工业品营销：赢在客户价值创造

中国工业品营销主要存在三方面的问题一）只会打价格战，不会打价值战。

中国有许多企业自身优势不明显，所以喜欢开发低端客户。

而低端客户的特点是对价格特别敏感，把价格的考虑放在了质量之前。

面对这样的企业，供应商被逼降低成本，把质量放在第二位，一定程度上伤害了产品的价值。

二）只做产品推销，不做需求营销。

工业品营销的常常包括业务员和客户一对一的交流，这实际上方便了业务员深入了解客户的需求，了解客户想要得到怎样的价值。

但是目前市场中的情况却与此相反，业务员只知胡乱推销，把产品卖出去就是了，也不管卖给谁，也不管客户的实际想法。

三）只做交易营销，不做关系营销。

工业品的本质特点决定了工业品营销过程中的复杂性，客户不仅仅想要做一次性的买卖，还需要和企业保持长期稳定的关系，以随时获取信息，做出决策。

不过，现在的企业状况是只注重售前服务，不注意售后跟进；产品卖出去之前拼命拉关系，交易完成就基本撒手，这不能算是真正的关系营销。

工业品营销制胜法则国际营销大师米尔顿?科特勒提出的意见认为，对工业品营销来说，创品牌不是目的；最重要的是在营销中告诉客户，你能为他创造什么价值。

本文就从科特勒的观点出发，结合案例，浅谈工业品企业为客户创造价值，同时也为自己带来价值的过程。

一）拉力营销，创造用户侧价值工业品在产业链中属于上游产品，不直接接触终端用户。

长期以来，工业品营销只注重推力”型营销，鼓足了劲想把产品“推”销给直接客户，却忽视了“拉力”型营销的作用：工业品企业的终极需求其实来自消费者，消费者的需求产生对消费品的需求，下游厂商为了生产消费品而产生对工业品的需求；工业品企业拉动消费者对终端产品的需求，才能为客户创造更多价值，同时也会为自己带来市场需求。

实际上，有不少大型的工业品企业绕过了下游客户，直接把消费者作为营销的重点，曲线救国”，使产业链从用户侧开始，发生反向拉力作用，用终端用户带动客户的销量，为客户创造了丰厚的价值。

比如说英特尔（INTEL ）公司，经常使用大量资源面向终端个人电脑用户做广告，告诉消费者英特尔微处理器的优势，I NTEL INSIDE ”标志在消费者心中产生了权威影响力，极大地推动了那些使用英特尔产品的下游整机厂商的竞争力和销量。

所以说，英特尔公司的成功实际上是INTEL INSIDE”的成功。

在市场中，这种为客户创造更多价值的崭新模式还没得到广泛应用，众多工业品生产商仍然是身在幕后，远离消费者。

不过，浪潮服务器和莱卡面料却不约而同地选择了面向消费者的营销方式，从而提高了自己为客户创造价值的能力, 成为运用这种模式的标杆。

浪潮，策划象棋赛事浪潮服务器，是类似IBM 服务器的电脑硬件系统。

浪潮服务器的直接客户是企业中的采购部门，而实际使用者是 企业中的技术人员和其他部门人员。

几年前，大众对IBM 的认知度是浪潮的两倍，对IBM 的好感度是浪潮的三倍。

在这种情况下，采购人员对浪潮 不了解，觉得没听过的牌子质量会有问题，不敢买；就算买了，后端的技术人员和其他使用者对浪潮也没有信心，甚至 会觉得采购人员是收了回扣才买浪潮这么没名气的产品。

客户价值受损，浪潮销量也受损。

2 0 0 6年是全球人工智能5 0周年， 浪潮抓住了人机对抗”这个话题点，与联众网合作策划了具有公众性的 浪潮 杯首届中国象棋人机大战”，引起150家媒体关注，3 0万人在线观战。

这次比赛中 人”的一方有象棋大师和网络海选的棋手；而机”的一方则由浪潮派出高端商用集群计算机 浪潮天梭”，大出风头，打败不少象棋高手。

大赛结束后，浪 潮又趁热打铁重演了一次小型的区域市场内的人机大赛，再度提升了浪潮的知名度。

经此一役，浪潮基本上成为了大众品牌”，在老百姓心目中留下了科技含量高的形象。

作为面向商业机构的服务器, 客户讲究的是权威性强，技术性高和稳定性好，而人机大赛恰好为浪潮的高端商业产品打造了这样的附加价值。

通过大 众的反向影响力，浪潮成功地把这些价值传递给了自己的客户，根据顾客让渡价值理论，也就为客户创造了权威性和技 术性的形象价值。

莱卡，赞助娱乐节目莱卡是美国杜邦公司生产的一种氨纶面料，目前只有这家公司生产的氨纶才能被称为 高的氨纶品牌。

但是，中国的一些大企业也能生产质量高但价格低得多的氨纶，如何让下游服装厂商相信，使用莱卡面 料会为他们带来更高价值呢? 在服装行业中，消费者购买行为的感性成分占了较大的比例，因此 品牌在消费者心中产生具体、形象和正面的联想”这一点是非常重要的。

莱卡作为一种成分复杂的工业产品，找到了一个塑造形象的突破口莱卡”，是性能特殊，品质较――赞助选秀等娱乐节目。

在 莱卡加油好男儿”、莱卡我型我秀”、莱卡风尚颁奖大典”风光无限的收视率身后，消费者心目中的莱卡也逐渐成为 了时尚、流行的化身。

在拥有较高知名度后，莱卡掌握主动权，给客户提供我有莱卡”的专用服装吊牌，希望这些吊牌能在消费者选购服 的影响力的确为莱卡的客户带去了价值。

并利用 莱卡加油好男儿”等节目的知名度，开展诸如 莱卡加油好男儿炫y 易趣网上的网络同步销售。

在选秀活动的相应赛区内，莱卡的客户品牌得到了最大程度的推广，影响力得到了不小的提升。

这些价值的创造，都要追溯到莱卡面向终端消费者所做的营销。

（二）提供服务，创造过程价值在激烈的市场竞争中，各企业都在或多或少地追求差异化。

但是，现代科技日新月异，一些企业推出具有技术优势的产品后很快就被其他企业赶上，产品同质化现象严重。

仔细分析工业品市场可以发现，产品本身以外的服务在工业品营销中尤为重要。

顾客购买工业产品，目的包括提高生产效率，降低生产成本等等，以从中得到价值。

但是由于很多工业品都具有成分复杂，结构复杂，使用方法复杂，配套周边复杂或保养方法复杂的特点，客户要花大量人力物力和时间去了解产品知识，学习产品使用方法或保养方法，不仅得不偿失，还往往无法发挥产品的最大功效。

据一家世界五百强公司的售后人员研究显示， 导致客户购买的设备运行异常的原因，有46%是客户自己安装不当;3 2%是未按正常规范操作；2 1%是使用不当或其它设备问题；只有不足1%是产品本身质量问题。

从这些数据中可以看出，客户迫切需要培训等附加服务。

这就要求工业品企业正视过程价值，也就是在客户获得产品、使用产品的过程中，由服务所带来的价值。

爱普生（EP SON ），全方位售后服务随着我国教育信息化的推进，各大学、研究所乃至城乡中小学对教育投影仪的需求日益增长，而爱普生（EPSON ）公司就是投影仪的供应商之一，〈〈中国教育网络》曾对其进行采访。

投影仪是教学研究工作的重要辅助工具，但由 于其具有一定的技术含量，客户对投影仪的安装使用程序，日常保养方法等一般都不太了解，弄不好就会反而降低了教 学研究的效率。

另外，投影仪作为重要装时，为服装增值。

这一措施应该说是成功的,即使是耐克、阿迪达斯等服装品牌，也乐意表示我有莱卡”，说明莱卡 另外，莱卡还与服装商建立最佳伙伴关系, 礼进行时”等服装零售推广活动，并辅以eba工具，一旦出现故障而得不到即时维修，就会影响工作进度。

可见，在投影仪市场中，除了对产品本身的质量要求外，技术支持服务也不可缺少。

爱普生公司的服务体系运作比较成熟，从各个方面创造令客户满意的价值。

培训方面，爱普生的针对性服务包括上门试用，维护培训和定期除尘等；每年还有定期的用户研讨会，对客户做使用维护培训，并介绍投影仪市场的新技术与最新动态。

日常保养方面，爱普生站在客户的角度上为客户节省后期成本，培养客户养成良好的使用习惯，按照流程操作，以延长投影仪灯泡的寿命，努力使客户得到长久的价值。

当设备发生故障时，如果不能及时修好，爱普生的维修站还提供免费的备用机，这样客户的进度就可以不受影响，保障了客户应得的价值。

爱普生全方位的支持服务，都是为了让客户能更好地使用产品，以实现更大的价值。

远大空调，超越售后服务远大空调除了生产家用空调外，还为工商业大厦供应空调主机。

远大空调有限公司客户中心总经理葛新力曾表示，远大空调的服务人员不仅仅是故障修理人员，更注重对空调实施科学的保养计划。

他们不是等到故障出现时再紧急维修，因为只要出现故障就说明客户已经遭受损失；而是确保空调在寿命期内能一直正常运作，永不停顿，永不故障。

能做到完全不出问题，说明空调已经达到顾客要求的价值了，但是远大空调的工作人员只把这当成最基本的服务，并在此基础上努力为客户创造更高的价值。

葛新力提到，远大空调发现，空调的运行费用每年每平方米低能低到3 0元，高却能高到2 0 0多元。

于是，远大空调投入大量资源，深入调查空调节能管理方法。

2 0 0 3〜2 0 0 4年，远大空调通过召开现场会与论坛的方法，收集了许多节能管理经验，在会后又把这些经验编辑成册，发给所有远大空调客户，并让服务工程师向客户推广。

2005年，远大空调又对客户的空调系统及节能实施情况进行全面调查，然后综合分析，对症下药，进一步为运行费用高的客户提出节能改进方案，致力于把所有客户的费用控制在每年每平方米8 0元以内。

远大空调对客户的深切关注和真诚服务的确已经超越了一般意义上的售后服务。

本着对客户负责的态度，努力降低客户的空调运营成本，远大空调为客户创造出了独特的价值，也为自己带来了忠实的用户与发展的空间。

（三）解决方案，创造整体价值整体解决方案起源于2 0世纪8 0年代，当时多数是指私营企业帮助某些国家的政府投资、建设、运营一些基础设施项目。

90年代，解决方案的概念逐渐被引进私营企业中。

解决方案虽然没有详细的定义，但一般认为，供应商要与客户紧密联系，深入了解客户信息，并在此基础上为客户提供定制化的独特产品和服务；这些产品和服务要以创新的形式组合起来，为客户创造新的价值；供应商要与客户合作, 在价值链上提供延展性服务，甚至承担客户的一部分运营风险。

很多时候，谁能满足客户最多的需求，给客户创造最完整的价值，谁就会赢得合同。

某次印度尼西亚政府想在雅加达附近建水泥厂，于是进行招标。

一家美国公司的计划书包括选址、工厂设计、招聘施工人员、组装设备材料，一直到把工厂建好后移交给政府部门；而一家日本公司的计划书包括了美国公司的所有服务，另外还加上招聘和训练工厂的工人、使用水泥厂生产的水泥为雅加达建一些基础道路和新的办公大楼，以及通过自己的贸易公司出口部分水泥。

虽然日本公司的计划显然需要更多经费，但最后日本公司赢得了合同。

日本公司不仅从狭义上看到了政府想建一个水泥厂，更从广义上看到了政府想通过水泥厂促进地方经济发展。

从广义上出发的日本公司能满足客户更深层次的需要，从而给客户创造了更完整的价值。

戴尔为胜利油田提供解决方案胜利油田内部结构复杂，在IT方面需要大量终端机、服务器、存储设备、软件、通讯设备和其他数码设备，并且这些设备要按照油田的组织结构结合起来才能互相配合。