薪酬管理(第四版)刘昕第5章薪酬水平

薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型
薪酬战略
怎么 制定？
薪酬目标
雇用员工 挽留员工
激励员工
薪酬体系 设计概念
外部平等
内部平等
员工平等
考虑因素 与活动
与其它雇主的工资 与福利实践的对比 ——工资调查 ——福利调查
决定组织内工作的 相对价值 ——工作分析 ——工作描述 ——工作评价
l 非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工
程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
………
薪酬调查问卷节选（3.2）
1、有保障的奖金 相当于多少个月的 基本薪酬？
管理人员
¨有 ¨ 没有
¨有 ¨ 没有
个月
¨有 ¨ 没有
¨
个月基本薪
酬
¨
RMB
¨
个月基本薪
酬
¨
RMB
¨ 薪酬
个月基本
¨有 ¨ 没有
个月
¨有 ¨ 没有
¨
个月基本薪
酬
¨
RMB
¨ 薪酬 ¨
个月基本 RMB
¨ 薪酬
个月基本
¨有 ¨ 没有
个月
¨有 ¨ 没有
¨
个月基本薪
酬
¨
RMB
¨
个月基本薪
酬
¨ RMB
¨ 薪酬
个月基本
薪酬调查问卷节选（3.3）
¨ 根据基本薪酬百分比
确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
%基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨
%股票价格折扣
¨
年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
□ 贸易
□ 制造业
□ 房地产业
□ 其他行业（请注明）：
4. 公司主要股东及其所占份额
，
，
5. 中国本土员工数量： 北 京
上海
广东
□ 管理层：
□ 非管理层：
□ 操作层：
6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员：
* 注：
l 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。
内部测试
收集信息的方式还有电话访谈、派出调查人 员实地访谈以及集体访谈。
补充：调查方式
企业之间相互调查 通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关 系的适合、HR协会、沙龙） 委托中介机构调查 是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪 酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的或者属于新兴企业、专业） 采用媒体公开信息 是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术 团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体 上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考 问卷调查通信调查 对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约20%—25%的企业采用正 式的问卷调查方式。
与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性： 劳动力无法储存； 劳动力随劳动者的工作能力而变化； 劳动力供给者在工作的过程中控制自己实际提供的劳
动力服务的数量和质量。
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论百度文库
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
• 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式 所采取的非货币形 式
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • 日期 • 工作 • 个人 • 薪资
国际资料
实施阶段——设计调查问卷 使用方便、详细、时间有效性
设计技巧：问卷易读、易懂、易回答；问题 和每一页纸标上页码；每一问题只提问一个 信息；有开放式问题；关键字句加横线或加 黑；有联系方式等。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
劳动力供给理论及其启示
理论
保留工资 理论
人力资 本投资 理论
工作竞 争理论
推论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
怎么办？
薪资水平会影响企业 的招募能力。
一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。
从调查的组织者来看，正式薪酬调 查可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬 调查和政府薪酬调查。
一、薪酬调查概述
薪酬调查的目的： 调整薪酬水平 调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理实践的最新发
展和变化趋势
二、薪酬调查的实施步骤
准备阶段
设计调查问卷 并实施调查
调查结果分析 结果分析报告
怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用：
（一薪）酬如水何平理解及薪其酬外水部平及竞其争外性部决竞争策性
• 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相 对于竞争对手的薪酬水平的高低。
• 外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低 以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力的大小。
（二）薪酬水平及外部竞争性的作用
国际：跨越几个国家
仅对于关键 仅对于关键 有时
技能或供给 技能或供给
短缺技能 短缺技能 back
选择所要收集的薪酬信息内容
基本薪酬及其结构 年度奖金和其他年度现金支付 股票期权或影子股票计划等长期激励
计划 各种补充福利计划 薪酬政策等方面的其他信息
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质
个月
非管理人员
¨有 ¨ 没有
个月
操作人员
¨有 ¨ 没有
个月
2、浮动奖金
✓
过去12个月支
付的浮动奖金相当于
多少个月的基本薪酬 ？ 3、销售佣金
✓ 你公司是否有销
售类员工？
✓
你公司销售人员
是否有销售奖金或佣
金？
✓ 如果年度销售目 标完成，则销售人员 可获得的目标佣金大 约是？
✓ 在过去12月中实际
获得的年度销售佣金
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
准备阶段
根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调 查的必要性和实施方式；（利用第三方完 成薪酬调查工作）
选择准备调查的职位及其层次； 界定劳动力市场的范围，明确作为调查对
象的目标企业及其数量； 选择所要收集的薪酬信息内容。
选择相关市场的竞争对手
相同的职业或技能。 同一区域的员工。 相同的产品或服务。
¨ 授予10年后 %
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年
月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨ 根据基本薪酬百分比
确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
¨
%基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨
%股票价格折扣
¨
年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
一、薪酬调查概述
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。
薪酬调查能够提供一个组织在制订 相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种 政策转化为薪资水平和薪资结构的时候 所需要的资料。
一、薪酬调查概述
从调查方式来看，薪酬调查可以分 为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种 类型。
• 二、薪酬水平及其外部竞争性决 策的类型：
（一）薪酬领袖政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
（二）市场追随政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
（三） 拖后政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
（四）混合政策
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
• 一、劳动力市场对薪酬水平决策 的影响：
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
企业参与运行的三大市场
劳动力市场运行的基本原理
劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、 工作条件等）和雇用水平（雇用人数）。
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
¨ 授予5年后 %
¨ 授予6年后 %
¨ 授予7年后 %
¨ 授予8年后 %
¨ 授予9年后 %
¨ 授予10年后 %
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年
月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
为诱导人们通过培 训去胜任更为困难 的工作，就必须为 受训者支付更高的 薪资。
在既定工资水平下，劳 动者是根据个人的资格 来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程 度越高，则雇主在培 训方面所要支付的费 用就越高。
二、产品市场对薪酬水平决策的影响
三、企业特征要素对薪酬水平决策的影响
第三节 市场薪酬调查
4、股票期权 ✓有资格享受股票期权 的员工类型 ✓ 期权授予频率
✓ 期权授予基准
✓ 股票期权计划（请提 供文本复件）
ａ 享受员工类型 ｂ 最高可能数量 ｃ 股票价格或折扣 ｄ 期权年限 ｅ 授予时间表
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年
月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
薪酬调查问卷节选（3.1）
一、 一般信息
1. 公司名称：
2. 联系方式： 第一联系人
第二联系人
姓名：
职位：
电话：
传真：
通讯地址：
Email地址：
3. 行业类型：
□ 银行业
□ 石油／化工／能源业
□ 建筑业
□ 医药保健业
□ 消费品行业
□ 零售业
□ 跨行业集团企业
□ 电信业
□ 高科技行业
□ 交通业
□ 保险业
决策
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
—工作内容 —工作结构
决定从事某项任务 或工作的人的相对 价值 ——业绩工资 ——红利 ——激励工资
—工资组合的调 整
约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场
2020/11/22
Page5
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• •
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟， 双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
相关劳动力市场：地域范围与不 同种类员工的关系
地域 生产 办公室或 技术 科学家和 管理专 高级管 范围 人员 行政人员 人员 工程师 业人员 理人员
本地 最可能 最可能 最可能
地区 仅对于供 仅对于供 最可能 最可能 可能 最可能
给短缺或 给短缺或
关键技能 关键技能
全国：整个国家
最可能 最可能 最可能