培训体系建设模型(超实用)
2023年培训体系设计与需求分析：模型、步骤与原则
2023年培训体系设计与需求分析：模型、步骤与原则近10年的时间，培训技术有很多的创新与变化，但是这么多年，培训体系的架构似乎到目前为止，还在延用7、8年以前的思路。
培训体系设计价值链全景图为了让你更好地理解培训体系的全貌，南哥绘制了以下的“培训体系设计价值链”的全景图。
就目前而言，多数公司是参照这个架构去设计培训体系的。
其实这张图，对于多数培训者而言并不陌生，这是典型的基于能力模型的体系设计方法论，在这张逻辑图中有一个非常重要的命题需要严肃地审视，以这张培训体系的设计全景图中的核心输入是“能力模型”，因此在这里有两个重要的问题，需要引起体系设计者的思考：•从能力模型的输入端到用户端，需要大量的资源的投入，如何确保这个投入是准确的，如何减少层级递进所产生的损耗是一个重要的命题；•优质的体系设计应该遵循以“用户”为中心的设计原则，而在这张全景图中并非如此。
场景化培训体系设计模型因此，在培训体系设计的时候，我们如何才能做到以“用户-学员”为中心的设计逻辑呢？在此我们创建了ALO场景化学习的关键模型，如下图：A-应用场景：是指员工对“技能与知识”的使用场景，也就是说员工在具体的工作已经遇到或者在未来可能遇到的问题，以及员工为了解决问题所需要具备的解决问题的流程、解决问题的工具、解决问题所必须的各项知识。
L-学习场景：是指用户以怎样的方式去获取这些必要的知识或技能，这里包括了课堂培训、岗位教练、在线学习等多种方式。
O-运营场景：为了提升培训与学习的效率，培训发展部如何让培训有序以及如何整合各项资源，能够让学员在“学习场景”中，尽可能地掌握“应用场景”中的各项技能或知识，并最终评价用户是否真正地掌握了预设的教学目标。
ALO学习与发展设计模型的一个重要变革：是重新定义了培训各项工作的优先顺序，也就是说距离圆心越近，其优先级就越高。
学习设计的第一步是知道你的用户是谁？然后弄清楚你的用户在工作中遇到怎样的能力问题，其次是基于这些能力问题设计良好的学习体验，赋能于用户，最后做好培训体系的全面运营与管理，这就是ALO模型的核心逻辑。
培训体系建设方案
培训体系建设方案（草案）1．公司培训的定位：在明确公司战略管理、运营协调、职能支持等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。
作为公司本部的人力资源部，在承担公司本部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。
明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。
基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。
因此，人力资源部只能在逐步完善和强化管理水平和管理职能，建立公司的培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源管理。
目标推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台；培养一批公司急需的中层管理者；通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能。
提2-4 积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。
培训体系建设策略第一阶段3-1-1 制订并完善培训管理制度。
根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。
明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。
3-1-2 建设培训管理团队。
成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。
提升团队的培训管理意识和水平。
通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。
3-1-3 组建内部培训师团队。
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。
培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和SOR系统专业培训师。
培训体系模型及核心要素
培训体系模型及核心要素
一、培训体系模型
培训体系模型是指企业培训工作的一种设计理念，它在培训理论框架下，以人为本，围绕培训目标和任务来进行整体布局，指导企业培训工作运作，为企业实现更高效培训目标提供支持。
1、培训目标：培训目标是企业培训管理的核心，其内容应该与企业实际绩效有关，并且要在可实现的范围内确定。
2、培训阶段：企业培训过程按照指定的培训目标，设计完整的培训阶段，并将每个阶段的活动分解到各环节里，保证培训顺利实施。
3、培训资源：培训资源包括人力、物质、设施等，企业应根据培训目标和培训阶段，准备充分的培训资源，以保证培训效果最大化。
4、培训指标：培训指标是评价培训效果的重要标准，企业可以按照培训目标和培训阶段，设定具体的培训指标，以便对培训过程进行评价。
5、培训方式：企业可以根据培训目标和培训阶段，确定合适的培训方式，以保证培训效果最大化。
可采用的培训方式包括传统培训方式、网络培训方式以及培训市场等。
二、核心要素
1、定位要素：企业培训体系的核心要素包括定位要素、制度要素和资源要素。
定位要素指培训的定位，包括培训目标、培训对
象、培训内容、培训时效性、培训费用等。
2、制度要素：制度要素指培训管理体系的基本制度，包括培训处组织构架、培训阶段的设定、培训控制程序、培训质量控制体系等。
3、资源要素：资源要素指与培训相关的资源，包括人力资源、物质资源、财务资源、设施设备、软件设备等。
培训体系搭建方案 培训体系架构图
培训体系搭建方案培训体系架构图巴思特健身培训体系方案前言公司现有培训体系不够完善、深入，企业文化培训只停留在企业简介部分，没有深挖企业更深入的部分，企业的布局、企业的员工风采、企业的发展历程、企业的核心人物、企业员工的成长路径，可提供发展平台，没有展现。
业务培训为初级话术培训，产品知识培训较少，缺少一对一老带新，缺少精典案例分享。
缺少阶段性业务梯队培训，管理培训。
整体缺乏系统设计。
为了能够更好的让员工了解企业，让企业更好的吸引员工，使企业在高度竞争的市场环境中获胜，使人才在企业里发挥自己的优势，给员工提供更好的发展平台，使员工与企业共同成长。
让员工找到归属感、成就感，让企业在行业中激流勇进，乘风破浪，特制定此培训体系，以提升公司的核心竞争力。
第一章目的及原则目的：满足员工自身发展的需求，满足企业提高市场竞争力的需求。
原则：1、认识企业，认同企业文化，提高业务素养及管理素养。
2、培训要贯穿员工整个职业生涯，为员工的知识、技能、能力、发展提供帮助和依据，并做为晋升考核的重要组成部分。
3、尊重个体差异，根据岗位有所侧重，方式灵活多样，通过情景模拟、游戏互动、案例分析等调动学员的积极性和主动性。
4、阶段性考核评估，总结归纳经验与不足，不断完善及提升。
第二章职责分工人力资源中心： 1、负责整体培训计划的制定与监督。
2、负责培训调研及评估、反馈。
3、负责培训的组织与资料收集及档案建立。
4、负责入职培训中企业介绍及企业文化、制度、公司概述部分。
业务部门： 1、负责员工老带新带教的具体实施。
2、经典案例的分享与资料留存。
3、日常业务培训。
公司高管（总监以上）： 1、管理能力日常带教。
2、组织能力培养。
3、公司发展规划布局与日常课程设计结合的审核。
4、外部培训方向的把控。
5、高难度业务分析与解答。
第三章培训的整体框架一、入职培训（人力资源部） (一)、企业介绍、企业文化、制度、业务概述培训 1、企业介绍及文化（巴思特的释义、巴思特企业概述、巴思特环境、巴思特设施、巴思特服务、企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗旨、员工晋升通道、员工风采、企业荣誉、企业核心人物介绍、员工成长历程介绍例从员工升为店长的人物简介） 2、相关制度 A、人事制度 B、行政制度 C、薪酬及绩效（可统一介绍部分） D、运营体系制度 (二）、业务培训（人力资源部组织，店长、业务骨干进行） 1、基本话术培训、礼仪培训、专业知识培训。
培训体系模型
培训体系模型预算牵引模式：是把培训预算作为培训打算的前提条件，按照企业生产、销售或职职员资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，打算和实施培训。
此种方式适合于差不多建立了良好的培训治理模式、有完善的培训历史基础数据的企业。
许多处于培训初级时期的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式。
层级治理分制模式：是指按照企业内部治理权限分配培训资源，打算和组织培训项目。
与预算牵引模式有相似之初，或者讲是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式。
尽管这与基于企业进展的岗位需求和职员能力评估匹配培训资源的治理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，然而不能否认的是，许多企业在现实中确实是如此分配培训资源的。
岗位课程类不划分模式：是按照培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程打算。
在此种模式下，培训治理人员所关注的焦点容易集合在培训活动的产出环节。
如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入明白得，并主动查找二者之间的匹配性，在合理的培训投入和获得较好的培训成效等方面，能够在局部取得令人中意的结果。
顾咨询型模式：把企业培训部门看作企业内部培训供应商，以顾咨询的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，并组织实施。
培训对象在那个模式下有参与设计、选择等权益。
模型表达为：所罗门型模式：因英国经济学家所罗门倡导而得名——将培训部门看作是企业的战略促进者。
用模型表达为：关键因素模式：此方法要紧关注培训活动中的关键因素，以此为要紧矛盾寻求资源匹配和解决方案。
这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类不划分培训模式。
模型表达为：学习型组织模式：圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中所倡导。
其要点是：系统摸索自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习作为企业培训体系，学习型组织模式能够在观念上给予牵引，在治理中显得难以具体操作。
系统流程模式认为：培训体系是一个连续的流程，包括----定义能力要求、明确培训需求、制定培训策略、打算和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训成效。
培训基础模型
5.2 摩托罗拉公司培训特点
培训渗透到各个员工层次， 强调车间操作工人的培训
部门经理具有的培训只能 是对其绩效考核的重要方 面
大大提高了员工满意度， 但成本风险较大
摩托罗拉大学的课程设置 多种多样，是一个知识、 技能、文化、态度培训面 面俱到的培训机构，更是 企业的战略部门
六、课程互动环节设计方法
3.2.5质量经理的胜任素质模型
质量经理胜任素质模型
职业素养
知识
能力
•成功欲 •坚韧性 •自信心 •忠诚度
•公司知识 •产品知识 •质量知识 •客户知识
•项目质量管理能力 •下属激励能力 •计划调度能力 •团队领导能力 •培养他人能力 •专业学习能力 •产品质量管理能力
3.2.6行政主管的胜任素质模型
一、培训体系的内容构成模型
1.1培训体系的内容构成模型
组织要构建有效的培训体系，首先要清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干什么事”。 组织构建的培训包括10项内容（如图一）。
1.培训组织管理 体系 5.培训师资管理 体系
2.组织学习体系 培训体系 10项内容
6.培训预算管理 体系
3.人力资源发展与 职业生涯规划
培训需求分析者 培训课程开发表 培训组织实施者 培训过程沟通者 培训过程评估者
培训组织者的10种角色
五、案例
5.1 GE（通用）培训体系特点
选择有领导潜力的员 工作为培训对象
注重继任人才/后备管 理梯队人员的培养
公司高层领导经常亲 自授课或参与讨论
通用电 气公司 培训体 系特点
培训内容侧重影响公 司发展和未来课题， 如领导力、变革、质 量、电子商务等
知识 •公司知识 •管理知识 •法律知识 •人力资源知识
培训体系5T模型
培训体系5T模型第一篇：培训体系5T模型通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。
固定培训课程是基础性培训。
是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。
动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。
要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。
首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。
在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。
由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。
以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。
3、从活动内容本身组成部分来分析。
分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。
由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。
不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
培训体系架构(PPT 41张)
培训实施者：
• 人事行政总监 • 人力资源经理
• 企业文化专员
业务培训 所在部门业务内容 职位业务工作流程介绍 部门人员介绍
技术培训
最高管理层
管理培训
管理技能的差异性
高级管理层 业 务 技 巧
中层管理
组 织 管 理 能 力
概 括 分 析 与 策 划 能 力
基层管理
一般员工 技能百分比
以高级和中级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看 出不同管理层级培训课程的设置差异
所需知识和能力 领导能力素质 高 层
– – – – – – 战略分析能力 决策能力 外部协调能力 谈判能力 危机处理能力 ……
构建中央平台培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则
• 全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工
针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训
系统性原则
• 全程性 • 全方位
• 行业特点 结合中央平台作为品牌男鞋平台的特点
年度部门 培训需求 汇总表
人力资源部 汇总各部 门培训需 求 统筹需求 制定培训 计划预算
年度个人 发展计划
明确个人能 力素质目标 员工个人
评估个人能 提出培训 力素质现状 需求
培训计划
中央平台人力资源培训体系流程
反馈 反馈 反馈
需求分析
制定计划
准备实施
评估总结
•从组织、业务和 个人三个角度分 析企业的培训需 求