Zero defect零缺陷管理的七方略
零缺陷系统工程的指导原则
零缺陷系统工程的指导原则1.预防为主：零缺陷系统工程强调预防问题的发生，而不是依靠纠正错误和缺陷。
它鼓励通过提高设计、执行和控制过程来消除问题的根本原因。
2.系统思考：零缺陷系统工程采用系统思考的方法来理解问题的全貌。
它要求将问题放在更广泛的背景中考虑，包括组织结构、流程、培训和文化等因素，以寻找真正的解决方案。
3.持续改进：零缺陷系统工程追求持续改进的目标，认为没有最好只有更好。
它强调不断完善和提高管理和工程实践，确保每个阶段和过程都得到适当的评估和改进。
4.强调团队合作：零缺陷系统工程中的每个人都是团队的一部分，共同努力实现零缺陷目标。
它鼓励不同职能部门之间的密切合作和沟通，以解决问题和推动改进。
5.以数据为依据：零缺陷系统工程要求制定决策和行动计划时，依靠客观数据和事实进行决策。
它强调建立可度量和可追溯的指标来监测和评估系统和过程的绩效。
6.注重培训和教育：零缺陷系统工程强调培训和教育的重要性，以提高员工的技能和知识水平。
它要求为员工提供适当的培训和发展机会，以保持其在零缺陷工程领域的竞争力和能力。
7.客户导向：零缺陷系统工程将顾客的需求和期望作为最重要的关注点。
它要求与顾客密切合作，理解他们的需求，并确保产品和服务能够满足这些需求。
8.持续学习和创新：零缺陷系统工程鼓励持续学习和创新，以应对不断变化的环境和挑战。
它强调在技术、管理和组织方面的不断学习和创新，以保持竞争优势。
9.分析问题的根本原因：零缺陷系统工程强调找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面问题。
它要求进行深入的问题分析和调查，以确定问题的真实原因，从而可以采取适当的纠正和预防措施。
10.持续提高管理和工程实践：零缺陷系统工程认为管理和工程实践是持续改进的关键。
它鼓励通过培训、指导和监督等方式提高管理和工程实践，以确保其对零缺陷工程目标的有效支持。
总之，零缺陷系统工程的指导原则强调预防问题的发生，注重系统思考和持续改进，强调团队合作和以数据为依据，注重培训和教育，客户导向，持续学习和创新，分析问题的根本原因，以及提高管理和工程实践等方面。
Zerodefect零缺陷管理的七方略
UU--MMii:: 生 生基产 产础 单 单单 元 元元 的 的零 零缺 缺 缺陷 陷 陷作 作 作业 业业法 法法
政 政策 策 与 与
沟 沟通 通
沟 沟通 通 与 与
激 激励 励
“DirtFoot CAT”
QIT-7步改进方法
1. 确定输出 2. 确定输出的使用者 3. 确定使用者的要求 4. 确定控制输入的要素 5. 确定衡量的方法 6. 分析衡量的结果 7. 重新开始
实施质量战略的计划
业务层面—创新管理单元（U-Mi）
“DirtFoot CAT”
创新管理单元
管理细胞
每个单元只有一个负责人 以明确的过程范围划分 明确的指定任务 适当的规模
QIPM: 质量改进过程管理 ECR: 麻烦消除系统
沟通 与
激励
建立质量改进的组织
组织：“DirtFoot CAT” 团队
实施质量战略的计划 45
执行层面—质量管理团队（QIT）
“DirtFoot CAT”
实施质量战略的计划
执行层面—质量管理团队（QIT）
“DirtFoot CAT”
QIT-7项工作任务
经理主管的角色任务
三三项项任任务 务
1.确保为1. 每确一保项为任每务一项都任确务定都正确确的要求
2.确定有2.效定 确的正 定必确 有要的 效资要 的求 必源要资源 3.帮助员3.工帮符助合员要工求符合要求
经理主管的十项修炼
1. 通过领导与关注客户获得质量 2. 提供政策、战略资源以确认客户要求 3. 通过预防获得卓越的过程 4. 坚持零缺陷的工作态度 5. 计算不符合要求的代价 6. 通过创新和团队合作获得员工的满意度 7. 通过衡量与评估以改进结果 8. 系统地分析问题 9. 用有效工具消除问题的成因 10. 提高合作者与客户的满意度
零缺陷管理法
零缺陷管理起源于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部又称零缺点1962年该公司为提高产品的可靠性解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾首先在制造部门实施零缺点计划获得了成功第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划并增加了消除错误原因建议这一重要内容从而使无缺点计划更加完善1964年初美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划许多民用工业企业也相继实施零缺点计划1965年5月日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理称为零缺陷运动日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团并组织了推进零缺点计划研究会仅一年多的时间在日本开展零缺点运动的公司就有100多家零缺陷管理简称ZD亦称“缺点预防”是以抛弃“缺点难免论”树立“无缺点”的哲学观念为指导要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动零缺点并不是说绝对没有缺点或缺点绝对要等于零而是指要以“缺点等于零为最终目标每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点”在美国许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上所以真正浪费的原因是质量低劣如果我们第一次就把事情作对那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免一、树立零缺陷管理的理念追求质量已是一种管理的艺术如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划就能预防不良品的产生使工作发挥高效生产力而且充满乐趣不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已要树立零缺点的理念必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”一般认为“人总是要犯错误的”所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度不少企业还设立事故率、次品率等纵容人们的这种观念零缺点管理向这种传统观念发出挑战它抛弃“难免论”认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误把工作搞好②每一个员工都是主角的观念在日常的企业管理中管理者是主角他们决定着工作标准和内容员工只能照章办事零缺点管理要求把每一个员工却当作主角认为只有全体员工都求握了零缺点的思想人人想方设法消除工作缺点才会有真正的零缺点运动管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机③强调心理建设的观念传统的经营管理方法侧重于技术处理赋予员工以正确的工作方法零缺点管理则不同它侧重于心理建设赋予员工以无误地进行工作的动机认为做工作的人具有复杂心理如果没有无误地进行工作的愿望工作方法再好也是不可能把工作做得完美元缺二、零缺陷管理的实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中使每一个员工都能掌握它的实质树立“不犯错误”的决心并积极地向上级提出建议就必须有准备、有计划地付诸实施实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织事情的推行都需要组织的保证通过建立组织可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析不断进行经验的交流等公司的最高管理者要亲自参加表明决心做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工⑵确定零缺陷管理的目标确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求包括确定目标项目、评价标准和目标值在实施过程中采用各种形式将小组完成目标的进展情况及时公布注意心理影响⑶进行绩效评价小组确定的目标是否达到要由小组自己评议为此应明确小组的职责与权限⑷建立相应的提案制度直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因如设备、工具、图纸等问题可向组长指出错误的原因提出建议也可附上与此有关的改进方案组长要同提案人一起进行研究和处理⑸建立表彰制度无缺点管理不是斥责错误者而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点而是告诉人们向无缺点的目标奋进这就增强了职工消除缺点的信心和责任感大量的实践告诉我们只进行“超级检验”是远远不够的那是一种既昂贵又不切实际的做法必须用超乎寻常的检查水准才能维持它我们更应该做的是如何防患于未然零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望使领导者的心愿一清二楚地表达出来员工再按照主管们的心愿去做事从而达到改进质量的目的美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1美元可降低成本170美元日本电气股份公司由于开展无缺点运动仅1965年5月至12月间成本就降低了1亿日元以上而直接用于零缺点运动的费用为60万日元表扬费用120万日元．两项合计仅18 0万日元开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性减少废次品和返修、检验等费用降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期增强用户信用从而增强企业的竞争能力等等。
浅谈零缺陷管理
零缺陷给我们带来什么
1、对“错误，缺陷是难免的”观念的挑战， 2、对凡事“差不多”态度的挑战， 3、倡导以“缺陷等于零”为最终目标， 4、每个人都要在自己工作职责范围内努力做 到 “无缺陷” 。
零缺陷目的
1、通过挑战高质量标准，追求人人一次做对， 系统一次做对，降低失败质量成本，减少 一切浪费。 2、在生产、服务一线建立全员参与改进的品 质文化
“零缺陷”管理的核心
1、“零缺陷”管理的核心是： “第一次把正确的事情做正确” 2、要做到第一次就把事情做对,以下三个因 素缺一不可: 正确的事情、 正确的做事、 第一次做正确。
存在现象
1、大家做事情的时候都不愿意第一次就做对， 总是事后修修补补。出现这种荒谬现象的 原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无 错”的思想。 2、这种思想，直接导致我们的质量失败，成 本和效率损失 3、检验员做从良品中挑选出不良品或从不良 品中挑选出良品
“零缺陷”的重点是要做好源头检查 和确认，即“先做正确的事情”。
1、事前分析就能减少事后修改的成本。 2、“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而 不是“事实出现后”的演练。 3、“零缺陷”的重心是预防，重点是分析， 分析有两层意思：一是找原因，二是控制。 4、如果我们一开始就做错误的事情，再加上 员工正确的执行，岂不是加速不良品的增 加吗？
浅谈“零缺陷”管理
“零缺陷”概念
“人非圣贤，孰能无 过”。 凡事有人参与的事， 就永远不可能完美。
人们是不 是有一个 先天犯错 的比例？
酿成错误的因素有两 种，缺乏知识和漫不 经心。
犯错的多寡，由该人对 此事的重视程度而定。
“零缺陷”的理念
零缺陷核心理念
1、通过预防控制和过程控制，实现一次做对 即 做正确的事，并一次把事情做正确； 从而减 低各种质量损失和浪费 2、做正确的事 ，即规划，设计的一次做对， 一次把事情做正确，即执行的一次做对
零缺陷管理
装置制造部 殷勇刚
第1讲
什么是零缺陷
提出者—菲利浦 克劳斯比（Crosbyism），美国。 时 间—20世纪60年代初。 推 广—在美国推行。后来传至日本，在日本制造业 日中得到了全面推广，继而进一步扩大到工 商业所有领域。 思 想—强调预防控制和过程控制，要求第一次就把 事情做正确，使产品符合顾客的要求。
第一讲 什么是零缺陷
零缺陷管理的解读
零缺陷管理不是质量控制的方法，而是公司的管理理念； 零缺陷管理不是质量控制的方法，而是公司的管理理念；不是头痛 医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救， 医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救， 而是重在事前对问题的预防；不是仅仅控制内部过程， 而是重在事前对问题的预防；不是仅仅控制内部过程，而是通过过 程为客户创造价值。 程为客户创造价值。 零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是要自上而下的推动。 零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是要自上而下的推动。 只有在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求， 只有在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求，那些 浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免。 浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免。 强调金钱的损失。 强调金钱的损失。
转变观念—做对了表扬，做错了帮助解决错误； 实行不对等考核原则，即：对问题进行分类；参照解决问题的 对问题进行分类；
结果和实施过程的主动性， 结果和实施过程的主动性，不完全以损失的大小作为惩处轻 重的依据。 重的依据。 结果是—员工将问题主动提出来讨论 研究解决方案。 员工将问题主动提出来讨论， 结果是 员工将问题主动提出来讨论，研究解决方案。 管理上台阶、工作效率明显提高。 管理上台阶、工作效率明显提高。 员工工作对立性明显好转。 员工工作对立性明显好转。
零缺陷管理（zerodefectmanagement）（零缺陷管理（零缺陷管理））
零缺陷管理(zero defect management)（零缺陷管理（零缺陷管理））零缺陷管理（零缺陷管理）、零缺陷（零缺陷，ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理什么是零缺陷管理零缺陷概念的产生：被誉为”全球质量管理大师”、”零缺陷之父”和”伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（crosbyism）在20世纪60年代初提出”零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（玛丽埃塔材料公司）的奥兰多事业部，又称零缺点。
1962年该公司为提高产品的可靠性，解决”确保质量”与”按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。
第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。
1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。
日本一协会还专门向美国派遣了”零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。
仅一年多的时间在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。
零缺陷管理简称ZD。
亦称”缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
是以抛弃”缺点难免论”，树立”无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员”从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。
零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以”缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确。
零缺陷的三个层次
零缺陷的三个层次：
零缺陷是指产品或服务在生产或提供过程中没有任何瑕疵或问题。
在质量管理领域，通常有三个层次来描述零缺陷：
1.零缺陷（Zero Defects）：这是最高层次的零缺陷目标，表示产品或服务完全
没有任何瑕疵。
它强调的是对质量的绝对要求，即不能容忍任何错误或缺陷的存在。
为了实现零缺陷，企业需要严格控制生产过程、制定严格的标准和检验程序，并通过培训员工和持续改进来确保质量的一致性。
2.零缺陷管理（Zero Defect Management）：这一层次相对于完全的零缺陷目标
更为实际。
它强调通过质量管理系统和流程改进来最大程度地减少缺陷和错误的存在。
零缺陷管理关注于预防和纠正质量问题，并利用统计方法和数据分析来识别潜在的问题并及时采取措施解决。
3.零缺陷文化（Zero Defect Culture）：这一层次更加强调质量意识和团队文化
的重要性。
零缺陷文化是指整个组织对质量的承诺和追求，以及员工对质量的责任感和参与度。
它要求每个人都有责任预防并纠正质量问题，并且积极参与质量改进和学习的过程。
在零缺陷文化中，质量成为每个人的责任和习惯，而不是仅仅由质量部门或专业人员来处理。
零缺陷管理的七项方略
零缺陷管理的七项方略零缺陷管理是一种管理方法，旨在达到产品和服务的零缺陷水平。
它是通过在全面的质量管理体系中实施七项方略来实现的。
这七项方略包括：领导力、客户关系、团队合作、过程管理、持续改进、教育与培训、认证与标准化。
领导力是零缺陷管理的关键要素之一。
领导者必须向组织员工清晰地传达零缺陷的目标和期望，并提供资源和支持以实现这些目标。
他们还应该是榜样，积极参与质量管理活动，并鼓励员工参与到质量改进中。
客户关系是零缺陷管理的另一个核心方面。
组织必须了解客户的需求和期望，并确保产品和服务能够满足这些需求。
为了实现这一目标，组织需要与客户保持良好的沟通，并及时处理客户的反馈和投诉。
团队合作是实现零缺陷管理的重要手段之一。
组织需要建立一个团结、合作的团队，促进信息共享和知识转移。
团队成员应该相互帮助，共同解决问题，并协作完成各项任务。
过程管理是确保产品和服务达到零缺陷的关键。
组织需要建立有效的过程，并设立相应的指标来监控和度量这些过程的绩效。
通过对过程进行持续优化和改进，组织可以不断提高产品和服务的质量。
持续改进是零缺陷管理的核心理念之一。
组织需要建立一种文化，鼓励员工参与到质量改进中，并提供相应的激励和奖励机制。
持续改进需要不断寻找和解决问题的根本原因，以避免类似问题的再次发生。
教育与培训是确保组织员工具备适当技能和知识的关键。
组织应该提供相关的培训和教育机会，以提高员工的技能水平和专业知识。
这样可以确保员工能够有效地运用质量管理工具和技术来改进产品和服务的质量。
认证与标准化是确保零缺陷管理的有效实施的关键要素。
组织可以通过获得相关的质量管理认证和标准化，来证明其对质量管理的承诺和能力。
这些认证和标准化可以帮助组织建立合理的质量管理体系，并提供一种对外的可信度。
总的来说，零缺陷管理的七项方略提供了一个全面的质量管理框架，以确保产品和服务的零缺陷水平。
通过领导力、客户关系、团队合作、过程管理、持续改进、教育与培训、认证与标准化等方面的改进，组织可以不断提高产品和服务的质量，满足客户的需求和期望，增强竞争力。
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营业利润 0.170
7%
资产负债表（亿元）
现金
0.399
应收账款
1. 574
177天
库存
1.753
208天
其中：原材料与在制品 1.324
157天
产成品
0.429
51天
流动资产合计
3.726
固定资产与长期投资 1.097
资产总计
4.823
应付账款 应付银行贷款 流动负债合计
1.350
160天
1.292
2.642
投入资本 留存收益 所有者权益合计 负债与权益总计
0.409 1.772
2.181
寻找价值驱动的要素
层次2：具体经营单位层面
层次3：最基层操作性层面
财务表现
市场份额增加
单位成本降低
财务
客户审核记录
减价
准时交货
客户投诉率
客户
设计质量
生产量
过程能力
过程
减少循环过程时间
把质量纳入个人的哲学 理解和实践Crosbyism 发出清楚的支持信号 亲自参与
提供持续的保证 让质量像财务那样成为永恒的组织要素，避免让部门
或委员会为质量管理负责
质量政策举例
质量即符合要求 我们将第一次及每一次符合所有 内部客户、和外部客户已同意的要求 我们将持续改进所有的工作要求
寻找价值驱动的要素
损益表（亿元）
销售收入 2.425 100%
销售成本 2.301 94.9%
毛利
0.124 5.1%
经营费用 0.073 3%
利润总额 0.049 2.2%
层次1：一般层面
损益表（亿元）
Hale Waihona Puke 销售收入 2.425 100%
材料成本 1.213 50%
人工成本 0.243 10%
间接费用与 质量成本 0.315 13%
实实实施施施改改改进进进 系系系统统统的的的改改改进进进、、、
EEECCCRRR系系统统 统
四项基本原则
识识识别别别改改改进进进方方方面面面 衡衡衡量目量目 量、目标、标 、标PP设设 PO设 OON定定N定 NCCC、、、
领导变革与管理承诺
把质量纳入管理议程 制定和解释质量政策 提供资源 把质量与使命、愿景和价值观相连 优先进行质量沟通
实施变革
“零缺陷疫苗”注射评估
“零 缺 陷 疫 苗” 注 射 评 估 表
A. B.
诚 信 C.
D. E. F. A.
系 统 B.
C. D. E. A.
沟 通 B.
C. D. A.
运 营 B.
C. A.
政 策 B.
C.
方略 2 价值驱动的质量经营模式
制定质量战略与政策 寻找价值驱动的要素 设定战略执行的目标 督导战略计划的实施 评估质量经营的进程
高管层 高 高管 管层 层
ZDCMZZ:DD文CCMM化:: 文文变化化变变革革革的的的零零缺 零缺陷陷缺模模型型陷模型
VSQVVMBB:QQ基MM::于基基于 价于价价值值值的的的质质质量量量经经营营 经模模营式式模式
政策
与 政政策策 与与 沟沟通通
沟通
制定质量战略与政策
质量战略价值图
制定详细的实施计划
2、零缺陷管理的七项方略
高 高管 管层 层 执 执行 行层 层 操 操作 作层 层
ZZDDCCMM:: 文 文化 化变 变革 革的 的零 零缺 缺陷 陷模 模型 型
三层次、七模块 VVBBQQMM:: 基 基于 于价 价值 值的 的质 质量 量经 经营 营模 模式 式
QQEESS:: 经 经理 理主 主管 管质 质量 量工 工作 作指 指南 南 PPBBMM:: 基 基于 于PPOONNCC的 的管 管理 理模 模式 式
3% 21%
营业利润
0.049
2% 8%
设定战略执行的目标
设定关键的改进目标
成功的财务指标
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
QQIIPPMM:: 质 质量 量改 改进 进过 过程 程管 管理 理 EECCRR:: 麻 麻烦 烦消 消除 除系 系统 统
UU--MMii:: 生 生基产 产础 单 单单 元 元元 的 的零 零缺 缺 缺陷 陷 陷作 作 作业 业业法 法法
政 政策 策 与 与
沟 沟通 通
沟 沟通 通 与 与
激 激励 励
领导动力学（4R）
省省思思 资 资资资源 资源源源源
省省思思
关关关系系 系
省省思思 结结果果结结结果 果果 省省思思
省思
当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什么？
领导法则与实施变革
清楚的议程：精灵通则 - PERI - 完整性定理
个人的哲学:四项基本原则 培育关系：“三个代表” 国际化
质量管理的四个基本原则
组织变革与领导风格
组织变革
旧商旧商模旧商模的业式的 业的业式 模式
督导 督督导导
协调 协协调调
文化变革
计划 计计划划
教育 教教育育
资源 资资源源
新新商新商的的业的业 商模模业式式 模式
开发教育战略
零缺陷
Zero Defect
·
品 质 文 化
员 工 意 识
组织变革与领导风格
取消现场检验
设计质量工具包
质量人组织
过程改进与优化 系统改进工具包 能 力
零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确
设定战略执行的目标
寻找竞争“差距”
案例集团 行业
销售收入
2.425
100% 100%
材料成本
1.455
60% 37%
人工成本
0.289
间接费用与 0.563 质量成本
经营费用
0.073
11.8% 8% 23.2% 26%
激 激励 励 与 与
绩 绩效 效
方略1 文化变革的零缺陷模式
[
领导变革与管理承诺 组织变革与领导风格 领导法则与实施变革 零缺陷疫苗注射评估
高管层
政策
ZDCM: 文化变革的零缺陷模型
与
VBQM: 基于价值的质量经营模式 沟通
文化变革的零缺陷模型
领领导导变变革革
政政 策政策、策、、资资资源源源、 、、榜榜榜样样样
深深深化化化变改变革革革 从从从头头头再再再来来来
工作哲学
质质质量量量文文文化化化
督督导督导导组 、组组、、织 计织计织计划变划 变划 变、、革革、革协协协调调调 教教教 育育育、、、外外外部部部资资资源源源 激激激励励励人人人们们们 教教教育育育、、、意意意识识 识、、、 赞赞赞赏赏赏、 、、庆庆庆贺贺贺
领导法则与实施变革
旧 商旧商模旧商模的业式的业的业式 模式
形形形成成成 信念 信信念念 Conviction
做做做出出出 承承承诺诺诺
Continuance 文化变革 Commitment
持持持之之之 以以以恒恒恒
Conversion
转转转化化化 行行行动动动
新商新商模新商模的业的业式的业式 模式