第九章 组织变革与发展
9 第九章 组织变革与发展
直线职能型组织结构的缺点如下：
1.由于过于强化纵向信息沟通，组织的横向信息沟通不灵，当项目需要多个部 门共同完成时，权利分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。 2.当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要 完成时，资源的分配和平衡也会出现问题。 3.项目成员在行政上仍隶属于各职能部门领导，项目经理的权利和权威性很小， 有时头衔也只是简单地称为“项目协调人”，对项目成员没有完全的领导权。
1.以职能部门作为承担项目任务的主体，分工明确，易于分层授权，便于统一指挥， 纵向信息沟通也比较顺畅，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，保障项目所需资 源的供给和项目可交付成果的质量。 2.职能部门内部人力资源，如创意专家和技术专家可以同时为不同项目所使用，有利 于节约人力，减少人力资源的浪费。 3.当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增派人员，保证项目业务和 技术的连续性。 4.项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少项目的临时 性给项目成员带来的不确定性。
(二)项目型组织结构
项目型组织结构是一种单目标的垂直组织方式。项目型组织结构通常是一种比较紧密和相对稳 定的项目组织形式，每个项目团队都有专职的项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量 临时抽调的项目工作人员组成，项目经理具有较大的责、权、利，可以从组织的各个部门获取 项目所文化产业项目管理需的各种人力资源，项目组成员一般都具有一定的专长，他们在完成 了一个项目后就会被分配到另一个项目组中。 这种项目组织结构是一种能够有效开展多个一次性和独特性项目任务的组织结构形式，适用于 运作周期较长的、独立性较强的中型或大型的会展、演艺、影视、园区运营等文化产业项目。
概念。其定义有多种，综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发，主要
组织的变革与创新ppt课件
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企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
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2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
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第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
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一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
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变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
第九章 组织变革
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第一节 组织变革的内涵
一、组织变革的动因
（二）组织的外部因素
1.经济环境
•影响商业组织变革的明显因素是经济环境的变化。如经济的繁荣、衰退等。
2.竞争对手行为
•不管经济状况如何，许多商业和其他组织都会对直接竞争对手的行为敏感，特别是那些需要在市场和客户偏 好上立即做出反应的组织。
3.技术进步
•技术进步往往意味着新的方式、新的产品或者新的客户群体，这些新的变化需要组织相应的变革来适应和响 应。
缺乏信任 和理解 自我利益
偏爱冲突 文化
不确定性
抵制 变革
不同目标 和视角
变革的阻力因素
第三节 组织变革阻力
变革的阻力因素
1. 2.
3.
4. 5.
自我利益。当员工害怕失去现有的一些东西时就会抵制变革，如经济 利益、地位以及在组织中的影响力。 缺乏信任和理解。员工可能不信任变革的意图，也可能误解了变革的 目的。如果以前的变革没有得到员工的理解或者导致了负面的影响， 最有可能发生这种情况。 不确定性。不确定性来自对未知的未来或缺乏信息的恐惧。当员工的 恐惧是由于组织以前变革带来的负面结果时，不确定性的威胁尤其显 著。 不同的视角和目标。有不同目标和视角的员工会从不同的角度来看待 变革。即使认为变革有利于公司，抵制仍然会存在。 偏爱传统文化。有些组织文化比支持组织变革，相反，它们非常看重 传统的习惯和工作方式。
第二节 变革过程
组织不会一成不变，因为它们所处的环境从来 不是始终如一的。古今中外，所有的组织不得 不不断改变来适应环境。变革以及管理变革过 程一直是所有组织保持活力的基础。但如今更 加重要。然而，变革实在是一项不容易的事情。
第二节 变革过程
一、变革的过程
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的变迁和市场的竞争日益激烈，组织变革与发展成为企业生存和发展的关键所在。
不断适应变化和创新是组织保持竞争力的重要因素。
本文将对组织变革与发展的概念和重要性进行探讨，并介绍一些有效的变革策略和发展路径。
一、组织变革的概念和重要性组织变革是指企业或组织对其机构、流程、文化等方面进行有计划、有目的的调整和改变，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
组织变革的重要性在于它能够帮助企业实现持续发展和优化资源配置。
变革过程中的管理和领导，对于组织的成功至关重要。
二、变革策略的选择选择适合的变革策略对于组织的成功变革至关重要。
根据变革的性质和原因，可以选择以下几种变革策略：1. 革命性变革革命性变革是指一种彻底的变革，旨在通过重塑组织结构和文化来实现根本性的改变。
2. 渐进性变革渐进性变革是指通过逐步调整和改进来实现组织变革目标，而不是一次性地进行全面的改变。
3. 战略性变革战略性变革是指在组织战略层面进行的变革，旨在实现企业战略目标的调整和拓展。
三、变革的实施步骤实施组织变革需要经过一系列步骤，才能确保变革的顺利进行和有效实施。
以下是一些常见的变革实施步骤：1. 确定变革需求首先，需要明确变革的原因和目标，确保变革的方向和动力。
通过分析内外部环境，确定企业需要变革的方面。
2. 制定变革计划在确定变革需求后，制定详细的变革计划，包括目标、策略、资源需求、时间表、责任分工等。
计划应该具体、可行，并得到相关利益相关者的支持。
3. 沟通和培训在变革过程中，沟通和培训是非常重要的一环。
组织成员需要了解变革的目的和重要性，并接受相关培训以适应变革带来的变化。
4. 推动变革推动变革需要有强有力的领导和管理。
领导者需要起到激励、引导和推动的作用，确保变革的顺利进行并克服困难和阻力。
5. 监测和评估变革的成功与否需要进行实时监测和评估。
通过收集和分析数据，确定变革的进展和有效性，并及时调整和纠正。
四、组织发展的路径选择组织发展是指通过组织内部的学习和成长，不断提升组织的绩效和竞争力。
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第一节 组织发展的方向 第二节 组织变革的动因及阻力 第三节 组织发展方式
参考阅读书目
参考阅读书目：
一管理专家传记类： 一管理专家传记类：
亨利．福特 盛田昭夫 阿尔弗莱德．斯隆 松下幸之助 杰克．韦尔奇
《我的生活和工作》 我的生活和工作》 《日本制造》 日本制造》 《我在通用汽车的岁月》 我在通用汽车的岁月》 《寻求繁荣》 寻求繁荣》 《杰克．韦尔奇》 杰克．韦尔奇》
2 权力分配
格雷纳：依赖强制性权力能够进行成功的变革。三种权力类型： 单方面权力（上下命令结构）——权利分享（适当分权）—— 权力授予（由下而上。是三者中的较优方案）
3 态度、行为改造
二 组织变革的程序 三 组织发展的具体形式
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三 组织发展的具体形式
1 敏感性训练
通过非结构化的群体互助来改变人的行为的一种方法
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一）未来组织面临的关键课题
1 基本的不确定性 2 人们工作方式的彻底转变 生产技术的应用和知识在生产中的重要作用进 一步突显 3 技术上的爆发性转变 4 对人性的新关注 5 极快的变化频率 6 不断地学习
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二）组织发展的概念和特征
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的 组织发展 过程。 ——这是一个连续不断的动态化过程 ——需要组织整体系统、协调发展 ——调整组织成员之间的关系，创造 信任、协作、理解的工作气氛 ——采取有计划的再教育手段，影响、 改变人的行为，从而不断推动组 织发展
二管理著作类： 二管理著作类：
约翰．奈斯比 迈克尔．波特 彼得．圣吉 菲利普．科特勒 大前研一 哈默尔 汤姆．彼得斯 《大趋势》 大趋势》 国家竞争优势》 《国家竞争优势》 第五项修炼》 《第五项修炼》 营销管理》 《营销管理》 战略家的思想》 《战略家的思想》 竞争大未来》 《竞争大未来》 追求卓越》 《追求卓越》
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一）组织变革的概念和作用
组织变革是指组织管理人员主动地对组织原有状况进行改变，以适 组织变革 应外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。包括组织行 为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化。 影响和作用： 影响和作用： 1 目标更加明确，成员的认可和满意度提高，更加符合社会发展 的要求 2 任务更加明确 3 方法更加明确 4 效率更高 5 决策更加合理、准确 6 增强稳定性和适应性 7 信息沟通和传递更加便利、准确 8 自我更新能力增强
二 组织变革的阻力
一）阻力：个人的——经济的——工作的——社会的方面 （非正式人际关系、小群体力量、科层结构固化、 既得利益集团） 二）排除变革阻力的办法
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第三节 组织发展方式
一 组织变革的方式
1 四因素依赖：任务、结构、技术、人员
结构
任务
技术
人员
李威特：任务、结构、技术、人员四因素中，一个因素的变革势必 会影响到其他三个因素
威尔顿减少变革阻力的12种方式：
让有关人员参与 获得高层的全力支持 转变观念，让参与者明白这是减少而不是增加负担 使组织变革价值观念为参与者所熟悉和理解 新经验为参与者兴趣所在 使参与者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁 与参与者共同诊断，使其同意变革的基本问题，并感觉到变革的重要性 使参与者一对一地决定变革计划 使变革的赞成与反对双方有机会增加交流 考虑到创新可能被误解，做好信息反馈和解释工作 使参与者之间彼此相互接受、信任、支持 可以公开讨论变革计划，且经验显示，该变革有望成功
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第一节 组织发展方向
一 组织变革与组织发展 一）组织变革的概念和作用 二）组织发展的概念和特征 二 组织变革的目标 提高组织适应环境的能力——提高组织的工 作绩效——承担更多的社会责任 三 组织发展的趋势 一）未来组织面临的关键课题 二）未来组织的特征框架
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二）未来组织的特征框架
——高速度：快者生存 ——组织结构扁平化：中层精简 ——组织运行柔性化：灵捷制造 ——组织协作团队化：小集体 ——组织管理人本化 —— ——学习型组织
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第二节 组织变革的动因及阻力
一 组织变革的动因 1 组织外部环境的变化
政治—经济—法律—技术
2 组织内部条件的变化
管理技术—人员水平—组织政策、目标—业务发展—机制优 化—管理理念
3 组织成员的期望与实际情况的差异
霍尔顿：期望挑战——相互影响——员工工作需求的内 霍尔顿： 化、升华与组织的物质报酬——对组织的感情依赖与 组织理性——协作与竞争
2 调查反馈 3 过程咨询
依靠外部咨询者帮助管理者对起必须处理的过程事件形成认识、理解和 行动的能力，过程事件如工作流程、单位成员间的非正式关系以及正式 的沟通渠道等。
4 团队建设
团队目标、成员间人际关系开发、明确各自的任务、职责的角色分析、 团队过程分析等
5 组织协调 6 管理方格训练法
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二 组织变革的程序
确 定 方 向 断 诊 案 案 划 划 织 方 方 计 计 果 组 出 提 选 制 择 定 施 效 实 价 评
反馈Biblioteka 图9-2 组织变革的程序1 确定变革的问题
组织 变革的 ——组织 —— ——
2 组织 3 4 5 定 6
的组织变革 ——变革——
7 8 反馈
二）排除组织变革阻力的办法
1 2 3 4 5 保持公平性，增加透明度 相互尊重，增进信任 加强培训，提高适应性 起用人才，排除阻力 注意策略，相机而动
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