竞争的未来：与客户共同创造独特价值

这本书有几个例子，共同创造了公司和客户之间的价值，以及如何通过技术来协调这个过程。这里有一个来自农业企业的有趣例子，它证明了增值的本质在于生成“系统中的多个点”而不是“仅仅在产品交换的时候”。迪尔公司(Deere & Co)改变了农民的价值，不仅仅是出售农业设备，而是通过全球定位系统(GPS)的创新，使他能够“地球化”他的土地。这个DeereTrax系统是非常通用的，可以跟踪农场设备，提高生产力，并使用GPS技术防止的盗窃。还有一个通信网络，让农民可以互相交换笔记。农民与公司的传统交易已经让位给多重互动，构成一个体验网络。Deere & Co公司并不是在销售农用设备，而是通过体验网络，从而获得了思想共享和市场共享的竞争优势。
尽管这些无疑是理想化的，但它们假设基础设施和体验网络的有效性使其成为可能。否则，他们将是个人的努力，而不是系统的成就。在这个意义上，一直不仅是教师和学生，而且也是实践知识和价值共同创造的公司和客户。然而，新模式的具体内容是基础设施和体验网络的技术有效性（technological availability），使这些形式的价值增值通用而不是特殊的天才表达，因为“这种基础设施”使管理者能够在经验上竞争。在这本书的这一点上，普拉哈拉德和拉玛斯瓦米之间的共同创造体现了新的伦理道德。这也是竞争战略理论与市场营销理论相结合的轨迹，后来很难区分两者。除非我们能够欣赏这样一个文本的时刻，否则我们将无法以读者的方式共同创造价值。
创新然后不再是关于产品本身，而是将重点转移到体验领域，使消费者能够在共同创造个性化体验的时刻保持个性。一个有趣的例子是麻省理工学院的开放课程服务计划，将在公共网站上免费发布麻省理工学院的课程内容。这里的基本假设是，麻省理工学院的学生将继续支付他们愿意在内容上线之前愿意支付的高额费用，因为这是没有那么多有效的信息,证明在麻省理工学院的高学费的是合理的,但学术交流的质量体现在校园的学生与学生和教师与学生互动上。在这个例子中,学生既不是客户,也不是产品,而是同时存在。学生在新模式中真正看重的是"知识的创造"。以企业为中心的学术思维,体现在教师教授学生的原型中。这在新的模型中是不可接受的,在那里学生的学习体验的个性化是价值增值的所在地。除此之外,麻省理工学院还能将其学术项目与其网站区别开来吗？
这本书旨在帮助管理者从“最佳实践”的层面转移到“下一个实践”。换句话说，要通过运营效率和成本削减来挤出价值是不够的;管理者也必须能够在创新的平面上发挥作用。有几个例子来庆祝这个过渡,但这些例子的共同点的概念“构建块”捕获通过缩略词,DART,代表对话（dialogue）,使用（access）(相对于产品的所有权),产品的风险评估（risk assessmentof the product）(如,说,医学)和透明度,减少传统的消费者和公司之间的信息不对称。对话让消费者能够清楚地表达自己对价值的看法;使用挑战了一个对象必须被拥有才能享受的想法;风险评估意味着消费者在某些情况下愿意承担新产品的责任(比如临床试验，没有其他药物或治疗方法可用);透明度确保了公司与消费者之间的信任程度更高，从而导致信息披露的水平比现行做法更大。
共同创造的本质是通过在组织中的知识的生产、传播和管理来进行协作,但这种协作并非无摩擦,而是需要分担成本。然而,这一进程可以使战略"在持续的适应中发挥作用",使那些喜欢经济稳定的人很难做到。但对于与弗里德里希·哈耶克(Friedrich Hayek)相呼应的作者来说，不稳定是战略的本质。哈耶克认为，竞争的任务是“破坏产业结构的稳定”，而战略理论必须超越“制定与实施”传统的反对派，采取“主动学习和适应”的形式。只有这样，组织才能为未来建立新的能力。这包括在“个人的中心”周围建立一个新的结构，这样公司的传统理论就能适应我们这个时代的现实。共同创造范式不是企业本身特有的，而是“可能最终预示着一个真正民主的全球社会的出现，在这个社会中，人权、需求和价值是主要的”，而不是“制度的需求”。
从产品环境到体验环境,究竟是什么意思？技术在使这种转变成为可能方面的作用是什么？虽然在没有先进技术的情况下，在体验环境中共同创造的新范式将是不可想象的，但作者侧重于五种具体形式的技术能力。其中包括小型化、环境传感、嵌入式智能、自适应学习和网络通信。小型化允许制造“更小、更轻、更便携”的产品。“环境传感技术是一种利用微传感器跟踪环境变化的技术。”嵌入式智能是微处理器和微芯片中特定功能的构建。自适应学习是一种技术，通过建立学习机制来预测消费者的偏好，使产品更具交互性。网络是将不同产品连接到彼此的过程，以在整体框架中提升他们的个人能力。但是，为了避免让我们自己被带走，作者提醒我们，“新技术能力只有与体验联系在一起才对消费者有意义。”“关键的任务是找到‘体验推动者’并将其融入‘体验环境’。”
竞争的未来：与客户共同创造独特价值
产品种类和全球客户体验之间的关系是什么?为什么产品产品种类的爆炸没有给客户带来更好的体验呢?根据Prahalad和Prahalad的说法，除非我们能够从一个以公司为中心的价值创造模式转变为一个公司和客户能够共同创造价值的公司，否则我们将被谴责为产品多样性的老模式，与客户的不满共存。但是，与客户共同创造价值究竟意味着什么呢?这种共同创造真的代表了战略与市场理论交叉的一个新范式吗?如果是这样，那么这种范例的基本原理是什么呢?毕竟，作者们不仅挑战了工业体系中价值创造的假设，还试图“引导商业领袖寻找新的战略资本”。
如果能够做到这一点,我们就必须重新考虑我们所指的市场。传统的市场定义(如"交易所所在地"和"客户聚集")都不会受到体验网络的影响。相反,我们将不得不援引市场的概念作为"论坛"。论坛（公开讨论的广场）的概念是认为市场不是价值链之外的,而是内部的。在这个模型中,客户在产品和品牌所代表的体验中拥有更大的发言权。在电子商务中,拍卖作为一种价格决定方式的兴起就是一个例子。虽然拍卖可能不能保证更低的价格,但至少可以确保"客户根据自己的效用而不是按照公司的生产成本付费"。此外,这里所涉及的是供求关系。由于需求已经变成了“背景”，客户对产品的反应已经成为经验，“共同创造价值”很可能意味着传统预测的死亡。除非我们能够理解从市场观念的转变作为“论坛”的“目标”，无法确定如何与客户共同创造价值可以导致战略资本的创造，因为“市场作为一个论坛挑战了基本原则传统经济理论：企业和消费者是分开的，具有明确的，预先确定的作用，因此供应和需求是截然不同的，但反映在企业和消费者之间的产品和服务交换的过程中，“只是一件事的时间，作者认为，在出现新的经济理论之前，将反映新市场的经验基础。
尽管新范式的轮廓足够清晰，但许多公司无法放弃传统的创造价值的方式。创造价值的两种方式之间的紧张关系在消费者和公司之间的互动点上表现出Байду номын сангаас——共同创造的体验发生在那里，个人进行选择，在哪里共同创造价值。“共同创造的动力通过多种渠道表达出来，超越了定制，通过重新思考价值而非成本的经验价值。”共同创造是一种超越传统的交易型交易形式的尝试，它专注于价值的提取，而不是价值创新和共同创造。公司和消费者之间的共同创造互动积极地补充了传统的“被动”、“主动发起”和“一对一”的交易。
由于客户的思维发生了根本性的转变，因此需要建立价值创造的新范式。由于信息的可得性、全球化、网络的能力以及对激进主义和实验的渴望，迄今为止，那些一直乐于扮演被动角色的顾客现在变得更加活跃。这些因素迫使公司和客户之间的习惯方程式发生了变化。习惯方程式不仅假定公司的单边创造价值，而且还假定在市场上销售的产品的内在价值。然而，作者们想要摆脱这种产品的本质主义观念，提出一种关系的概念，即产品处于体验式网络中。在这个新模型中，特定时刻和地点的顾客满意度的特殊形式将构成顾客的体验事件。换句话说，这个产品在空间和时间上不再是一个孤立的物体，它会呈现出特定顾客的体验色彩。在这个新模型中，不需要区分B2B和B2C客户。一个通过新模式运作的市场将像一个“论坛”，而不是传统的“需求口袋”。
为了做到这一点，作者确定了四个“经验创新的杠杆”，可以成为企业成为体验环境的熟练创新者的“关键工具”，这些杠杆包括粒度，可扩展性，联系和可演变性。粒度旨在揭示在体验环境中实现特定形式的消费者互动的模式。可扩展性是找到满足旧功能的新途径的过程。联系是关于在使用产品或服务时制定消费者心目中的多个层次的链接。最后，可演变性意味着从共同创造体验中学习，使环境适应消费者，而不是反过来。从此以后，产品的演变不能仅仅是技术变革的反映，而是必须代表消费者体验本质的变化。
在这样的市场中,竞争空间的本质是什么？它将如何反映核心竞争力的轨迹从生产过程到消费者的转变？作者认为,核心能力的概念已经开始从以供应链和创新为特征的产品空间观念转变为由供应网络、系统集成和解决方案创新组成的解决方案空间概念,将不得不进一步扩大。这种扩展将包括增强网络的体验空间，包括个性化，集成和创新。只有通过这样一个转变才能产生竞争优势。只有将产品或解决方案领域的现有功能推广到外部，才能使我们在那里...管理人员必须建立新的战略资本-如何在体验上竞争并建立符合该理论的新能力。只有通过承担消费者的角色，管理者才能发挥建立战略资本所必需的理解。管理者必须建立与消费者经验共同演化的灵活性，并促进参与“全面组织”的知识环境。这些知识管理实验的优秀例子包括研究较多的巴克曼实验室和英国石油公司，作者将其作为案例学习。