战略管理制度与工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程(第二版)
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）一、制度管理职能概述战略管理部制度管理职能主要负责对公司战略管理相关制度的编制、修订、实施和控制等工作，并负责对公司战略管理制度执行情况的监督和检查，为公司的发展提供有力的制度支撑。
二、制度管理职能具体工作流程（一）制定制度计划战略管理部在每年初制订年度制度计划，根据公司的战略目标和实际情况确定需要制定、修订的战略管理相关制度，确定制度制定时间和完成责任单位，以保证制度制定的有序推进。
（二）编制制度草案制订、修订制度的第一步是编制制度草案，战略管理部负责与相关部门进行沟通，征求意见，同时结合国家相关法律、法规和行业惯例等资料，在草案初稿出来后，战略管理部召开内部会审会议，让公司内部不同部门的专业人士对草案进行审定。
（三）征求意见和修订在战略管理部完成初审后，进入征求意见和修订阶段，通知所有相关职能部门或人员，征求反馈意见。
这个阶段战略管理部需要尽职尽责地收集所有反馈意见，认真分析、分类讨论，对制度内容及编写质量进行修订，制度草案最终定稿还需征得公司领导的批准。
（四）宣传和实施制定完成后，制度草案需进行宣传和实施。
战略管理部根据制度的内容、对象和实施情况，确定宣传和实施方案，采用多种宣传方式，如文件通报、召开讲座、组织培训、制作宣传海报等，推进制度的有效实施。
（五）监督检查战略管理部除了要负责规范制度编制、发布、组织实施工作，还负责相关制度的监督检查。
在实施情况监测阶段，战略管理部需在固定时间内对负责执行制度的部门进行检查，并对不规范执行的部门进行督促和培训，对未按制度执行的部门提出纠正措施，并且强调整改成果的验收，要让执行力度达到最佳状态。
三、总结制度是公司行为溯源，有效的管理制度能够帮助企业提高管理效率，提高员工工作效率，降低管理风险。
战略管理部作为企业制度管理的核心部门，应该不断加强制度管理的专业性和科学性，保持高度的责任心和敬业精神，努力为企业的长足发展提供强有力的制度保障。
企业战略管理部管理制度与工作流程分析
企业战略管理部管理制度与工作流程分析首先，企业战略管理部的管理制度应包括以下方面。
一、组织架构：明确企业战略管理部的职责、权限和层级结构，制定相关工作流程，确保战略管理工作的顺利进行。
二、战略规划：制定战略规划流程，明确战略规划的目标、内容和时间表，确保战略规划的科学性和可行性。
三、战略执行：建立战略执行管理制度，明确战略执行的责任、进度和绩效考核指标，确保战略的有效执行。
四、信息管理：建立信息管理制度，确保战略管理部能够及时、准确地获取和分析市场信息、竞争信息和内部信息，为战略决策提供正确的依据。
五、风险管理：建立风险管理制度，明确风险的识别、评估和应对措施，确保企业的战略决策在具备一定的风险控制能力的基础上实施。
六、绩效评估：建立绩效评估制度，对战略管理部门的绩效进行定期评估，为进一步完善战略管理工作提供依据。
接下来，对企业战略管理部的工作流程进行分析。
一、战略规划阶段：1.收集信息：获取市场、竞争和内部信息，分析行业趋势和企业竞争力。
2.确定目标：根据信息分析的结果，结合企业核心竞争力，确定战略目标。
3.制定战略方案：根据战略目标，制定详细的战略方案，包括市场定位、产品/服务策略、营销策略等。
4.制定执行计划：制定战略执行的时间表和具体的执行计划，确定战略执行的责任人和绩效指标。
二、战略执行阶段：1.组织资源：调动各部门的资源，进行组织上的准备工作。
2.实施战略：按照战略执行计划的要求，进行战略的具体实施。
3.监控进展：监控战略执行的进展，及时发现问题并进行调整。
4.评估绩效：对战略执行的结果进行绩效评估，给出改进意见和建议。
总结来说，企业战略管理部的管理制度与工作流程的分析有助于规范和优化企业的战略管理工作。
通过合理的组织架构和制度建设，能够促进战略规划和执行的顺利进行，提高战略管理的科学性和有效性。
同时，合理的工作流程能够保证战略管理工作的有序进行，确保战略的顺利实施和目标的达成。
企业应根据自身的实际情况制定相应的管理制度和工作流程，不断优化和完善，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程战略管理部（Strategic Management Department）是一个组织中起关键作用的部门，它负责制定和实施组织的战略计划，确保公司能实现其长期目标。
战略管理部门的管理制度和职能工作流程是确保部门有效运作的关键要素。
一、战略管理部门的职能工作流程：1.环境分析：战略管理部门负责对外部和内部环境进行分析。
外部环境分析包括评估竞争对手、市场趋势和法规变化等因素；内部环境分析包括评估组织的资源和能力，以及内部流程、文化等因素。
这有助于确立组织关注的重点和制定相应的战略。
2.制定战略计划：基于环境分析的结果，战略管理部门将制定组织的战略计划。
这包括确定组织的愿景、使命和核心价值观，以及制定长期目标和中期目标。
同时，还需要制定相应的战略措施和行动计划，确保实施的可行性。
3.分配资源：战略管理部门负责协调和分配组织的资源。
这包括人力资源、财务资源和物质资源等。
根据战略计划的要求，战略管理部门将确保资源的正确配置，以支持战略实施。
4.监控和评估：战略管理部门将监控战略计划的执行情况，并对其进行评估。
这包括定期对战略目标的达成情况进行评估，识别问题和挑战，并及时采取纠正措施。
此外，战略管理部门还将对竞争对手和市场环境进行监控，以及评估外部变化对战略的影响。
5.沟通与协调：战略管理部门负责与其他部门进行沟通和协调。
他们将与市场部门、财务部门和人力资源部门等部门合作，在实施战略计划的过程中确保各部门的密切配合和协同工作。
二、战略管理部门的管理制度：1.组织架构：战略管理部门的管理制度包括明确的组织架构。
这包括制定清晰的职责和权限，确保各级人员的协调与合作。
组织架构应该根据战略管理部门的职能和工作流程进行设计。
2.决策机制：战略管理部门的管理制度包括明确的决策机制。
这包括确定决策权限和决策过程，确保决策的公正和高效。
3.绩效管理：战略管理部门的管理制度应包括绩效管理机制。
战略管理部管理制度与职能工作流程好
战略管理部管理制度与职能工作流程好战略管理部管理制度与职能工作流程概述战略管理部是一个企业管理中非常重要的部门。
它被设立的目的是为了制订企业的战略发展规划，协调全公司资源，保证企业实现目标，创造长期发展的价值。
战略管理部要负责公司的战略制定和规划，制定企业的战略方针，协调各个部门的工作，制定和执行企业管理制度，为企业迈向更高层次的管理提供指导和帮助。
下面将详细介绍战略管理部的管理制度与职能工作流程。
一、战略管理部管理制度（一）任务职责1．负责公司的战略规划和指导。
2．负责公司的战略信息收集和分析。
3．协调各部门做好策划、执行、监控、修正、评估等工作。
4．执行行动计划并监控、评估其实施进展。
（二）组织管理1．建立战略管理体系。
2．建立工作计划并确定目标任务。
3．推进战略执行。
（三）人员岗位1．战略规划师。
2.战略执行师。
3．战略评估师。
4.战略监控师。
（四）培训管理1．定期开展培训计划。
2．培训班级和内容的制定。
3．培训方式和实施方式的制定。
二、战略管理部职能工作流程（一）信息收集企业环境可能发生的变化和需要关注的信息包括以下几方面。
1．市场环境信息收集。
2．政治环境信息收集。
3．社会文化环境信息收集。
4．法律法规环境信息收集。
5．技术环境信息收集。
收集到的信息会根据重要性评级。
企业的发展战略应该围绕评级高的信息完善。
（二）战略规划1．根据信息收集的结果制定企业经营战略规划。
2．设计实施计划，制定规划报告，报必要的人员和领导审批，做好执行的准备。
3．在规划方案审批通过的前提下，制定实施计划将战略落地。
（三）战略执行1．战略执行是战略规划制定的出发点也是最重要的部分。
2．执行战略时需要反复证实计划、目标和工作过程的有效性，及时纠正。
3．在执行过程中要制定好执行计划，监督执行者的行为。
（四）最终总结1．战略的执行会有错误，需要总结历史，及时纠正错误，修正方案。
2．总结过程对企业管理制度的完善和习惯的养成有很好的促进作用，能够长期促进企业的发展。
企业战略管理制度与工作流程
企业战略管理制度与工作流程企业战略管理制度与工作流程一、企业战略管理制度企业战略管理制度是指为实现企业战略，保障企业发展与竞争力，规范企业管理行为和决策流程，以制度化的方式规定和界定企业战略管理的各项标准、程序和流程。
该制度通常包含以下几个方面的内容：1.战略目标及执行计划：企业的战略目标和执行计划是制定战略管理制度的重要基础，其中包括企业的长期目标、战略框架、目标分解及绩效考核等。
2.决策流程及授权机制：企业的战略管理需要经过一系列的决策，决策流程及授权机制是保障决策正确性和效率的重要环节，需要明确规定。
3.风险管理控制：企业战略管理需要预测以及防范风险，以确保企业的稳健运营，该方面内容包括风险管理理念、风险识别和评估、风险控制和监测。
4.组织结构及职责分工：企业的组织结构和职责分工体系是企业战略管理的重要组成部分，需要对相关的职责和权责进行明确界定。
5.信息控制管理：企业的战略管理需要大量的内部和外部信息，亟需建立信息化体系以规范信息的采集、传输、处理、管理和利用。
6.评估及改进：企业战略管理需要对企业战略效果进行评估，验证战略是否得到实现并确定改进措施，该方面内容包括治理与绩效、持续改进和企业战略管理监测等。
以上内容的制定与实施有助于企业能够正确制定战略，确保企业的发展与竞争力。
二、企业战略管理流程为了将企业战略管理理论转化为实际操作工具，建议采取战略管理流程的方式，以确保战略的有效制定、实施和监控，流程包括：1.战略制定：企业的战略制定是企业战略管理的第一步，该流程包括战略定位、战略目标及策略选择。
2.战略实施：实施有效的战略是企业成功的关键，该流程包括战略执行、目标管理、资源分配和组织文化建设等。
3.战略监控：战略监控主要是为了确定企业的战略是否达到预期目标，该流程包括制定战略绩效指标、实时监视绩效指标、分析绩效差异并及时纠正等。
4.战略调整：考虑到企业内部外部环境的变化，战略调整是战略管理流程的最后一个环节，该流程包括评估和调整战略、重新审视战略的目标和策略等。
企业战略管理部文档新管理制度与工作流程
企业战略管理部文档新管理制度与工作流程一、制度背景与目的随着企业战略管理部的不断发展，为了更好地规范部门的工作流程，提高工作效率，确保战略管理的顺利推进，在全体员工的共同努力下，我们决定制定新的管理制度与工作流程。
本制度的目的是明确战略管理部的职责和权责，规范工作流程，提高工作效率和质量，以实现企业战略管理的目标。
二、制度内容1.部门职责（1）负责制定和执行企业的战略方向和目标；（2）负责对市场环境进行分析和研究；（3）制定竞争策略，协助各部门实施；（4）监控战略目标的实施情况，及时进行调整和改进。
2.工作流程（1）战略规划阶段①市场环境分析：战略管理部根据市场环境的变化，对市场进行定期分析和研究，以确定战略规划的基础；②制定战略目标：根据市场环境分析的结果，战略管理部与各相关部门共同制定并确定战略目标；③制定竞争策略：根据战略目标，战略管理部制定相应的竞争策略，并与各相关部门沟通和协调；④制定实施计划：战略管理部制定战略的详细实施计划，并分解到各相关部门。
（2）战略实施阶段①协调各部门：战略管理部与相关部门进行沟通和协调，确保战略目标的实施；②监控战略目标：战略管理部定期监控战略目标的实施情况，进行评估和调整；③改进与创新：根据战略目标的实施情况，战略管理部协助各部门进行改进和创新，提高执行效率和市场竞争力。
三、制度执行与监督1.制度执行（1）部门负责人是制度的执行者和监督者，负责监督部门的工作以及制度的正确执行；（2）全体员工必须遵守制度，按照规定的工作流程进行工作，完成各项职责。
2.制度监督（1）部门负责人定期进行制度执行情况的检查和监督，及时发现问题并采取相应的措施；（2）全体员工可以通过正式渠道提出对制度的建议和改进意见，由部门负责人进行评估和决策。
四、制度宣贯与培训为了确保全体员工对新的管理制度与工作流程有清晰的认识，战略管理部将组织相关的宣讲与培训活动，包括但不限于：（1）制度宣讲会：部门负责人向员工介绍新制度的背景、内容和要求；（2）培训讲座：邀请专家对新制度进行解读和授课；（3）在线培训资料：提供在线学习资料，供员工自主学习。
企业战略管理制度与工作流程DOC
企业战略管理制度与工作流程DOC一、企业战略管理制度的主要内容1.战略目标确定与制定：企业需要确定长期和短期的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
同时，还需要制定战略执行的时间表和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、技术发展、政策法规等方面的变化，以便及时调整战略目标和策略。
3.战略选择与制定：企业需要根据战略目标和战略环境分析，选择适合自身发展的战略方向，并制定战略计划和行动方案。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程，确保战略目标得到落实。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
5.战略绩效评估与调整：企业需要对战略执行的结果进行评估，及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定战略执行的关键绩效指标，进行定期的评估和反馈。
二、企业战略管理工作流程1.战略目标确定与制定：企业首先需要明确其长期和短期的战略目标，这需要全面考虑市场需求、公司资源和竞争环境等因素。
然后将目标细化为具体的绩效指标和行动计划，并进行时间安排和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行定期的分析，了解市场需求的变化、竞争对手的动向以及政策法规的调整等。
这可以通过市场调研、竞争对手分析和政策监测等手段来完成。
3.战略选择与制定：企业基于长期和短期的战略目标，结合对战略环境的分析，选择合适的战略方向并制定具体的战略计划和行动方案。
这需要各级管理人员的参与和协调。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程来确保战略目标的实施。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
同时，还需要建立有效的绩效考核机制和激励措施，确保员工能够全力以赴地实施战略。
5.战略绩效评估与调整：企业需要定期对战略执行的结果进行评估，以便及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定关键绩效指标，定期进行跟踪和分析，以及开展绩效评估和经验总结等方式来完成。
企业战略管理制度与工作流程是企业顺利实施战略的重要保障。
战略管理部职能工作流程
战略管理部职能工作流程战略管理部（Strategic Management Department）是企业中负责制定和实施战略的部门。
它的职能是为企业设定长期目标和方向，并制定相应的策略来实现这些目标。
战略管理部还负责监测和分析外部环境和市场趋势，以及内部资源和能力，以便及时调整战略以适应变化。
下面将详细介绍战略管理部的职能和工作流程。
1.制定战略目标：战略管理部负责与高层管理人员合作，设定企业的长期目标和战略方向。
这包括确定市场、技术、人力资源和财务方面的目标，以及与之相适应的时间表。
2.环境分析：战略管理部需要密切监测外部环境和市场趋势，以识别机会和风险。
这包括追踪竞争对手的动向、行业趋势、消费者行为等，并通过市场研究和数据分析来收集相关信息。
3.内部资源评估：战略管理部还需要评估企业内部的资源和能力，包括产品、技术、人力资源和财务状况等。
通过评估内部资源，战略管理部可以确定企业的核心竞争优势，并确定如何利用这些优势来实现战略目标。
4.策略制定：在了解外部环境和内部资源的基础上，战略管理部制定相应的战略。
这包括确定市场定位、产品组合、销售渠道、市场推广和合作伙伴等方面的策略。
通过制定明确的战略，战略管理部确保企业能够有效地实施战略。
5.监控和评估：战略管理部需要不断监控战略的实施情况，并评估其效果和成果。
这包括制定关键绩效指标（KPIs），以及定期进行战略回顾和评估。
通过不断的监控和评估，战略管理部可以及时调整战略，以适应变化的市场环境。
1.环境分析：战略管理部根据企业的范围和行业特点，进行外部环境和市场趋势的分析。
这包括市场调研、竞争对手分析、行业报告等。
2.内部资源评估：战略管理部对企业内部的资源和能力进行评估。
这包括产品分析、技术评估、人力资源评估和财务状况分析等。
通过评估内部资源，战略管理部可以了解企业的实际能力，并确定战略目标和策略。
3.制定战略目标：基于环境分析和内部资源评估的结果，战略管理部与高层管理层合作，设定企业的战略目标和长期方向。
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战略管理制度与工作流程战略管理部目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能2.岗位职责和设置3.管理制度二、战略管理部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。
战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.11.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.31.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出Array1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。