活动与技能 以提高企业对外部环境的适应性，提高企 业系统竞争力，实现企业可持续发展为目的， 把市场机会与企业优势结合起来，赢的市场， 赢的发展是战略的本质
MBA战略管理
分析企业的竞争优势，如品牌、技术、渠 道等。
机会
分析市场上的商业机会，如新市场、新产 品等。
劣势
分析企业的竞争劣势，如管理、人才、资 金等。
威胁
分析市场上的商业威胁，如竞争对手、政 策变化等。
五力模型
潜在新进入者
分析潜在竞争对手的优势和劣 势。
供应商的谈判能力
分析供应商的规模、产品质量 等。
行业内的竞争对手
不同的组织结构适用于不同的战略，例如直线制组织结构适合简单、规模较小的企业，而矩阵制组织 结构则更适合大型、复杂的企业。
组织结构与战略的匹配程度直接影响企业的绩效和竞争优势。
组织结构的演变趋势
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，传统的组织结构已经难以适应这些变化 。
扁平化、网络化、无边界化、柔性化等趋势正在成为现代企业组织结构演变的主 要方向。
聚焦战略
通过集中资源、聚焦核心业务等方市场竞争情况，及时调整企业战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
合作战略
横向合作
企业之间通过合作实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
纵向合作
企业与上下游企业之间通过合作实现产业链整合、提高效率、降低成本。
总结词：以用户体验为核心，打造极致 产品
3. 通过不断的技术创新和设计优化，苹 果不断推出引领行业潮流的新产品。
2. 通过简洁的设计、强大的性能和易用 性，苹果产品赢得了消费者的喜爱。
详细描述
1. 苹果以用户体验为核心，致力于打造 极致产品。
感谢您的观看
THANKS
战略调整旨在提高企业适应市场变化的能力，保持企业的竞争优 势和可持续发展。
应用
战略调整广泛应用于各类企业，根据实际情况对企业战略进行适 时调整和优化，以适应市场变化和实现企业可持续发展。
组织结构设计的基本原则
在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行罗列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或者组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
创建柔性灵便的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或者取销。
框架设计是企业组织设计的主要部份，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
规范设计就是管理规范的设计。
管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。
管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
MBA学位论文中最常用的10个理论基础
MBA学位论文中最常用到的10个理论基础1. 波特的竞争战略理论（Porter's Competitive Strategy Theory）代表人物: 迈克尔·波特（Michael E. Porter）主要观点:波特的竞争战略理论强调企业在市场中的竞争地位。
波特提出了“竞争优势”的概念，并定义了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略旨在通过降低生产成本来获得竞争优势，适合大规模生产的企业。
差异化战略则通过提供独特的产品或服务来区分自己，以便在市场中获得溢价。
集中战略则是通过专注于特定市场或细分市场来实现竞争优势。
理论贡献:波特的理论为企业提供了一种系统化的框架来分析和制定竞争战略。
他通过分析产业结构（即“五力模型”）来解释市场竞争的本质，包括行业内竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
2. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs Theory）代表人物: 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）主要观点:马斯洛提出的需求层次理论将人类的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
他认为，只有在较低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。
这个理论帮助理解员工的动机和需求，从而更好地设计激励措施和员工福利。
理论贡献:马斯洛的理论为组织行为学和人力资源管理提供了重要的参考框架，特别是在员工激励和工作满足感方面。
它还影响了领导力理论、消费者行为理论等领域。
3. 赫茨伯格的双因素理论（Herzberg's Two-Factor Theory）代表人物: 弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）主要观点:赫茨伯格的双因素理论也被称为“激励—保健理论”。
该理论将工作中的因素分为两类：激励因素（如成就、承认、工作的性质）和保健因素（如工资、工作条件、人际关系）。
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企业成长与组织结构
1835年：有限责任公司在英国、美国、法国和 德国诞生——垂直集中化和职能型 76年之后，事业部制（GM和GE首创：斯隆和 杜邦）——多元化扩张 M型组织：战略经营单位（SBU）、矩阵结构、 网络结构
1
组织的变革
• 威廉。怀特对“组织人”的批判：80年代，组织结构 的重组改造（GE的Welch） • ABB公司的巴尼韦克：
战略控制
·组织的整体战略
·各分部的活动和 任务的均衡
财务控制
·制定财务目标 ·评估各分部的 业绩 · 评估各分部的 资本竞价条件
·组织的政策
·总部的作用通过 对各分部的业务计 划进行协商的过程 得以实现
组织的配置
2018/11/20
Mintzberg关于组织的“建筑砖”
• • • • 经营核心（operating core） 战略顶点：负责组织的总体管理 中间联系：中间管理层 技术结构：控制和连接其他人工作程序 的系统的分析人员，如工程师、会计等 • 支持人员：如秘书、书记员、文书、技 术工 • 意识形态：组织的价值观和核心信仰
战略与组织
联想的成长与组织变革
1984年11月，中科院计算所拨款20万元， 11个人成立新技术发展公司 “贸工技”三级跳：先做贸易代理，如 SUN工作站，HP的CAD，AST微机等； 1988年在香港生产电脑主机板，1990年推 出联想电脑。1994年建惠州联想科技园； 进入技术开发，设计出QDI主板，计算机 汉化等技术，强调本土化技术开发：适 用性和易用性 战略定位：做外国大公司不能做或不愿 意做的事，做国内小公司或短视的公司 做不了的事 1988年制订海外发展三步策略：在海外建 贸易公司，目的事了解行情，积累知识 经验；建有开发中心、生产基地和国际 经销网点的跨国公司；在海外股票上市。 产品策略：田忌赛马，做286主机板 开始，打国际较弱的中下市场 人才策略：先“缝鞋垫”，最后才能 给好不料“做西服”。 不断调整组织：1987年前，联想实行 “平底快船”，一专多能，权力高度 集中；1987-92年实行“大船结构”： 集中指挥，分工协作。实行目标管理 和半军事化管理；1993年调整为“舰 队结构”：事业部制，集权与分权结 合 建班子、定战略和带队伍作为管理三 要素 联想销售收入1997年为125亿元，利 润2.67亿元，出口1.86亿美元。
• 组织模式（结构）单一，缺乏创新性
简单结构
• 业主制 • 合伙制 • 小型家族企业
2
职能结构
3
2018/11/20
多分部结构
4
2018/11/20
战略经营单位
2018/11/20
矩阵结构
6
2018/11/20
壳牌公司矩阵结构
7
2018/11/20
网络结构
2018/11/20
组织设计的要素
• 集权与分权：决定经营责任和战略决策 处在结构中什么位置 • 组织构成：结构与经营业务相匹配 • 管理系统：将系统与结构相关联，影响 行为
2018/11/20
集权与分权
战略规划
·年度预算作为主 要控制机制 ·在预算内详细的 逐项进行控制 ·资金分配要支持 公司总部决定的 策略 ·详细的程序和规 则手册 ·强调基础设施和 集中服务 2018/11/20
• 第三代经营战略、第二代组 织模式和第一代管理者
中国国有企业组织问题
• 定员过松，负荷不足，造成人浮于事：行政与后勤人 员过多 • 分工过细，机构臃肿：延长工作流程，责权关系紊乱， 效率低下 • 主要和关键职能不突出，组织适应性差
– 协作程度差，附属性职能挤占主体职能 – 生产性职能偏大，经营性职能薄弱 – 缺乏战略协调功能
– 我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只能保证 他们在工作中发挥5-10%的能力。
• GE的 Welch：
– 我们的目标是建立一个能让员工自由发挥其创造力和体会到 真实的成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作 环境
• 目标：建立一个有足够灵活性的、有创造性的学习型 的个性化组织
组织与发展的矛盾
协调机制
• • • • • • 相互协调（非正式方式） 直接监督 工作程序标准化 产出标准化 技能标准化 理念标准化
责任中心的不同类型
• 成本中心：控制劳动力、材料、服务等 成本 • 利润中心：控制利润 • 投资中心：控制投资收益
激励制度考虑的因素
• 对公司业绩的贡献：定量和定性测量 • 行为类型：鼓励创新、自信，协调合作 • 差别待遇，鼓励发展