培训课程体系设计模型
培训课程设计框架图模板
培训课程设计框架图模板一、教学目标本章节的教学目标是使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法，能够运用所学知识解决实际问题。
具体来说，知识目标包括：1.掌握XX学科的基本概念和原理；2.了解XX学科的发展历程和应用领域；3.学会使用XX学科的相关工具和方法。
技能目标包括：1.能够运用XX学科的知识解决实际问题；2.具备XX学科的基本实验操作能力；3.学会查阅和分析XX学科的相关文献。
情感态度价值观目标包括：1.培养对XX学科的兴趣和好奇心；2.树立科学的态度和方法；3.认识XX学科在生活中的重要性。
二、教学内容根据课程目标，本章节的教学内容主要包括XX学科的基本概念、原理和方法，以及相关实际应用案例。
具体安排如下：1.教材第一章：XX学科的基本概念和原理；2.教材第二章：XX学科的发展历程和应用领域；3.教材第三章：XX学科的相关工具和方法。
三、教学方法为了激发学生的学习兴趣和主动性，本章节将采用多种教学方法，包括讲授法、讨论法、案例分析法和实验法等。
具体安排如下：1.讲授法：用于讲解XX学科的基本概念和原理；2.讨论法：用于探讨XX学科的发展历程和应用领域；3.案例分析法：用于分析XX学科在实际问题中的应用；4.实验法：用于验证XX学科的相关理论和方法。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，丰富学生的学习体验，我们将选择和准备以下教学资源：1.教材：XX学科教材，用于传授知识和引导学习；2.参考书：提供更多的学习资料和扩展知识；3.多媒体资料：包括PPT、视频等，用于辅助讲解和展示；4.实验设备：用于进行实验操作，验证理论和方法。
五、教学评估本章节的教学评估将采用多元化的方式，以全面、客观、公正地评价学生的学习成果。
评估方式包括：1.平时表现：通过观察学生在课堂上的参与程度、提问回答等情况，了解学生的学习态度和理解程度；2.作业：布置适量的作业，要求学生在规定时间内完成，通过作业的完成质量评估学生的掌握程度；3.考试：安排一次期中考试，测试学生对章节知识的掌握情况，考试内容应涵盖本章节的所有知识点；4.小组讨论：一次小组讨论活动，评估学生在团队合作中的表现和运用所学知识解决问题的能力。
培训课程体系设计方案与
培训课程体系设计方案与模板第一部分管理类课程体系设计第一章通用管理技能课程体系设计1.1沟通类课程体系设计1.2执行类课程体系设计1.3团队建设类课程体系设计1.3.1要解决的问题团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标.一般要解决九大问题：了解团队类型,选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力,打造高绩效团队.1.3.2课程所涉及的维度企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程.常见划分维度如下不同团队建设课程的内容体系企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度,构建团队建设的内容体系.团队建设类课程培训需求调查问卷1、您的团队规模是多少人A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道3、您的团队分工是否合理4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么限选五项7、当员工对某一问题的看法与您不一致时,您通常会做什么8、您平时的学习方法是什么9、对于学习,您的态度是什么10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样11、最近两年您是否参加过团队建设培训,其种类是什么12、您认为下来团队建设培训内容中,哪些对您胜任当前工作最重要A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理 H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧J：其他——————————————————————13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题14、对于一门课程来说,您认为多长时间较为合适15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识,或解决哪些问题构建团队建设类课程体系1.4绩效管理类课程体系设计1.5自我管理类课程体系设计1.6问题解决类课程体系设计1.7思考能力类课程体系设计第二章领导力培训课程体系设计领导力课程体系设计模型和坐标基层主管领导力培训课程体系设计中高层领导力课程体系设计第二部分生产业务系统课程体系设计第三章生产业务类课程体系设计第四章质量业务类课程体系设计第五章班组长培训课程体系设计第三部分营销业务系统课程体系设计第六章市场业务类课程体系设计第七章销售业务类课程体系设计第四部分采购物流业务系统课程体系设计第八章采购业务类课程体系设计第九章物流库存业务类课程体系设计第十章供应商培训类课程体系设计第五部分技术研发业务系统课程体系设计第十一章技术研发业务类课程体系设计第十二章从技术人员到管理人员课程体系设计第六部分售后服务业务系统课程体系设计第十三章客户服务类课程体系设计第十四章客服三大业务类课程体系设计呼叫中心类课程体系设计安装配送中心类课程体系设计维修维护类课程体系设计第七部分辅助支持业务课程体系第十五章财务会计类课程体系设计第十六章人事行政类课程体系设计第八部分职业素质与职业化培训课程体系第十七章职业基本素质类课程体系设计第十八章职业化课程体系职业素养类课程体系设计工作方法类课程体系设计商务沟通类课程体系设计商务礼仪类课程体系设计第九部分组织变革与文化培训课程体系第十九章组织变革类课程体系设计第二十章组织介绍与文化类课程体系设计第十部分四类人员的培训课程体系第二十一章新员工类课程体系设计第二十二章新晋员工类课程体系设计第二十三章核心员工类课程体系设计第二十四章企业培训讲师类课程体系设计第十一部分其他培训课程体系设计第二十五章项目管理类课程体系设计第二十六章非岗位的岗位培训课程非岗位的岗位培训课程设计课程体系非财务人员的财务管理课程体系非人力资源的人力资源管理课程体系。
课程体系 模型
课程体系模型
课程体系模型是一个用于设计和实施课程的系统化方法。
它通常以教学理论和学习理论为基础，结合系统论的观点和知识，分析教学中的问题和需求，并找出最佳解决方案。
在课程体系模型中，一般包括以下几个主要步骤：
1.需求分析：这一步主要是对目标受众的需求进行深入了解和分析，包括对学习目标、
学习者的特征、学习内容和环境等因素的考察。
2.设计：根据需求分析的结果，设计出满足学习者需求的课程体系。
这包括确定课程
目标、选择适当的教学策略、开发课程内容和资源、设计评估标准等。
3.开发：根据设计结果，开发出具体的课程方案和教学资源。
这包括编写教材、制作
课件、准备教学资料等。
4.实施：将开发的课程方案和资源应用到实际的教学环境中，并进行实时监控和调整。
5.评估：对实施效果进行评估，收集学习者的反馈和评估结果，对课程体系进行持续
改进和优化。
此外，课程体系模型的具体形式有很多种，其中比较常见的有HPT（绩效技术）模型、CBET（能力本位教育培训）模型、ADDIE（教学系统设计）模型等。
这些模型各有特点和优势，可以结合具体需求选择适合的模型进行课程体系设计和实施。
2023年培训体系设计与需求分析：模型、步骤与原则
2023年培训体系设计与需求分析：模型、步骤与原则近10年的时间，培训技术有很多的创新与变化，但是这么多年，培训体系的架构似乎到目前为止，还在延用7、8年以前的思路。
培训体系设计价值链全景图为了让你更好地理解培训体系的全貌，南哥绘制了以下的“培训体系设计价值链”的全景图。
就目前而言，多数公司是参照这个架构去设计培训体系的。
其实这张图，对于多数培训者而言并不陌生，这是典型的基于能力模型的体系设计方法论，在这张逻辑图中有一个非常重要的命题需要严肃地审视，以这张培训体系的设计全景图中的核心输入是“能力模型”，因此在这里有两个重要的问题，需要引起体系设计者的思考：•从能力模型的输入端到用户端，需要大量的资源的投入，如何确保这个投入是准确的，如何减少层级递进所产生的损耗是一个重要的命题；•优质的体系设计应该遵循以“用户”为中心的设计原则，而在这张全景图中并非如此。
场景化培训体系设计模型因此，在培训体系设计的时候，我们如何才能做到以“用户-学员”为中心的设计逻辑呢？在此我们创建了ALO场景化学习的关键模型，如下图：A-应用场景：是指员工对“技能与知识”的使用场景，也就是说员工在具体的工作已经遇到或者在未来可能遇到的问题，以及员工为了解决问题所需要具备的解决问题的流程、解决问题的工具、解决问题所必须的各项知识。
L-学习场景：是指用户以怎样的方式去获取这些必要的知识或技能，这里包括了课堂培训、岗位教练、在线学习等多种方式。
O-运营场景：为了提升培训与学习的效率，培训发展部如何让培训有序以及如何整合各项资源，能够让学员在“学习场景”中，尽可能地掌握“应用场景”中的各项技能或知识，并最终评价用户是否真正地掌握了预设的教学目标。
ALO学习与发展设计模型的一个重要变革：是重新定义了培训各项工作的优先顺序，也就是说距离圆心越近，其优先级就越高。
学习设计的第一步是知道你的用户是谁？然后弄清楚你的用户在工作中遇到怎样的能力问题，其次是基于这些能力问题设计良好的学习体验，赋能于用户，最后做好培训体系的全面运营与管理，这就是ALO模型的核心逻辑。
培训体系设计模型
培训体系设计模型整理者：丁晓剑2012年Copyright © 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传一、管理工具名称培训体系设计模型—2—二、基本介绍基本概念： 企业培训体系设计 工具用途： －为培训工作不完善的企业进行培训体系设计工作提供借鉴 工具出处 －该工具根据相关案例经验总结而成 创新点： –通过胜任力能力及工作分析确立了企业培训体系建设模型 背景： –笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范地从片工具 其它介绍： –系统地整理了培训体系建设的完整模型—3—就培训体系的建设而言，通常主要由以下几个方面组成“三大支柱、九大要素”战略目标与计划 岗位胜任能力素质体系培训组织与管理 培训组织 管理手册 培训激励与约束 … 培训开发 需求分析 目标计划 课程体系 … 培训实施与评估 实施计划 具体实施 跟踪评估 …培训观念 与 培 训 环 境 氛 围—4—三、培训体系设计原则1系统性原则：即培训过程的全员性、全方位性和全程性 理论与实践相结合的原则：是指根据生产经营的实际状况和受 训者的特点开展培训工作 培训与提高相结合的原则：是指要做到全员培训和重点提高相 结合，组织培训和自我提高相结合的原则 素质培训与专业技能培训相结合的原则：培训涉及三方面内 容，即知识、技能和态度，三者必须兼备。
人员培训与企业战略和文化相适应的原则：培训要服务于企业 的总体经营策略和企业文化的塑造2345—5—培训体系设计的系统化建设，需从以下八个方面考虑：8、培训经费管理 7、教学设备管理1、培训需求与培训计划管理 2、课程体系建立6、学员管理 5、师资培养与认证管理培训体 系建设3、教材开发与管理 4、培训形式的选择—6—四、工具介绍第一：培训需求与培训计划管理为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 行业发展 趋势 专业技能 演变 客户需求 变化 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标）外部分析培训需求培训需求 分析内部分析 企业具有的培训资源 企业发展 战略分析 工作与任务 人员与绩效 分析 分析 可利用的外部资源有哪些 培训可能的障碍与问题—7—需求分析的三个层面通常培训需求分析应从组织、岗位和个人三个层面进行培训需求分析三个层面示意图岗位层面 需求分析 组织层面 需求分析 应该做到什么？ 应该做到什么？ 任职 资格 体系 胜任 能力 模型需求分析结果个人层面 需求分析 实际做到什么？ 实际做到什么？ 职业 发展 计划 绩效 考核 结果—8—培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写《培训需求调查报告》 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议 与说明—9—培训需求分析方法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题 观察法资料信息分析法 面谈法 问卷调查法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总 结等 面对面的问题访谈法 发放调查问卷形式获取培训需要标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培 训方案— 10 —培训需求分析方法1：观察法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：培训需求分析方法2：资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；培训需求分析方法3：访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。
培训课程设计体系图模板
培训课程设计体系图模板一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法，能够运用所学知识解决实际问题。
具体分为三个部分：1.知识目标：学生能够准确地掌握XX学科的基本概念、原理和方法，了解该学科的发展趋势和应用领域。
2.技能目标：学生能够运用所学知识解决实际问题，具备一定的实践操作能力。
3.情感态度价值观目标：学生对该学科产生浓厚的兴趣，培养科学探究的精神和团队合作的能力。
二、教学内容根据课程目标，本课程的教学内容主要包括以下几个部分：1.XX学科的基本概念：介绍XX学科的基本定义、特点和意义。
2.XX学科的基本原理：阐述XX学科的核心原理及其应用。
3.XX学科的方法技术：介绍XX学科常用的研究方法和技能。
4.实际问题解决：通过案例分析，让学生学会运用所学知识解决实际问题。
三、教学方法为了实现课程目标，我们将采用以下教学方法：1.讲授法：通过教师的讲解，使学生掌握XX学科的基本概念、原理和方法。
2.讨论法：引导学生进行思考和探讨，培养学生的科学探究精神。
3.案例分析法：通过分析实际案例，让学生学会运用所学知识解决实际问题。
4.实验法：让学生亲自动手进行实验，培养学生的实践操作能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将准备以下教学资源：1.教材：选用权威、实用的教材，为学生提供系统的学习材料。
2.参考书：提供丰富的参考资料，拓展学生的知识视野。
3.多媒体资料：制作精美的PPT、视频等多媒体资料，提高学生的学习兴趣。
4.实验设备：准备充足的实验设备，确保学生能够顺利进行实验操作。
五、教学评估本课程的评估方式包括平时表现、作业和考试三个部分，以全面客观地评价学生的学习成果。
1.平时表现：通过课堂参与、提问和小组讨论等方式，评估学生的学习态度和积极性。
2.作业：布置适量的作业，评估学生对课程内容的掌握程度和应用能力。
3.考试：进行期中和期末考试，全面测试学生的知识掌握和应用能力。
领导力课程体系
领导力课程体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能能力/技能管理级别通用技能 管理技能 业务技能高层中层基层通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
图2-2 管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。
2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能业务技能1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理他人风险管理、危机管理、变革与创新高效授权、团队管理、识人用人、塑造个人魅高层管理人员项目管理、目标管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实施、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、打造管理风格基层管理人员2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠企业赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地创造佳绩。
培训体系5T模型
通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。
固定培训课程是基础性培训。
是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。
动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。
要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。
首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。
在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。
由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。
以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。
3、从活动内容本身组成部分来分析。
分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。
由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。
不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：1、企业目标：分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。
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培训课程体系设计模型
一、 ISD模型
1．ISD模型介绍
ISD（Instructional System Design）即教学系统设计，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法。
ISD模型的操作步骤及内容。
（1）分析，对教学内容、学习内容、学习者的特征进行分析。
（2）设计，对学习资源、学习情景、认知工具、自主学习策略、管理与服务进行设计。
（3）开发，根据设计内容进行课程开发。
（4）实施，根据课程开发的成果实施培训。
（5）评估，对开发的课程进行评估并形成评估报告。
2．ISD模型设计
本书中的培训课程开发是在ISD模型的基础上进行设计的，具体的模型如下图所示。
ISD模型示意图
二、HPT模型
HPT（Human Performance Technology）即绩效干预模式，是一种操作方式，通过确定绩效差距设计有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。
它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多学科理论，是绩效改进的一种策略。
HPT模型的操作步骤包括以下5个方面。
1．绩效分析，包括组织分析，岗位分析、环境分析等内容。
2．产生绩效差距的原因分析。
3．设计/开发，包括绩效支持、员工发展、组织交流、人力资源、财政系统等方面的开发。
4．执行，包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等方面的内容。
5．评估，包括形成性、总结性等方面的评估。
三、CBET模型
能力本位教育培训模式（Competency Based Education and Training Model）简称CBET。
能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体。
所以，能力是履行职务所需的素质准备，通过培训可以使人的潜能转化为能力。
能力本位指的是从事某项工作所必需具备的各种能力系统，一般由1～12项综合能力构成，而每一项综合能力由若干专项能力构成，一个专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成。
CBET是以某一工作岗位所需的能力作为开发课程的标准，并将学习者获得相关能力作为培训的宗旨。
四、ADDIE模型
ADDIE模型包含3个方面的内容，即要学什么（学习目标的制定）、如何去学（学习策略的应用）、如何去判断学习者已达到的学习效果（学习考评实施）。
ADDIE模型的流程与内容。
1．分析（Analysis），内容包括学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等方面。
2．设计（Design），内容包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写等方面。
3．发展（Develop），内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、回馈设计等方面。
4．执行（Implement），内容包括程序设计、脚本撰写、美术设计等方面。
5．评估（Evaluate），内容包括课程内容评估、接口评估、效果评估等方面。
五、DACUM模型
DACUM（Develop A Curriculum）是通过职务分析或任务分析从而确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。
DACUM表是由某一职务所要求的各种综合能力（任务领域）以及相应的专业技能（单项任务）所组成的二维图表，描述了专业课程开发的目标和从事该项职务必须满足的各种要求，其中“行”代表专项技能，“列”代表综合能力，详见下表。
DACUM 表
DACUM 包括名称、任务领域、单项任务和任务完成评定标准4项内容。
用DACUM 法进行工作任务分析的流程如下图所示。
DACUM 法的工作任务分析流程图
六、新进销售人员的培训课程体系设计
1．确定销售人员的培训内容
在企业培训实践中，销售新人的培训一直存在较大难度，不少企业在付出高培训成本的同时，面临的却是试用期刚满，大量刚刚受过培训的销售新人离职。
尽管销售新人的大量离职并不能仅仅归咎于培训，但是，如果培训能够成功实施，则有利于降低销售新人的离职率。
在对销售新人进行培训前，需首先了解销售新人的培训需求特点，如下图所示。
销售新人的培训需求特点
针对销售新人的培训需求特点，其培训内容可以从以下5个方面展开，如下图所示。
1 对销售职业仅停留在感性认识，缺乏深层认识
2 对企业认识仅仅停留在表面，缺乏深层认识
3
从业心态不稳定，或对销售满怀希望，对困难估计不足；或心理忐忑不安，缺乏干好工作的信心
销售新人培训内容汇总图
2．构建销售新人培训的课程体系
在对销售新人的培训需求特点和主要培训内容进行分析的基础上，企业可构建自己的针对销售新人的课程体系。
某公司销售新人的培训课程体系如下图所示。
某公司销售新人的培训课程体系示意图
七、新进一线生产人员的培训课程体系设计
1．确定新进生产一线人员的培训内容
（1）新进生产一线人员的特点
通常而言，企业的新进生产一线人员具有以下5个特点。
①对企业缺乏深入了解。
②不熟悉生产岗位和生产流程。
③不熟悉安全管理的具体要求。
④不熟悉企业的生产操作规程和要求。
⑤不熟悉企业生产设备的特点和操作要求。
（2）新进生产一线人员的培训内容
新进生产一线人员的培训内容包括以下5个方面。
①企业文化和公司历史培训。
②生产安全管理培训。
③生产环境与质量体系培训。
④生产流程和生产岗位介绍。
⑤通过“师带徒”的方式对新进生产一线人员进行日常工作和生活的指导。
2．构建新进生产一线人员培训的课程体系
新进生产一线人员的培训需要企业根据自身的行业特点、生产特点和培训预算构建适合的培训课程体系。
某机械配件生产企业新进生产一线人员的培训课程体系如下图所示。
某机械配件生产企业新进生产一线人员的培训课程体系示意图
八、新任班组长的培训课程体系设计
1．确定新任班组长的培训课程内容
在对新任班组长进行培训需求分析的基础上，确定了新任班组长的培训课程内容，内容概况如下图所示。
新任班组长培训内容汇总图
2．构建新任班组长的培训课程体系
在对新任班组长的培训需求和主要培训内容进行分析的基础上，企业可构建自己的针对新任班组长的培训课程体系。
某企业新任班组长的培训课程体系详见下图。
某企业新任班组长的培训课程体系示意图
内容概述
内容描述
九、新进中层管理人员的培训课程体系设计
中层管理人员主要是指由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。
1．确定新进中层管理人员的培训课程内容
中层管理人员是企业运行的中流砥柱，他们是基层管理人员的上级。
虽然同是管理者，在某些方面会有一定的相似性，但是两者仍具有较大差别，因为中层管理者要实现从管理普通员工到管理基层管理人员的转变。
因此，对于新进中层管理人员的培训可以从工作职责和职位特点入手设计培训内容。
针对新进中层管理人员的培训除了一般新员工培训需要的企业文化以及职业素养之外，还应该根据工作职责要求进行相应的培训，具体的培训内容见下图。
内容概述内容细分
新进中层管理人员的培训内容汇总图
2．新进中层管理人员的培训课程体系构建示例
某制造企业新进中层管理人员的培训课程体系
某企业是一家大型制造企业，拥有世界一流的研发技术，产品遍及全国各地。
该集团十分重视对员工的培养和开发，为了帮助新进中层管理人员更好地适应岗位要求，进一步提高新进中层管理人员的能力素质，设计了新进中层管理人员培训课程体系，详见下图。
某制造企业新进中层管理人员的培训课程体系十、培训课程设计管理办法
十一、培训课程实施管理办法。