人力资源管理 第六章

6.2.4工作说明书
工作说明书的编写要求是简洁、清楚、充分 它包括以下八项内容：
1. 工作认定 2. 工作摘要
3. 工作关系
4. 职责 5. 职权 6. 绩效标准 7. 工作条件
8. 任职资格
6.3职位评价的方法
6.3.1排列法
1.确定标杆职位 2.排列其余职位 3.职位分级 排列法的优点：在于操作简单、省时。缺点：在于缺乏测量尺度，
优点：分等法在进行等级定义时，参考了指定的工作因素，因此比排列 法更准确、客观，分等法相对简单，所需的费用也相对较少。 适用于：职位内容变化不大的组织，特别流行于公共部门 。
6.3.3评分法
1. 确定职位群 2. 选择和界定评价因素 3. 因素分等 4. 权衡因素之间的相对价值 5. 确定每个因素等级的分数 ① 要确定分数的分值。
无法提供等级之间差别的客观依据，并过分依赖分析人员素质
及其对职位的熟悉程度。 适用于：规模较小的组织，对拥有成百上千个职位的大规模组织 就很难奏效。
6.3.2分等法
1.按职位内容进行分类 2.确定等级数量及等级定义
① 依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量。 ② 确定用来评价职位重要程度的基本因素。 ③ 明确等级定义，即对所分的等级进行概念性的明确描述。 ④ 评价和分等。
6.1.2工作分析、职位评价的历史沿革
6.1.3工作分析、职位评价的作用
1. 约束政治恩赐，招募合适人才
2. 工作分析、职位评价是人员评估的准则
3. 工作分析、职位评价是确定薪酬的主要依据
4. 工作分析、职位评价使公职人员的培训与开发有了明确方向
6.1.4组织图
6.2工作分析的内容及其方法
动机，完成工作的方法，用什么原材料、工具和设备，
工作的原则、规律和程序，工作环境;
2. 熟练完成每件工作所要求的知识水平（包括教育程度、
培训情况和工作经验），技术和能力。
6.2.3工作分析法
1.面谈法 优点：在于任职者自己说出其工作活动与行为，能搜集到一些其他方法
所发掘不到的信息。
缺点：在于所搜集到的信息容易失真。 2.问卷法
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② 根据评价因素的权数即百分比，换算出该因素的分数。
③ 依据因素的总分值，评出该因素各个等级的分数。
6. 编写职位评价手册 7. 实施评价
6.3.4因素比较法
1. 选择标杆职位 2. 按因素排列标杆职位 3. 给个因素分配薪资待遇 4. 比较上面两次排列的结果，
删掉不理想的标杆职位
1. 排列其它职位
第六章 公共部门的工作分析与职位评价
目录
6.1工作分析与职位评价概述 6.2工作分析的内容及其方法 6.3职位评价的方法
6.1 工作分析与职位评价概述
6.1.1 工作分析、职位评价的含义
职位评价:也称工作评价，是指通过专门的技术和程序，
对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。
职位评价是薪酬等级设计的基础。
6.2.1工作分析的程序
1. 确认工作分析的目标，也就是确认工作分析资料的用途
2. 确定工作分析的执行者
3. 选择代表性的职位来进行分析 4. 搜集工作分析所需的资料，这是工作分析的关键环节 5. 让任职者及其直接上司认可所搜集的资料 6. 编写工作说明书和工作规范
6.2.2工作分析内容
1. 承担的任务和责任，完成每件工作的方法，完成工作的
优点：可以短时间内从众多任职者身上搜索到所需的资料
缺点：一方面是问卷的编制技术要求高，费时费力；另一方面是不同的 任职者对问卷中同样的问题理解可能不一致，这样所搜集到的资料信 息就可能偏离工作分析主旨。
3.现场观察法
优点： 1、它能通过观察直接获得资料；2、观察具有及时性；3、
观察能搜集到一些无法言表的材料。 缺点： 1、受时间的限制；2、受观察对象限制；3、受观察者本身 限制；4、观察者只能观察外表现象，观察到事物的本质； 4.工作日志法 优点： 1. 信息可靠性强，适于确定有关工作职责、工作内容等方 面的信息； 2. 所需费用较低； 3. 对于高水平与复杂性工作的分析， 比较经济有效； 缺点： 1. 将注意力集中于活动过程，而不是结果；2. 使用这种方 法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚； 3. 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大 起伏的职位； 4. 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；