南京脆而爽食品企业发展规划书

南京脆而爽食品企业发展规划书概要2016年中国经济将面临结构性与周期性因素叠加的双重挑战，一方面，决策层开始着手推进对中国经济长期发展过程中累积的深层次结构性问题进行系统性修正；另一方面，货币、债务与产能的周期性调整将在2016年触底，真正意义上市场出清的大幕正在拉开，企业倒闭潮、行业性失业潮以及工资福利的萎缩将层层传导。

首先，结构性与周期因素的双重叠加，将引发新一轮企业倒闭潮。

企业倒闭潮的出现，主要源于以下四种力量的推动：债务性出清：到期债务偿付压力与坏账集中清理将把一批高负债的企业推向破产倒闭的深渊；需求端萎缩：持续萎缩的外部需求与疲弱的国内需求将使低竞争门槛的传统行业类企业经营陷入困境；效率型挤出：转型升级的结构调整与新兴技术应用倒逼低效企业退出市场；政策性调控：发展模式转型下的行业标准升级将彻底斩断“三高”企业的生存之路。

可以看出，2016年是微小企业的寒冬之年，企业如何逃出厄运？那么，企业只有回归市场，进行经营性和技术性和模式创新才是唯一出路。

其实，任何企业都是一样的，必须把自己逼向市场，向市场要销量，要效益，要渠道，要生存，才能存活下来，并谋求发展。

2016年对热衷创新的企业来说反而是一个机会年。

半天的时间考察，洞察到了脆而爽企业的优势在于有一定的市场基础，有长期以来积累的渠道优势和稳定的销售终端，企业也有一定规模，弱势方面是尽管经历10多年创业但没有积累品牌效应，没有核心产品，终端网络有一定局限性，首先，区域性突破不明显，要想提升企业发展的约制性因素很大，如何发挥企业潜在优势，变劣势为优势就是要创新产品，创新终端，创新营销模式，需要引进技术和产品，人才和创新机制。

走出一条符合脆而爽的生产要素和营销要素，要向品牌要规模，向市场要效益，走品牌发展之路。

一、总体规划(2016-2020白皮书)1、2016年AK卖场上架3-5个产品，投入费销比持平，在全国建立营销网络，依托脆而爽加工建立生产基地，新市场当年销售收入500万，费效比持平（营销总费效比为40%）。

2、2017年销售收入1200-1500万，盈利率为10%（费效比为用30%）。

3、2018年实现销售收入突破2000万，纯盈利10%以上.4、2019年销售收入3500万，纯盈利400万以上。

5、2020年销售收入5000万，纯盈利600万以上。

6、第一期启动资金为200-300万左右元，包含营销费用及部分设备投入，用于生产和营销启动资本金（利用好现有设备，添加一台压榨机，搅拌机和全自动填充机,新增设备投资50万）。

7、成立独立核算的事业运营部（小包装运营部）。

8、二、企业经营思路1、公司立足于调味品及休闲食品行业的发展方向，以生产半成品和成品小包装酱腌菜系列、养生姜、大蒜系列为主基调，产品具备差异化功能，形成自主研发、生产、销售三大体系。

2、由企业最高管理者聘用运营总监（cco）负责制进行企业的运营，根据规划下达年度指标并考核其工作业绩。

3、运营总监负责企业全面的经营管理，并对股东负责年度完成两个目标，一个是总任务销售目标，另一个是盈利目标。

4、公司下设营销中心、生产技术中心、人力资源部、财务部，兼顾品控部和物流部。

三、组织架构1、营销中心：负责完成公司的年度计划，提高产品的市场占有率，并且按公司规划实现销售收入的合理递增（年度200%以上）。

2、生产技术部：按照国家食品行业规定生产合格产品，按时完成公司下达的生产计划。

管理好车间的日常工作，保持生产设备的完好状态。

3、人力资源部：负责引进本行业优秀的职业经理人，做好团队建设及文化建设，并协助各部门实行绩效考核。

4、品管部：负责产品的质量抽检工作，减少不合格率（报废率控制在0.5%）。

5、财务部：为公司的产品在生产、营销过程中提供合理的财务服务，按月做好财务报表，提供理财依据。

协助公司对外尽可能进行融资，保证财务的正常运作，力争按规划实现并确保盈利指标控制。

6、采购部及物流：负责产品的原材料的采购工作，保证其成本的逐年递减。

组织机构图：（略）四、战略规划及发展方向1、公司设计的是品牌战略路线，前期考虑市场占有率，后期考虑以品牌占领市场，以锦田为品牌切入点。

2、以市场精细化管理为依托，5年间的营销目标为实现区域全面占领，部分省区重点占领，在全国要有3-5万个零售终端，产品占有率达到5-10%，主渠道为ＫＡ、特通、BC类终端，副食士多店、餐饮。

3、第一年江苏市场以全国为样板，快速辐射全省，在全国市场招商。

4、第二年在长三角及长江中游区域进行ka及BC类商超的市场运作，全国招商。

5、第三年启动东北、西北市场ka及bc类市场开发。

6、第四年启动华北、中原abc市场。

7、第五年启动全国市场，实行大范围终端布局，每一个省有2-3名人员跟进，设立办事机构。

五、战略实施要点（一）人才是战略成败的关键1、人才的招聘与选拔。

食品行业是一个比较特殊的行业，还需要具备该行业的专业知识。

在人员的选拔上不唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。

在企业的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为企业服务。

公司高层管理人员要打破工资结构，特殊位置考虑高薪引进人才。

2、员工的培训与考核。

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。

对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。

对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、企业规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。

加强员工的责任感、使命感，使企业的发展具有足够的动力。

3、考核是对员工的工作做系统的评价。

未来公司将会通过《岗位绩效考核方式》作为贯通公司考核工作的主线，以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、企业都受益。

（二）制度是战略实施的保证1、制度的制定制度要具有针对性、可行性和长期性。

总的来说可分为工作制度和奖惩制度。

前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。

2、制度的执行有了严格制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。

制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

（三）文化是企业的灵魂企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带，企业文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。

在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。

六、战略实施的步骤（一）做好企业品牌建设，拟分三步走第一步：新产品结构生产正常化，产品导入样板市场渠道，以经销商为营销主体。

第二步：区域品牌建设，形成主销区及副销区多种形式卫星板块。

第三步：市场覆盖率考量，形成二级、三级市场全覆盖网络，华东市场以江浙沪为主体。

第四步：外埠市场以华中为主流市场，以江浙沪为第二圈层。

第五步：产品外延市场至华东，华南，华北市场及全国。

七、体制管理措施：行政机构：1、实现扁平化管理，加快管理流转程序，在公司制定的基本框架下灵活机动，驱动各项工作展开；2、管理不搞特殊化，人事权由公司人力资源部和总经理决定。

3、工资制度标准化；经营目标：1、最小化利润率为10%，首年可以不计利润。

2、生产包干费用8%，（生产管理人员及员工工资、工程维修、物流）3、行政办公管理费用及福利费3%，（管理人员工工资，办公费用）4、营销中心费用25-30%，（销售所有费用、办公、差旅、展览展示、宣传、工资分配）。

5、原材料费用42%，（原材料、原辅料、包装材料，水电煤）。

6、市场导入费用另加10%，（促销品、客群）。

管理目标：1、年营销目标年度增长率200%以上。

2、实行部长责任制，实行绩效考核。

3、生产部、物流部、财务部、营销中心实行月报表制4、财务与物流原则上每月一次盘点，准确报告财务及库存状况。

产品价格体系（略）八、成本控制措施1、所有原材料、包装、物流均采取招投标模式。

2、运输中转措施，以本土化为销售主体，占总销量75以上，以省会为中心的中转代理商为发展主抽，减少长线路和二三级市场给物流带来的运输成本压力。

3、以目标市场来控制费用，核心市场为湘鄂苏地区，主流市场江浙沪，基本控制500-800公里半径。

九、财务管理目标1、每个月的综合成本管理及预告。

（不单纯为财务报表）2、盈利率的目标控制及预警制度3、建立月底前按月预交公司利润制度；十、薪资制度：1、企业管理者级别：基本月薪+岗位+绩效，完成年度任务奖励1%。

2、总监级别：月薪+绩效+提成。

3、市场部级别（招商部及同等市场级别）：月薪+绩效+提成。

4、其他部门经理：月薪+绩效+年终奖。

（区域市场经理参照该标准执行）。

5、其他特殊岗位（技术岗位可上调至其他部门经理标准）。

6、一般员工1800-2000元+年终奖。

7、一线员工工资1200-1800元，每年递增5-10%，8、每一年为一个增长区间（视其效益而定，一般在5-8%之间）。

十一、销售目标管理1、当销售收入达到2000万以上时，营销中心可独立核算，设立运营总监CCO，对企业管理者负责完成全年目标。

2、营销中心有相应的独立核算体系，采取营销费用打包模式。

3、营销中心对年度目标及利润目标负责，并严格实行考核。

4、营销中心一年两届的全国糖酒会必须参加，展示产品形象，可扩大产品及企业知名度和发展后劲。

5、产品定价将高于半成品定价的30-50%以上。

十二、创新管理：1、产品、机制创新带来高速发展，引资，产品科技基金项目申报，专利技术开发，高新技术企业申报，可以获得贡献奖，奖励标准另订。

2、重奖创新人员、也包含有重大贡献人员，按效益原则给奖励和提拔。

奖励方式可以境内境外旅游，汽车甚至住房首付。

3、融资与创新所带来的效益分成：按8：2系数分配，公司得8，私人得2。

十三、股份奖励：1、部门经理以上岗位给予总5-10%期股，按年度指标完成情况股份最高不超过20%。

2、有特殊贡献者，公司可以根据贡献大小给予期股奖励，在公司扩股时其中期股部分可以列入新股东身份或投资人。

3、公司用于鼓励员工的比例可以达到20%，主要用于高管、中层管理及特殊贡献者。

4、上述方案为公司发展中的纲领性文件。

十四、新厂房设计及建设方案(2018年扩大产能)土地面积：20余亩，按30%面积绿化。

厂房功能：车间、职工宿舍、食堂、办公楼、库房等。

建筑风格：园林式建筑实施：实行半成品与成品生产的彻底分离，腌制、切断、配料及洁净生产区、库房流水作业，降低运营成本。

1、建立一个酱腌菜研究所（按国际化标准深度研究，技术开发，应用新工艺，发挥技术中心作用，推进乳酸菌发酵应用）。

2、建立一个酱腌菜博物馆展示厅，让客户参观客户了解调味品文化和公司发展轨迹。

（1）、历史展示，调味品的起源（2）、调味品文化（3）、调味品未来发展趋势3、厂区规划：（1）、进入厂区大门就是一尊“脆而爽”塑像，展示品牌形象。