中小企业如何建立起KPI绩效考核系统
如何建立企业关键绩效指标体系
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/ 个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域 ，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后， 可以：
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公 司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)， 即必须有明确的时间要求。
绩效考核指标体系的建立：
关键概念
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
组成。价值链活动可以划分为基本活动（primary activities ） 和 支 持 性 活 动 （ support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产
经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售 、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾 客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内 部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采
企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值 创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管 理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求 。
价值管理（value based management,
简称VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅 是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须 遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种 价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实 现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论 指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资 源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应 价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具 对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企 业的关键价值驱动因素（key value driver, 简称
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究1作为中国经济的重要组成部分，中小企业（下称“中小企业”）的发展受到社会各界的广泛关注。
中小企业的绩效管理和考核机制是确保企业稳步发展的重要手段，也是企业建立起良好的组织文化的重要体现。
然而，在实践中，中小企业绩效管理和考核存在许多问题，给企业的长远发展带来了不利影响。
本文旨在探讨中小企业绩效管理与考核的问题以及解决这些问题的对策，以促进中小企业的健康发展。
一、中小企业绩效管理存在的问题1.绩效管理意识不强中小企业的绩效管理意识较弱，往往缺乏明确的目标和标准。
企业常常将绩效管理作为一项例行公事，没有将其纳入企业的战略规划中，也没有将其作为全员参与的重要活动来开展。
2.绩效考核标准不合理中小企业的绩效考核标准缺乏科学性和合理性，往往只注重某些具体的指标，如销售额、利润等财务指标，忽视了员工的综合能力和潜力发展。
这导致企业管理不够科学，难以真正发挥员工的潜力和优势。
3.绩效管理体系不健全中小企业的绩效管理体系不完善，缺乏有效的信息系统和数据分析能力。
企业常常无法及时了解员工的绩效状况，也难以根据业务的不断变化做出及时的调整和改进。
4.绩效考核结果不公平中小企业的绩效考核结果往往缺乏公正性，存在行政主观性和人情主义的问题。
员工的绩效考核结果与个人关系、亲友关系等因素有关，而非真正反映员工的工作能力和表现。
这种不公平现象约束了员工自身的发展动力，导致企业发展出现困难。
二、对策1.提升绩效管理意识企业管理者应该重视绩效管理的重要性，将其纳入企业的战略规划中。
同时，应该根据企业的实际情况，制定科学合理的绩效管理目标和标准，并将其传达给全员，强化员工的绩效意识。
2.制定科学合理的绩效考核标准企业需要发挥科学性和合理性，同时考虑员工的潜力和多方面的工作表现。
此外，有必要建立有效的评价机制，及时发掘员工潜力，激发员工的工作热情，为企业长远发展打下基础。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么?2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
中小企业绩效管理体系的建立
中小企业绩效管理体系的建立说明：本案例是作者学习和了解人力资源管理后的第一个实施作品，秉承AMT“知识和智慧的力量，来源于交流与分享”之精神，现顷情奉献而出！绩效管理体系包括以下几个部分：1．企业背景情况简要介绍；2．参考书籍与相关资料来源；3．实施方案第一步：绩效管理理论知识培训和公司绩效管理模型的建立；4．实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立；5．实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核；6．绩效管理制度文本部分。
7．公司经营绩效检讨会议制度8．公司绩效指汇总9．各种相关表格（略）上述内容分成几个跟帖发布，以显段落和层次，有关附件也在跟贴上，其中对有些地方加了解释和说明，用【】标识。
不厌其烦的发布这么多的表格、指标以及实施步骤，是因为我认为，脱离了实施的绩效管理制度，只能是一个文本，不能称之为一个管理体系，更不能体现其核心思想和大家的参与程度。
所以要慢慢看哦！目录（一）企业背景情况简要介绍 3（二）参考书籍与相关资料来源 4（三）实施方案第一步：理论知识培训和绩效管理模型的建立 5（四）实施方案第二步：绩效管理制度的修订和公司绩效指标体系的建立7（五）实施方案第三步：部门绩效标准的设定和审核8（六）绩效管理制度文本9第一章、总则10第二章、绩效管理的构成与分类12第三章、部门绩效管理14第四章、员工绩效管理18第五章、绩效管理参与者的责任26第六章、附则28（七）经营绩效检讨会议制度29（八）公司绩效指标汇总33（一）企业背景情况简要介绍【行业性质】：传统产业之传统产品的制造、销售，行业平均毛利率6-8％。
【企业规模】：200人，年销售收入近3亿元人民币，年递增速度为15-20％。
【企业部门】：分为行销、采购、生产、技术品管、财会、办公室等职能部门，部门下设科室或工段。
【人力资源管理情况】：人事管理科负责（不敢妄称人力资源，简称人事科），隶属总经办，编制1人，现增加至2人（1人为主管、1人为文员），主管直接对主管总经办的副总经理负责（简称人事副总）。
KPI在中小企业绩效管理中运用
KPI在中小企业绩效管理中的运用摘要：中小企业在我过国民经济中占有重要地位，中小企业的发展也是整个国家经济发展的必要。
目前中小企业绩效管理指标设置相对简单，不能有效地反映企业战略，制约了中小企业的发展。
关键绩效指标能把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，它在企业绩效管理中有效的运用必能给企业带来新的活力。
关键词：中小企业；绩效管理；kpi指标中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-00-02一、深刻理解kpi(关键绩效指标)的管理作用关键绩效指标(key performance indicator，kpi)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
kpi 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
正确运用kpi能够有力地推进企业战略。
企业要落实战略、实现战略目标必须要依靠有效的绩效管理工具。
kpi的建立能够为企业的价值评价和价值分配体系提供客观、公正的评判依据，可以准确衡量员工是否为企业的价值创造做出了贡献以及做出了多少贡献。
帮助企业奖励好的绩效行为和绩效结果。
通过kpi这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。
员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励。
企业一旦确定了当期的关键绩效指标，就等于确定了绩效管理的重心。
企业的各级管理者和员工就应在日常的工作中重点关注关键绩效指标，把各种资源更多地集中在kpi的落实上面，从而有效提高工作效率，避免资源的浪费，从整体上降低企业绩效管理的成本。
二、中小企业绩效管理的现状(一)中小企业绩效管理现状由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的认识不够，导致企业人力资源管理还停留在简单的人事管理上。
怎样建立绩效考核体系
怎样建立绩效考核体系导读：绩效考核体系怎么建立?绩效考核是人力资源管理中最困难、最有争议的模块。
许多企业都建立了完善的绩效考核体系，但激励效果并不明显。
一些企业在没有绩效考核的情况下仍能顺利运行。
绩效考核体系怎么建立?案例:一家房地产开发公司的人力资源基础非常薄弱，甚至没有书面系统。
它只依赖于默认的规则。
目前，高层管理人员越来越意识到人力资源的重要性，渴望实施绩效考核并逐步完善其他人力资源模块。
按照常规，最好先巩固基础工作，然后再推行绩效考核，但老板急于看到结果，所以他总是要求先推行绩效考核。
我真的很担心。
我应该如何开始?案例解释:1.新的房地产开发公司人力资源基础非常薄弱，没有系统。
2.老板认为应该先进行绩效考核，其他人力资源模块应该通过绩效考核的结果逐步完善。
3.高级管理层认为，绩效考核前应巩固基础工作。
4.问问题:你想知道是听老板的还是坚持自己?我不知道如何开始?我们的观点是:绩效考核是人力资源管理中最困难、最有争议的模块。
许多企业都建立了完善的绩效考核体系，但激励效果并不明显。
一些企业在没有绩效考核的情况下仍能顺利运行。
应该说，绩效考核贯穿于企业人力资源管理的全过程，是人力资源管理的核心，但为什么在我国许多企业中却处于如此尴尬的境地呢?一般来说，主要是由于以下原因:(1)绩效考核脱离了目标，是为了考核的目的而进行的。
(2)对绩效管理的一些极端误解:绩效无所不能、绩效不称职、考核是扣款等。
(3)企业管理者盲目追求高水平大学的绩效考核工具。
例如，在一家规模超过100人的制造企业中，老板出去培训，并接触到了平衡计分卡(BSC)，这是一种大学的绩效工具。
回来后，他要求在公司升职。
言归正传，让我们简要分享一下我们的个人观点:1.我们能否首先实施绩效考核并改进其他模块?就个人而言，老板的想法不能说是完全错误的。
人力资源管理的六个模块相互补充。
人力资源管理基础薄弱并不意味着绩效管理不能实施。
只要制定出一个适合企业道德表现的管理方案，这是完全可行的。
中小企业绩效管理的研究 ——以X企业为例共3篇
中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻，能够有效指导企业的经营决策，提升企业的经济效益和核心竞争力。
然而，在中小企业中，绩效管理常常受到一些困难的制约，如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。
如何在这些困难制约下，科学有效地进行绩效考核呢？本文以一家中小型制造企业X为例，对中小企业的绩效管理进行探讨。
1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年，是一家从事机械制造及研发的专业企业。
经过多年的经营，已发展成为一家拥有200余名员工，年销售额约1000万元的企业。
X企业的绩效管理主要采取以下方式：（1）岗位目标考评：将年度目标分解到各个岗位，由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务，每月一次互评，按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。
（2）绩效考核：使用KPI指标，以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。
（3）缺陷整改：评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节，并且对于发现的缺陷进行整改。
2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式，但在实际的考核中，仍然存在着以下几个问题：（1）考核体系单一：目前主要以岗位绩效为核心，与个人能力发挥的差异度不足，从而导致员工的惰性增加，个人发挥的空间不充分。
（2）考核方式不透明：员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准，因此在使用中存在着信息不对称的问题，影响了员工的积极性。
（3）风险考虑不足：不能够系统地对于企业的风险进行预防，对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。
3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题，本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系：（1）多元化考核：绩效考核单一会导致员工的惰性，需要采用多元化考核以创造激励机制。
采用综合考评，包括考勤和绩效的总和等方式，设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式，以激励员工获得更好的评价和奖励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中小企业如何建立起KPI绩效考核系统悬赏分：0 - 解决时间：2008-9-1 15:52我们企业长久以来没有规范的绩效考核系统，如何建立？如何具体实施？提问者：hualeihanguo - 秀才二级最佳答案"企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。
譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
三、KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。
能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。
如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。
考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。
KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。
通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。
取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。
这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。
反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。
这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。
这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。
考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。
评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。
KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。
同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。
总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
"专家提供：回答者：合易咨询专家团- 人力资源8-21 15:24我来评论>>提问者对于答案的评价：thank you评价已经被关闭目前有 1 个人评价我是做KPI绩效管理的,我们公司要做车辆管理绩效考核,刚入行还不是很懂,望朋友们多多帮忙.悬赏分：30 - 提问时间2006-11-16 15:49我最初分几个部分:第一,车辆使用管理第二,交通安全第三车辆维修率第四运输实效性提问者：经管中心- 试用期一级其他回答共 1 条、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。