采购原理与战略2PPT课件
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第2章采购与供应战略
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第2章采购与供应战略
二、全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立
的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之 间的桥梁。
“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说， 全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零 售市场上的店铺服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购 网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。 全球采购网络为店铺服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔 玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品， 就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的 供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等 途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂 商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后， 全球采购网络就会把这些信息提供给买家。
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第2章采购与供应战略
•（2）.企业目标体系
目标和目的是战略远景的具体化，是实现战 略远景过程中的一个一个的里程碑。
目标是指具体的中期和短期定量目标；目的 则是指在相应期限内的定性期望。
企业目标包括经济目标、非经济目标、制约 和责任三类。其中，经济目标又可分为长期目 标、中期目标和短期目标。
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第2章采购与供应战略
•对战略的描述
• 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
•
—— 一位管理大师的形象比喻
• “当一个组织清楚其目的和目标时，它就知
道今后要往何处去。问题是如何通过最好的
路线达到那里。公司需要有一个达到其目标
的全盘的总的计划，这叫战略”
•
＿＿＿Philip Kotler
《采购战略详解》课件
执行采购计划
执行采购计划，并与供应商进行有效 的沟通和合作。
采购战略案例分析
通过实际案例的分析，我们将深入研究采购战略的应用，并提供具体的操作 指导和经验教训。
Байду номын сангаас
总结和回顾
在最后一节中，我们将总结课程的关键要点，并回顾采购战略的重要性及其 对组织的潜在影响。
《采购战略详解》PPT课 件
欢迎来到《采购战略详解》课程，本课程将深入探讨采购战略的定义、要素、 重要性以及实施步骤，并通过案例分析进行详细说明，帮助您全面了解采购 战略的核心概念。
课程介绍
在本节中，我们将简要介绍《采购战略详解》课程的结构和目标，并为您提供一个概览。
采购战略的定义
了解采购战略的定义对于制定购买计划和战略是至关重要的。它涉及到如何 最大限度地利用资源并提供最佳采购结果。
了解采购战略的重要性对于组织的成功至关重要。它可以帮助降低成本、提高效率、优化供应链，并为 组织赢得竞争优势。
采购战略的实施步骤
1
制定采购计划
2
根据战略目标，制定详细的采购计划，
包括时间表和资源分配。
3
监控和改进
4
持续监控采购绩效，进行必要的改进 和优化。
确定目标和策略
明确采购战略的目标，并制定具体的 实施策略。
采购战略四要素
需求分析
了解采购的实际需求，包括物料、数量、时 间和质量要求。
市场调研
通过市场调研了解行业趋势、价格波动和供 应链状况，做出明智的采购选择。
供应商评估
评估供应商的能力、信誉、价格和服务等方 面，制定采购决策。
绩效管理
跟踪和评估供应商的绩效，确保采购战略的 有效执行。
采购战略的重要性
执行采购计划，并与供应商进行有效 的沟通和合作。
采购战略案例分析
通过实际案例的分析，我们将深入研究采购战略的应用，并提供具体的操作 指导和经验教训。
Байду номын сангаас
总结和回顾
在最后一节中，我们将总结课程的关键要点，并回顾采购战略的重要性及其 对组织的潜在影响。
《采购战略详解》PPT课 件
欢迎来到《采购战略详解》课程，本课程将深入探讨采购战略的定义、要素、 重要性以及实施步骤，并通过案例分析进行详细说明，帮助您全面了解采购 战略的核心概念。
课程介绍
在本节中，我们将简要介绍《采购战略详解》课程的结构和目标，并为您提供一个概览。
采购战略的定义
了解采购战略的定义对于制定购买计划和战略是至关重要的。它涉及到如何 最大限度地利用资源并提供最佳采购结果。
了解采购战略的重要性对于组织的成功至关重要。它可以帮助降低成本、提高效率、优化供应链，并为 组织赢得竞争优势。
采购战略的实施步骤
1
制定采购计划
2
根据战略目标，制定详细的采购计划，
包括时间表和资源分配。
3
监控和改进
4
持续监控采购绩效，进行必要的改进 和优化。
确定目标和策略
明确采购战略的目标，并制定具体的 实施策略。
采购战略四要素
需求分析
了解采购的实际需求，包括物料、数量、时 间和质量要求。
市场调研
通过市场调研了解行业趋势、价格波动和供 应链状况，做出明智的采购选择。
供应商评估
评估供应商的能力、信誉、价格和服务等方 面，制定采购决策。
绩效管理
跟踪和评估供应商的绩效，确保采购战略的 有效执行。
采购战略的重要性
《采购战略详解》PPT课件
质量与绩效）
4
27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
5
27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
1
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精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
14
建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
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精选PPT
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精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
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精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
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采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
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建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
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采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
采购原理培训课件(PPT 39张)
真正的采购员
1.受过良好的教育、是谈判高手 2.能与相关人员（如工程、品质等） 共事良好并善于处理人际与社会关 3.有企业家同商人的气质与素养,思 路清晰深远 4.了解法律税务要求、了解顾客和供 应商的需求、了解本企业的需求
真正的采购员
5.具有质量及环境意识、具有综合成 本的头脑、充分理解企业的需求 6.具有精通至少两门语言（含英语）、 能熟练使用电脑及其它信息技术工具 7.此外还应有良好的身体素质和道德 品质.
采购工作范围
采购能力(Enabler)
采购结果(Results)
采购管理
●组织机构 ●人员队伍 ●行政机制
采购方针、 政策及目标
采购工作 实施及
采购结果 衡量指标： 质量、供应、 价格等
采购体系及 工作程序
过程控制
采购过程及控制
设定
采购管理 采购方针 目标
指标 并 衡量 采购 表现
战略采购 原材料分类市场调研 供应商关系与体系
接下页
采购是企业产品质量的基本保证
2.供应商上游质量控制得好，
不仅可以为下游质量控制 打好基础，同时可以降低 质量成本，减少企业来货 检验费（降低检验频率甚 至免检）等
采购是企业产品质量的基本保证
3、经验表明：一个企业 要是能将1/4到1/3的质 量管理精力花在供应商 的质量管理上，那么企 业自身的质量水平至少 可以提高50%以上
德信诚 与您一同创造 天利发展史上的奇迹
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
《采购战略详解》PPT课件
11/3/2020
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VMI采购的缺点
• 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为 整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以 存在着信息的滥用和泄露的问题。
• 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方 拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够 而造成失误。
• 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但 增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物 料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担， 这无疑增加了供应商的风险。
• 优点：产生规模效应、协调统一、关系稳定、集体决策。 • 缺点：过程复杂、时效性差、缺乏柔性。 • 适用范围：大宗和批量采购、价值高的货物、关键保密性采购（政府招标采购）
、稳定的定期采购
11/3/2020
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JIT采购
• JIT采购：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适 的地点
• 特点 • 与少数供应商和运输承运人建立战略伙伴关系 • 信息在供应商与买方之间共享 • 频繁进行小规模采购，实现零库存或少库存 • 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 • 严格的质量控制 • 交货准时，包装标准
计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利
益控制较难； 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大
量采购的11价/3/格202优0 惠。
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集中采购模式
• 企业为降低企业采购成本、提高供应链效率而对内部采购需求实行统筹安排，以 数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化 配置，规避采购风险。
采购战略
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11/3/2020
采购战略概述
• 什么是采购战略 采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。只有在实行战略采购（Strategic Sourc ing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。 采购战略规划就 是规划如何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内 部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
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催货
1.6合适的价格
总拥有 成本 =
采购价 格
+
购置成 本
+
运营成 本
+
处置成 本
价格
原材料 = 成本
+ 劳动力
成本 + 管理成 +
本分摊
利润
第2章 确定要求
规格可以定义为：对供应的产品或服务 需要满足的必要条件的陈述
性能规格 一致性规格
清楚\明确 简明 综合 一致
容易交流
产品规格
成T分hitele规rein格
2.5标准化
减少库存的品项数量和物品的数量 可供选择的供应商增多，谈判范围增大
获得大订单且价格有望降低 品种减少 交付工作简化 效率提高
设计和采购部分工作简化成一些简单的例行工作 供应商数量减少，管理容易 一些订单、调拨单和其他文件的简化 减少了用信件、电话或会见等进行特别结实的需要
课程目录（第二天）
❖ 我们主要一起探讨：合同管理以及公司战略
第3章 合同 第4章 道德规范 第5章公司战略和采购与供应
第3章合同
合同是指平等 主体的自然人、 法人、其他组 织之间设立、 变更、终止民 事权利义务关
系的协议。
第3章合同
合同的7大要素
第3章合同
❖1、要约邀请是对提出要约（报价）的邀请 ❖2、要约是指当事人一方向对方发出的希望
18.5%
17.5%
8.7%
23.6%
装卸费用
0%
20%
40%
63.6%
60%
84.3%
80%
100%
1.5合适的时间
内部前置期是指从 产品或服务需求到 发出完成的采购订
单所用的时间
外部前置期是 指从供应商收 到采购订单到 完成采购订单 所占用的时间
总前置期是从确定产品或服务需求到供应商完成采购订单所占用 的时间
3合同
-有好协商 -快 -省钱 -关系维持
半司法程序 花费比诉讼少
协商
调解
专家决定流程 不太正式
解决 纠纷
仲裁
诉讼
-法院解决 -耗时 代价高 -复杂
PEST分析是外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于 战略的影响
第4章道德规范
❖对待供应商的原则
❖ 1、信息的机密性 ❖ 2不应该误导供应商 ❖ 3不从事荷兰式拍卖 ❖ 4不应该不公平的对一个供应商施加压力 ❖ 5选择供应商报价透明 ❖ 6供应商选择透明 ❖ 7评价供应商透明 ❖ 8公平的对待所有供应商
现货合同和期货合同相结合 零售领域的库存管理有时采用“开放性购买”和类似“提前 预定”的系统
为了获得折扣 将许多小的需求量汇总形成综合订单 MRP计划 按生产量预定 经济订货批量（EOQ）
1.3.2折扣
1.4合适的地点
因为交货地点导致的问题纠纷
确切的交货点 交货地点的联系人
交货限制条件 运输类型和成本 运输的管理成本
第4章 道德规范
❖CIPS的行为指南
利益申报----可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责 时公正性的任何个人利益都应当申报。
情报的保密性和准确性----在履行职责的过程中所得到的情 报应当保密，决不用于个人私利。在履行职责的过程中所提 供的情报应当诚实而清晰。
1.2合适的质量
符合规 格
适合用途
满足顾客现在和将 来的期望
1.2质量保证QA
检验活动以及其 他确保缺陷能被 及时发现的各种 活动和作业 都被
称为QC
设计 包括检验和测试 规格必须要清楚 不能模糊 特别 是对服务产品的规格要求
对供应商进行评定
激励相关人员
教育培训供货人员
检验和测试 进行反馈
采购质量管理的基本原则
功能和 性能规
格
T品itl牌e in here
设计规 格/图纸
样品
技Ti术tle规in范 here
产品规格的描述
有些规格可以独立使用，但是 在大多数情况下需要结合使用 多种规格类型来描述需要的产 品或服务的规格。例如一份技 术规格就可以包含一份设计图 纸和一份成分规格。
第2章 确定需求
❖标准化带来的好处：
采购原理与战略
CIPS核心课程
采购存在的价值
供应持续
维持工厂的运作，原材料不断货是采购的 首要职责
采购的绩效
价格便宜
价格便宜是建立在订是针对战略供应商应该进行的动 作或仅仅作为降价的手段
采购的价值—企业的第二利润源
企业销售额1，000，000 采购成本750，000. 利润率 50,000 如果增加利润10，000，则需要：
5地Thit点elerein
T1hi质teler量ein
4数量
3T时itl间e in here
2供应商
应该要求供应商形成
一套质量保证的体系。
包括：
1检查和认可实际方案 2生产过程检验 3验收测试 4在购买产品的情况下进行进货检 查
1.3合适的数量
❖采购部门应与的订购政策包括：
期限合同集合取货订单 确定一系列的交货日期和数量的期限合同
第7章 整体供应战略要素 第8章 单个采购的处理 供应定位模型 简单复习
“五个合适”
合T适hitele的rein价格
合适的时 间
T合itl适e i的n 质量 here
合适的数量
以合适的价格采购具 有合适的质量及合适 的数量的产品和服务， 并在合适的时间交付 到合适的地点
合Ti适tle的in地点 here
。
课程目录（第一天）
❖ 我们主要一起探讨：5R
5个合适的导论 合适的质量
合适的数量 合适的地点
合适的时间
合适的价格
第二章 确定要求
课程目录（第二天）
❖ 我们主要一起探讨：合同管理以及公司战略
第3章 合同 第4章 道德规范 第5章公司战略和采购与供应 第6章 供应链管理的目标
课程目录（第三天）
❖ 我们主要一起探讨：供应定位模型
产品销售 销售额增加20%
产品销售
生产成本 生产效率提高30%
原材料采购 原材料成本降低1.3%
生产加工
原材料采购
成本与风险
增加收入和降低成本是 现代企业管理中的两个 重要的环节。采购作为 企业的一个重要的成本 环节，如何进行有效的 成本控制和有效的供应 商管理、供应商评估， 回避采购中的商业风险 ，是企业在采购管理过 程中必须要解决的问题
和对方订立合同的意思表示 ❖3、承诺是受要约人同意要约人所发出要约
的意思表示 ❖4、受要约人如果在答复中对要约的内容作
出实质性的更改成为新要约（反要约） 通常会出现条款之战
第3章 合同
❖主要条款
❖附件：相关的文书 电报 图表等
❖一般性条款包括：
❖ 1、所有权 财产 和风险 ❖ 2、商品的名称及相关问题 ❖ 3、质量条款 ❖ 4缺陷责任 ❖ 5价格条款 ❖ 6合同涉及的标准 ❖ 7合同的交付交款 ❖ 8支付条款 ❖ 9违约责任 ❖ 10违约金 ❖ 11分包条款 ❖ 12变更 ❖ 13终止