项目的成本管理-资料
项目成本管理总结汇报
项目成本管理总结汇报
在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。
有效的成本管理可以帮助项目团
队控制和监督项目的开支，确保项目能够按时按质完成。
因此，我将在此总结汇报我们项目的成本管理情况。
首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的成本预算，并严格执行了预算控制
措施。
我们对项目所需资源进行了充分评估，并制定了合理的成本预算，确保项目能够在可控范围内进行。
其次，我们在项目执行过程中，对成本进行了实时监控和分析。
通过建立成本
台账和成本跟踪表，我们能够清晰地了解项目的花费情况，及时发现成本偏差，并采取相应的措施加以调整。
另外，我们还对成本进行了精细化管理，对项目中的关键成本进行了重点控制。
通过与供应商的积极协商和合理谈判，我们成功降低了一些关键资源的采购成本，为项目节省了大量资金。
最后，在项目收尾阶段，我们对项目的成本进行了全面的核算和总结。
通过对
项目成本的详细分析，我们能够清晰地了解到项目的成本构成和分布情况，为今后类似项目的成本管理提供了宝贵的经验和借鉴。
总的来说，我们项目的成本管理工作取得了良好的效果。
通过严格的成本预算
控制、实时的成本监控和精细的成本管理，我们成功地控制了项目的开支，并保证了项目的顺利进行。
希望今后我们能够在成本管理方面继续精益求精，为公司的项目管理工作做出更大的贡献。
项目成本管理手册
项目成本管理手册 Prepared on 22 November 2020目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
项目成本管理
一名词解释:1、项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现, 包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
2、项目成本管理是在整个项目的实施过程中, 为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。
3、成本估算是对完成项目各项活动所必须资源成本的估算。
4、项目成本预算是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中, 进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。
5、项目成本核算对象是指在计算项目成本中, 确定归集和分配生产费用的具体对象, 即生产费用承担的客体。
6、项目成本分析是利用本期成本数据, 按照时间的先后顺序与其它项目的先进成本数据, 或与预算成本等数据相比较, 明确其成本差异或成本变动的程度和原因的一项管理活动。
7、目标工期成本是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。
8、香蕉曲线利用各工序的最早开始时间和最晚开始时间制作的成本累计曲线。
9、挣得值法是绩效度量中最常见的技术, 该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况。
三个指标分别是计划工作预算费用(BCWS)、已完成工作的预算费用(BCWP)、该工作的实际费用(ACWP)。
10、价值工程是以功能分析为核心, 使产品或作业达到适当的价值, 即用最低的成原来实现其必要功能的一项有组织的活动。
11、项目成本决算项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。
二问答:1项目成本管理与企业成本管理的区别:主要是管理对象不同、管理任务不同和管理责任不同。
项目成本管理的对象是某一个具体的项目。
企业成本管理的对象是整个企业。
项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任制下, 以合理的速度、合理质量、低耗的成本完成项目。
企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平, 经过合理调配资源、合理完成项目, 是企业的成本控制在预订计划内。
项目成本管理是由项目经理全面负责企业成本管理强调各部门负责2项目资源计划编制的依据:(1)工作分解结构(2)历史信息(3)范围说明书(4)资源库描述(5)组织方针(6)定额3项目成本估算的意义:(1)成本估算是项目决策、资金筹集、评标定标的依据。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流入。
项目成本管理是确保在批准前的预算内完成项目所需要资源的诸多的过程，更多从管理协调的角度出发考虑合理安排的可能，应用范围更为广阔，费用管理从财务角度思考问题，分析费用发生是否合理。
项目成本管理包括四个方面的内容：1)编制项目资源计划——确定项目中每一项活动所需要的资源（人、设备、材料）的种类和数量2)成本估计过程——对资源计划中涉及的活动所需要的成本进行近似估算3)成本预算过程——把估计总成本分配到各具体工作4)成本控制过程——控制项目预算的改变成本管理也是为了确保项目在核准的预算内按时、保质、经济高效地完成项目既定目标而开展的一种必要地项目管理过程。
资源计划编制在保证实现项目目标的前提下做好资源使用计划，做到‘物尽其能，力求节约’项目资源计划编制是确定完成项目活动所需要的物资资源（人、设备、原材料）的种类，以及每种资源需求量，在项目执行过程中，确定每一项工作需要什么样的资源、多少这样的资源以及资源投放的时间，这个过程必须与成本估算的过程紧密联合起来考虑。
资源可分两类：无限使用资源和有限使用资源，无限使用资源供给相当丰富，比如：简单体力劳动者、通用设备等自然资源。
有限使用资源包括市场供应不足的资源，或有时虽然市场有比较充足的供应，价格比较昂贵的资源，或整个项目工期内根本不可能完全得到的资源，比如：钢材价格上涨后，钢材就成为了稀缺资源等，组织在考虑这样的资源，要考虑其获得成本，还要考虑其本身的价格，由于的局限性，要对其进行全面跟踪管理。
制定资源计划时，既要保证第一类资源的有效利用，也要严格控制第二类资源的合理利用，以最小的成本实现资源配臵合理化、最优化，需要充分考虑资源使用数量对单位平均陈本和边际报酬率的影响。
工程项目成本管理讲义
2．间接成本 指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产
和管理所需的各种费用。
规费：工程排污费；工程定额测定费；社会保障费；住房
公积金；危险作业意外伤害保险。
企业管理费：管理人员工资；办公费；差旅交通费；固定
第1节 概述
一、工程项目成本 1．工程项目成本的概念 工程项目成本是指在进行某工程项目的施工
过程中所发生的全部费用支出的总和。
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本= 施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润= 建筑安装工程造价－施工企业成本
二、工程项目成本的构成 由直接成本和间接成本两大部分组成。 1．直接成本： 是指施工过程中耗费的构成工程实体或有
资产使用费；工具、用具使用费；劳动保险费；工会经费； 职工教育经费；财产保险费；财务费；税金；其他。
三、工程项目成本的分类
1．按照工程项目的特点和管理要求划分
⑴ 预算成本； ⑵ 合同价； ⑶ 计划成本； (4) 实际成本。 2．按照费用与工程量的关系划分 ⑴ 固定成本; ⑵ 变动成本。
工程项目施工成本管理的内容：
成本预测；成本计划； 成本核算；成本控制； 成本分析和成本考核。
第二节 施工项目成本预测
一、工程项目成本预测 1．成本预测的程序 ⑴ 环境调查。 ⑵ 收集资料。 ⑶ 选择预测方法、建立预测模型。 ⑷ 预测结果分析。 ⑸ 确认预测结果、提出预测报告。
2．定性预测方法
利用可能收集到的资料，根据专家个人的经 验、知识进行综合分析、判断，对于未来的 工程项目成本作出预测。
2．成本核算的对象
项目成本管理
5．教训 应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成
本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目 和执行组织其他项目历史数据库的一部分。
四、项目成本控制的方法－－ 挣值法
费用 进度
挣值法（赢得值法或偏差分析法）
是用以分析目标实施与目标期望之间差异的一种 方法。通过测量和计算已完成工作的预算费用 与已完成工作的实际费用,将其与计划工作的 预算费用相比较得到的项目的费用偏差和进度 偏差,从而达到判断项目费用和进度计划执行 状况的目的。
Performed)已完工工作量的预算费用 也成为挣值EV（Earned Value）
以下三个参数之间的，区别
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间 变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成作业量╳其计划成本（价值）
表示按预算价格计算的某项活动实际已完 成作业的成本（价格） 。
a.计划工作量的预算费用BCWS
• 若CPI>1.表明项目实际费用低于预算费用。 • 若CPI<1.表明实际费用高于预算费用。 • 若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
d．进度执行指标（Schdule Performed Index即SPI).
• SPI是指项目挣得值与计划值之比，即 SPI=BCWP/BCWS.
• 若SPI>1,表明项目进度提前。 • 若SPI<1,表明项目进度延误。 • 若SPI=1,表明实际进度与计划进度相符。
13
A B C D E F G H I J K L M
图1 PCS项目管理软件开发项目进度计划图
项目执行到了第14周 在第14周项目经理对前13周的项目
执行情况进行总结……
全过程成本管理资料
全过程成本管理资料全过程成本管理（Total Cost Management，TCM）是一种管理方法，旨在对企业的全过程成本进行有效管理和控制，以实现成本降低和绩效提升。
它包括了产品或项目的整个生命周期，从设计、采购、生产、销售到废弃处理，涵盖了全面的成本要素，并考虑了时间价值、风险和利润。
首先，全过程成本管理包括成本估算和成本控制两个主要阶段。
成本估算是在产品或项目启动阶段进行的，它根据该成本阶段的工作内容，进行成本估计。
成本控制是在产品或项目执行阶段进行的，它根据实际发生的成本情况，对成本进行控制和调整。
在成本估算阶段，需要进行各项成本要素的估计，包括直接成本（如材料、人工等）、间接成本（如制造费用、办公费用等）、固定成本和变动成本等。
此时，可以通过市场调研、历史数据分析、专家判断等方式来进行成本估算，并建立相应的估算模型和数据库。
这些模型和数据库可以用于不同产品或项目的成本估算，以提高估算准确度和效率。
在成本控制阶段，需要对实际发生的成本进行跟踪和控制。
这要求对成本进行分类和计量，以便进行成本差异分析和问题识别。
为此，企业需要建立适当的成本档案和台账，记录和追踪成本信息。
同时，可以采用成本管理软件和系统来支持成本的实时监控和分析。
对于出现的成本差异，需要进行及时分析和解决，以避免成本超支和效益下降。
跨越成本估算和成本控制，还需要进行成本规划和成本评估。
成本规划是在产品或项目启动阶段进行的，它根据企业的战略目标和资源情况，制定合理的成本目标和资源分配计划。
成本评估是在产品或项目执行阶段进行的，它根据实际发生的成本情况，对成本目标的实现情况进行评估和反馈。
通过成本规划和成本评估，企业可以全面管理和控制成本，确保成本的实现符合预期。
对于全过程成本管理的资料管理和应用，企业可以建立成本管理手册和指南，并与相关人员进行培训和沟通。
同时，可以建立成本管理团队和成本管理委员会，负责资料的收集、整理和分析，以及成本管理工作的协调和决策。
项目成本管理的主要内容份
项目成本管理的主要内容(1)份项目成本管理的主要内容 1项目成本管理的主要内容项目成本管理的主要内容1、成本管理的内容建筑项目成本管理包括两方面的含义：一是开源增收，二是节支降耗。
所谓开源增收，指的是抓好主合同的管理，通过加强项目合同管理、变更索赔，及时足额办理工程结算，力争多变更索赔;节支指的是在施工过程中，对各项直接成本费用的控制，包括对分包队伍的分包合同控制、计量支付的控制。
项目成本管理和成本控制所涉及的关键过程：建立项目的成本管理体系;项目主合同管理;实施性施工组织设计的编制与执行;内部作业队责任制、采购合同管理;采购合同计量支付与合同控制.2、成本管理体系的建立由项目经营合同部负责牵头组织项目的成本计划编制、下达、成本过程控制、成本信息资料传递工作;由项目财务部负责项目的成本过程核算;由两个部门共同研究成本计划、管理、控制、核算的对象。
以文件形式明确各部门的成本管理职责、权限及其相互关系。
项目成本管理体系的策划应与项目的质量、安全、环境等其他各专业管理体系相容，服从和服务于主合同约定的进度、质量、造价总目标，做到质量零缺陷、工作零缺陷，降低生产消耗和管理成本。
3、成本计划(1)、成本计划是项目部以工程项目责任书和实施性施工组织设计为基础，在项目施工前对所施工项目各项费用耗费的预算，包括施工项目在计划期内的生产费用、成本水平以及为降低成本所采取的主要措施，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
(2)、成本计划的编制依据公司下达的责任目标成本;合同文件;项目实施性施工组织设计;市场价格信息;根据项目的施工技术水平和管理水平，合理确定的机械台班和材料消耗;项目的实际实施模式。
(3)、成本计划的编制方法a、施工预算法施工预算法，是指主要以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额，计算工料消耗量，并进行工料汇总，然后统一以货币形式反映其施工生产耗费水平。
采用施工预算法编制成本计划时，必须考虑结合技术节约措施计划，以进一步降低施工生产耗费水平。
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5.2 PMBOK的成本管理过程
§ 5.2 PMBOK的成本管理过程
5.2.1 资源计划 5.2.2 费用估计 5.2.3 成本预算 5.2.4 成本控制
4.2.1 资源计划
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、 设备、材料）以及多少资源将用于项目的 每一工作的执行过程之中，因此它必然是 与费用估计相对应起来的。
选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是： A、 运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、 间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、 运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、 间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本
这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这 些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概 念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。 所以，应该选——C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净 现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）内部收益率（IRR） （2）财务净现值（FNPV） （3）投资回收期（Pt）
概率分析、挣值分析
5.1.4 学习曲线理论
学习曲线的由来 学习曲线的意义：
提高项目利润率的案例：
在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平 均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项 目利润的直接贡献。
我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%， 达到增加利润10%的目标。
假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的50%将用于从外部采购一些硬件 设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为10%；每销售一套系统（100万 元），利润为10万元， 而采购成本是50万元， 开发成本为40万元。此外， 假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计 算）： 销售： ￥100 成本：采购 ￥50/开发￥40 税前利润： ￥10 如果这家公司想多赚一万元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必 须提高到110万元才能实现。对于用户和市场来说，单纯地提高10%的价格几 乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增 加了。采购成本从50增加到53，开发成本从40增加到46。采购和开发都做了 很多工作，使利润增加了1万元。
• 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型 等。
③资源计划的工具 ——资源矩阵
任务
识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销
方法学家 课程专家
S
P
P
S
P
S
S
S
S
S
S
S
评估员
P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备
P
计算机主机
S
资源数据表
①资源计划所依赖的数据
工作分解结构WBS 项目工作进度计划
历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情 况，这些资料一般是可以获得的。
范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这 些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。
资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必 须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是 特别重要的。
美国斯坦迪什公司2019年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成 本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的 项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际 管理水平。
§ 5.1 项目成本管理的基本概念
5.1.1 软件项目的成本因素 5.1.2 软件项目的总成本 5.1.3 利润与利润率 5.1.4 项目的现金流分析 5.1.5 学习曲线理论
（1）在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对 生产能力的需求，制定相应的能力计划； （2）学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应， 可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性； （3）根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为 了维持一定的利润，必须有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使 成本降至学习曲线的低点。
软件项目成本的界定
事业部项目实施成本范围界定
（1）项目的考核期的界定： （2）项目人员的界定：
项目考核费用科目和预算单位标准的界定： （1）工资成本： （2）差旅费用： （3）通讯费用： （4）其他：
5.1.2 软件项目的总成本
全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得 （设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束 时对产品的处置所发生的全部成本。
项目的成本管理
目录
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
5.1 项目成本管理的基本概念
软件项目的成本可控吗？
软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
资源甘特图
时间(周)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
9 8 7 6 5
需要的人数
4 3 2 1 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
人力资源负荷图(计划)
人员分配计划
周
工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单
位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资 源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。
注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.
方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
评估员 评价设计 测试课程
科学专家 设计课程 开发科学课程
数学专家 设计课程 开发数学课程
印刷设备 印刷／分销
计算机主机 测试课程
费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，
比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常 是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反， 追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在 费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程 期望工期缩短的影响。
费用估计的主要依赖的资料
5.1.4 项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、 资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是 最重要的项目管理报表。
项目的运作不但要为企业创造良好的净收益，而且，也要保持良好的净 现金流量。在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款 条件、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合理 的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业运营困难，最终 使项目的资金运用（如：采购付款困难，导致交货延误）不能得到保障。
资源计划总结
依据
工作分解结 构 历史资料 范围说明书 备用资源说 明 组织方针
工具与技术
专家判断 选择确认 数学模型
结果
资源需求 各种图表
5.2.2 费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源 （人、材料、设备等）的费用的近似值
当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是 一项重要的因素
（1） （2） （3）
（4）
需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； 项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； 软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、 配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。 因此，工作效率无法确定； 项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算 带有很大的盲目性。等等。
组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提 供设备的租赁和购买策略。
②资源计划的方法
• 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的， 专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个 人，主要包括： ——组织的其他职能部门； ——顾问； ——技术委员会； ——工业组织。
• 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常 用的是头脑风暴法。
软件项目成本的总体控制
原则： （1）总额控制 （2）指标分解 （3）动态调节 （4）明确目标，分清管理责任
成本分解： （1）收入 （2）支出 （3）税后
软件项目成本的分解案例
（1）事业部成本之一——项目的实施成本 （2）事业部成本之二——销售费用分摊 （3）事业部成本之三——管理成本分摊 （4）事业部成本之四——公司成本分摊
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家
时间 (周)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1.5 1.5 1.5
11111122
11111111111111111111111111
22
222
0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7
5.1.1 软件项目的成本因素
成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本；半变动成 本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿命期成本）。
与项目有关的成本
（1）直接材料成本： （2）直接劳动力成本： （3）项目的实施费用成本： （4）其他直接成本： （5）间接成本（分摊成本）：