首钢ERP
ERP系统及其在首钢东华机械厂的实施
ERP系统及其在首钢东华机械厂的实施
刘文昌;陈英梅;孔伟
【期刊名称】《求实》
【年(卷),期】2001()S1
【总页数】2页(P267-268)
【关键词】ERP系统;供需链;库存管理系统;机械厂;采购管理系统;财务管理系统;营销管理系统;供应商;企业管理模式;分销网络
【作者】刘文昌;陈英梅;孔伟
【作者单位】辽宁工学院经济管理系
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.ERP系统的销售与分销模块在首钢京唐公司的实施 [J], 关悦
2.ERP在首钢东华机械厂的应用 [J], 李昕
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5.首钢东华机械厂 [J],
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国内主要钢铁企业ERP实施简况
邯钢 邢钢 湘钢 链钢 衡阳钢管 杭钢 通化 酒钢 安阳 舞钢 新临钢 昆钢 韶钢
2005～ ～ 2006.3
1996～ 2003 2001～ 2.1 2005 SAP ERP SAP（FI/CO, MM, PP, SD, QM, PS, PM模块）与MES同期 一期SAP（FI/CO, MM, PP, SD, QM） 及计质量系统上线；二期MES实施中 一期SAP；二期MES正在实施中 OA以及自主开 发的MIS系统； ERP仍在选型中 20004～ 2007.7 1.2 2003.2～ 2006
国内主要钢铁企业ERP实施简况 企业 宝钢 武钢 攀纲 鞍钢 鞍钢新轧 首钢(北 京) 马钢 包钢 一期SAP（FI/CO, MM, PP, SD, QM） 及MEP；慧点 OA系统 自主开发的MIS 系统、慧点OA 系统；ERP在选 型中 SAP ERP SAP Oracle ERP Oracle ERP MES、OA 汉普咨询公司 投资 （亿 元） 7.2 工期 SAP ERP Oracle ERP 其它模式 定制开发 实施团队
产销一体化系统，投资 由台湾中钢团队与宝信软件实施。 2.3亿元。 由台湾中钢团队与武钢自动化公司 整体产销资讯系统 实施。 产销一体化系统 宝信＋攀纲托日公司 IDS Sheer
二期MES由IDS Sheer实施
太钢
济钢
莱钢
沙钢 唐钢 承钢
宣钢 石钢
选定SAP（此前曾草签用友ERP协议） SAP(FI/CO, MM, PP, SD, QM及计质量 系统与PM,PS,BW) 2004.12～ 1.3 2006.1/20 SAP 07.1 用友ERP Oracle ERP + 创 智 MES SAP 2000～ 2001 SAP（FI/CO, MM, PP, SD, QM, PS, PM、HR和计质量9个模块） 金蝶ERP ＋ BO 公司商业智能 （BI） 一期SAP（FI/CO, MM, PP, SD, QM模 块）。二期实施中 ERP选型中 Oracle ERP实施中 Oracle ERP 一期SAP（FI/CO, MM, SD,HR，PS）。 二期SAP（PP,QM,CO,PM,HR) Oracle ERP 一期汉普咨询，二期汉得信息 Oracle ERP IDS Sheer
ERP系统的销售与分销模块在首钢京唐公司的实施
进行全程跟踪 ， 并可根 据业务需要生 成各种管理报 表， 具 有销售数据分 部 。 在 此根据 本公司销售业务多地多单位 的特殊模 式 ， 还特意 增加了销 析及销售计 划过程 控制功 能ｔ 实现 与财务、 生产、 技 术质量等管 理有效 售办公室， 实 行不同办事处 信贷风 险区分开管 理 。 如： 同一个客户既可 集成 。 方便用户并能 够控 制风 险。 同时系统 提供 良好 的用 户界面 ， 并易 于维护。 以在首钢京 唐公司 （ 曹妃旬） 订货， 也 可以委托首钢 销售公司 （ 北京 ） 或 者首钢销售 公司 （ 上海 办事处 ） 订货 ， 而且 三地 的信用额度可 以分开管
理， 避免 交叉出错 。
３ 、 项 目实施 的过 程
３ ． １ 前 期调研、 梳 理流程 ４ ． ３ 变式价格 针 对首 钢 京 唐钢 铁 公 司与销 售业 务 相关 的部 门、 处 室及 人 员进 通过 应用相 关性和 变式 表技 术实现 了京唐 公司成 品钢 材、 特殊产 行 调研访 谈 。 调 研方 法包 括： 问卷法 、 访 谈法 、 座 谈会、 邮件 征询 以及 品销 售订单价 格 自动 匹配。 根 据公司 的特殊 需 要 ， 即按 照属性 确定价 ＡＲＩ Ｓ 工具 。 在京唐 公司Ｅ ＲＰ 项 目组和 各业 务部 门的高度 重视 下， 在关 格， 对可 配置物料的属性编 写相关 性， 使得相同物 料的不 同属性实行 不 键 用户和顾 问的积极主动 配合之下， 通过 细致的 调研 ， 圆满 完成了预 期 同价 格， 主 要涉及 的有 变式加 减价 ， 含 厚度加 价、 宽 度加价 、 协议层厚度加价等相关性 在 项 目现状调 研的 基础一 ｋ ， 结 合Ｓ ＡＰ 方 法论 ， Ｓ Ｄ 模 块 团队 经过与 的应用和变式价格 的应 用。 关键用 户充分 讨论 ， 培ｉ Ｊ Ｉ Ｉ ＡＲＩ Ｓ 流程 图绘 制原理和 方法 、 熟 悉业务相关 ４ ． ４ 库区划分 节点和 逻辑 关系， 参 考其他钢 铁企 业的经验 ， 多次 经各 级领导 审批 ， 首 库 区划 分问题是项 目实施中遇到 的难 点问题 之～ ， 为此 ， 项目 顾 问 先确立 了销售业务 的组织 框架 和责任 岗位 ， 经整理 、 合并， 最后确立 了 和 业务人 员曾多次研 究讨 论 ， 最终 以工厂 及库存 地三 四级联动 的模 式 ２ ５ 个业务流程 ， 为下一阶段的蓝 图设计打 下了夯实的基础 。 解 决了这一棘手 的 问题 。 以热轧 工厂为例 ， 在 同一个工厂下， 划 分出原 ３ ． ２ 系统配置 、 收 集数据 料库 存地、 热轧成 品库、 热轧商品库等 ， 钢 卷下线 入库先 进入热 轧成品 在蓝图设计 的基础上 ， 参 照其他钢铁 企业Ｅ Ｒ Ｐ 的经验 ， 利 用后发优 库 ， 具备销售商品发运条件后， 在三级 （ ＭＥ Ｓ ） 做转储操作 ， 同步触发 四 势， 配置完成的系统基 本满 足了京唐 公司的销 售业 务需要。 为满足钢铁 级 接收至热 轧商品库， 交由销售管理部管 理。 这项功能有效 的解决了库 行业销售业务 的一些 特殊 要求和 方便业务人员查询 销售信息 ， Ｓ Ｄ 模块 区管理职 责划分及 月末盘点等 问题 。 组还进行了多个的功能 开发和报 表开发。 ４ ． ５ 出口业务 静态主数据 ， 包括物料 主数据、 客户主数据、 价格主数据 。 指导业 务 出１ ： １ 业务在Ｅ ＲＰ 系统 内以寄售模式体现 ， 具体通 过销售订单类 型和 人员按照模板收集 数据 ， 并 对数据 质量 进行把控 ， 部门领导 签字 盖章 确 分销渠道来 区分。 销售订单类型分为寄售 补货订单 和寄 售结算订单。 认， 保证数据 收集 的 一次性 成功 。 项 目开发了相关 的批导 模板 ， 将数 据 ５ 、 结 柬语 先后 批录入测试 和生产系统。 为保证客户主数据 的唯 一 陛， 要求在维 护 公司Ｅ Ｒ Ｐ 项目 组和 各业 务部门的高度 重视在 Ｅ Ｒ Ｐ 系统 实施过程 中 供应 商主数据时， 提 供税号， 系统以此进行 校验， 另外， 系统还检 查客户 起到 非常关键 的作用 。 Ｓ Ｄ（ 销 售与分销 ） 模块 实施 过程中， 销售管理 部 的名 称是否重 复， 避免 其重复录入 。 撰写上线策 略文档 ， 并 就静态数 据 认真选派了优秀的销售业务骨干 来配合我和销售顾问完成工作， Ｅ ＲＰ 项 导入、 动态数据 导入 、 数据补录等 工作做 了 详 细描述 。 目 实施取得了现 在 良好的效果 。
ERP在钢铁企业中的运用
ERP在钢铁企业中的运用目录一、ERP在钢铁企业中的概况 (3)二、应用ERP的主要意义 (3)三、ERP发展现状 (3)四、ＥＲＰ系统在我国钢铁企业实施中存在的问题 (5)五、我国钢铁企业成功实施ＥＲＰ系统的建议 (6)一、ERP在钢铁企业中的概况：ERP代表了钢铁企业在信息化时代管理革命的发展趋势,它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外部资源计划系统,将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起,体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。
ERP不仅仅是一套软件,更多的是现代管理思想和理念的体现,是信息时代钢铁企业实现管理科学化、现代化的有力工具,目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。
ERP的核心管理思想就是对整个供应链的管理,主要体现对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产和敏捷制造的思想、事先计划与事中控制的思想。
二、应用ERP的主要意义（一）ERP能提升钢铁企业的管理信息系统1提供全方位集成的信息系统,使企业能够借以构建切合自身需要的管理模式和机制,更好地利用各种管理信息,提高管理效率、市场竞争力和快速响应能力。
创造面向供应链的管理模式。
它以客户关系管理为前台重要支撑,将生产企业与其供应商和顾客之间的联系纳入统一的供应链,使得任何环节上的生产企业能够根据顾客的特定要求定制产品,并根据自身的需要向供应商定购原材料和零部件。
这就致使生产者按需定制、以销定产、以产求供,从而由传统的大批量生产模式转变为大规模定制模式,达到效益最佳、成本最低（二）ERP对企业经营的深远影响(1)服务网络代替官僚机构。
建立以人为本的竞争体制和以事为中心的管理体制,迫使商业执行基础从官僚操纵机构,向信息化的服务网络发展。
(2)经营组织虚拟化。
企业组织变成一个小巧轻灵、个性化定制的松散虚拟的社会协作系统。
(3)构架全球协同电子商务模式。
ERP通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来,完成信息流、物流、资金流和业务流,向价值流和增值流的有效转移与优化。
钢铁企业如何实施ERP
钢铁企业如何实施ERP引言钢铁企业作为中国经济的重要支柱产业，其生产、供应链和销售过程较为复杂。
为了提高企业的运营效率、降低成本、优化资源配置以及增强市场竞争力，许多钢铁企业开始考虑引入企业资源计划（ERP）系统。
然而，ERP实施是一个复杂的过程，需要企业充分的准备和规划。
本文将探讨钢铁企业如何实施ERP系统。
步骤一：明确目标和需求在ERP实施的早期阶段，钢铁企业应该明确实施ERP的目标和需求。
例如，企业可能希望通过ERP系统实现生产计划和物料需求的精确控制，提高供应链协调性，优化库存管理，提供及时的财务报告以支持决策等。
步骤二：选定合适的ERP系统钢铁企业应该通过市场调研和供应商评估，选定一款适合自身需求的ERP系统。
选择合适的ERP系统应考虑以下因素： - 功能覆盖：ERP系统是否能够满足钢铁企业的各项需求，包括生产、供应链、库存管理、财务等； - 定制化能力：是否能够根据钢铁企业的特殊需求进行定制化开发；- 技术支持：供应商是否有良好的技术支持团队，能够及时解决系统问题； - 成本：ERP系统的购买和实施成本是否在钢铁企业的可承受范围之内。
步骤三：规划项目实施钢铁企业应该制定详细的项目实施计划，并把握好时间、质量和成本的平衡。
项目实施计划应包括以下内容： - 项目组织结构：确定项目组成员和各自的职责，建立项目管理机构； - 项目里程碑：制定项目实施过程中的关键节点和里程碑，并设置合理的时间表； - 风险管理：识别项目实施过程中可能遇到的风险，并制定相应的应对措施； - 资源调配：确保项目实施所需的资源得到充分的调配，包括人力、物力、财力等。
步骤四：数据准备与转换在实施ERP系统之前，钢铁企业需要对现有的数据进行清理和整理，以确保数据的准确性和完整性。
具体步骤包括： - 数据清理：清理冗余、重复和错误的数据； - 数据整理：规范命名、分类和格式化数据； - 数据导入：将整理后的数据导入到ERP系统中。
ERP钢铁商贸管理系统业务流程图
选项功能模块模块内容必选项1、系统设置基础资料、系统维护、业务设置、系统设置、初始化、权限管理2、采购管理A、功能清单采购计划、采购合同、发货通知、入库通知、采购质量异议、质保书、采购计划执行跟踪、采购合同执行跟踪、发货在途管理、付款执行跟踪B、报表清单采购合同执行情况、采购合同物流链分析、采购在途资源统计、采购量分析、采购平均价格分析3、销售管理A、功能清单销售合同、销售提单、销售验收、销售异议管理、销售合同执行跟踪、销售提单发货跟踪、销售退货解决跟踪、销售定价、销售量控制、客户信用额度控制B、报表清单销售毛利表、销售合同执行情况、销售合同物流链分析、业务员销售量分析、部门销售量分析、部门销售回款额分析4、库存管理A、功能清单采购入库、销售出库、采购退货、销售退货、库存盘点、库存调整、库存调入、库存调出、库存查询、库存台帐、库存盈亏B、报表清单批货损溢分析、现货库存分析、在途资源分析、进销存统计表、存货现价表5、应收应付A、功能清单付款单、收款单、采购发票、销售发票、费用发票、其他应收款、其他应付款、采购结算单、销售结算单、内部结算单、帐户收支、帐户转账、费用单、退款单B、报表清单资金日报、应收款统计表、应付款统计表、购货单位往来明细分析、销货单位往来明细分析、经营费用分析6、总经理查询应付账款、应收账款、库存资源、销售日报、资金日报、销售毛利7、业务预警业务流程提示、审批结果提示、客户资信提示、供销业务提示(提单未出库提示、合同未完成、加工单未验收提示等)、财务未执行提示(应收账款等)可选项加工管理加工任务单、加工验收单、货主入库、货主出库加工任务单明细表、加工验收单明细表、加工用料表、货主入库明细表、货主出库明细表、货主库存资源、货主进销台帐可选项存货核算存货初始余额、存货初始化完成、存货记帐、取消记帐、存货调整、月末结转、暂估入帐、期末处理、库存商品明细表、库存商品收发结存表、成本结转表、销售成本分析表、库存商品暂估明细表、存货调整单明细表可选项财务接口与财务软件的凭证接口（用友、金蝶）可选项集团管理集团销售提单、集团销售出库、集团入库通知、集团入库、集团往来、集团调拨分析ERP 钢铁商贸管理系统业务流程图采购计划采购合同发货单采购部 退货通知 期货在途 现货销售合同现货提单 销售部验收直发提单临时配货退货通知采购发票付款单销售发票收款单财务 部供应商客 户入库单 出库单 仓库调拨单 损溢单销售退货拆包打包 采购退货 货主入库货主出库加工任务加工验收加工部。
ERP在钢铁企业成本管理中的应用
以系统化管理思想 ．为管理层及员工提供决策运行手段的 管理平台。其主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭 走向开放，信息处理由事后控制走 向事中控制 ，为企业减 少库存 ，加快资金周转 ，提高生产效率 ，降低成本 ， 提高
客户服务水平等方面提供强有力的工具 ，最终提高企业的 全面竞争力。
成本中心是费用收集的基本单位 ， ，成本中心设立的粗 与细，直接影响到产品成本核算的准确程度。根据成本中
本表上。成本项 目 与成本科 目、成本科 目与料号的对应关 系，需要时时进行维护，确保新消耗的物料能够及时准确
心的属性可分为生产管理性成本中心、生产性成本中心、
分ｌｉ 、 ｜ Ｉ 铖营 １｜ 鬻
性成本中心。生产管理性成本中心指的是二级厂矿管理机 关．所发生的费用进制造费用 ，生产性成本中心是指有产 品产出的生产中心，其费用按定额和非定额进生产成本和 制造费用，销管成本中心核算的是公司级管理部门和销售
部门的管理费用和销售费用，服务性中心是能源介质产出 的部门，统计性成本中心是销售归集的中心，资本性成本
产利润最大化。
２ ． 标准成本在 Ｅ Ｐ中的应用 Ｒ
时，所有的数据会按照设置好的账务规则抛出凭证．成本
一
很多企业成本科 目与料号对应关系不准，最终导致成本表
数据失真。
３ ． 成本项目
、
成 本系统基础架 构的建立
成本项 目 是指需要在成本表上列示的项 目。成本科 目 是对料号的归集，成本项目又是对成本科 目的归集。这样 ，
才能将生产过程中消耗的原辅料、备件等分大类体现在成
１ ． 中心 成本
细类准确对照， 这样才能确保生产系统的数据准确地传递到 各成本中心 ， 包括各产品的产量以及成本分离数据。 为各成 本中心的产品核算提供准确的基础数据。 ５ ． 账务规则的设定
首钢ERP销售与分销子系统优化项目的管理研究
首钢ERP销售与分销子系统优化项目的管理研究随着我国市场经济的发展与成熟,信息技术的发展与运用,企业之间的竞争
日益加剧,现代企业要提高企业管理水平,提高企业的竞争力、应变力,达到企业预定的经济目标,就需要一个现代化、信息化的管理平台。
ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,在整合企业自身经营管理,提高效率方面,实现企业信息化管理,发挥着重要的作用。
但是ERP管理思想是一个针对企业供需链管理而不断完善的过程,ERP系统的实现与计算机、互联网技术的发展密切相关。
这些特点决定了ERP管理系统不可能是永远不变,它是一个逐渐完善的过程。
本文以首钢ERP销售与分销系统为研究对象,研究项目管理、敏捷开发在该系统改进项目中的应用。
论文首先介绍了选题的目的、意义及其研究的思路；其次介绍了ERP、项目管理、“敏捷开发”等基础知识；然后分析SD系统的现状及其技术改进方案。
接着运用项目管理知识分析改进方案的实施。
最后运用“敏捷开发”的软件项目管理方法,完善SD系统的改进方案。
本文希望将传统的项目管理的理论与“敏捷开发”软件项目管理知识相结合,应用于ERP系统的升级改进实践中,希望其为首钢在今后的ERP管理软件升级改造中提供一定的理论依据和可操作的实现方案,使其具有较高的实际应用价值。
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首钢ERP：把握风险在及格的基础上做好
再过三年五年，所有的机会都错过了。
所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。
第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。
这些数字背后，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。
在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。
任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。
依需决定上项目时机
中国计算机报记者：据我所知，首钢在同行中不算是最早上ERP项目的，比如宝钢、马钢、鞍钢等相继都已上了ERP项目，您觉得首钢上ERP项目的时间是不是有些晚了，首钢上ERP项目的时机是出于什么考虑的？
强伟：对于国内外钢铁企业信息化的进展情况，我一直都在关注，各有各的模式，各有各的策略，不同的企业在不同的阶段是不同的。
首钢上ERP项目也是根据自身的现状及发展来考虑的。
可能有人会说，对于像首钢这样的大型国企，如果早几年实施ERP可能效益会更明显。
但我并不这样认为，因为那时，人们对系统的认识和策划尚不透彻；首钢人在历经八九年的广泛单机系统应用之后，从2001年开始，随着网络的成熟、信息化的理念普及和示范作用，以及认识水平的提高，开始考虑新的信息化应用。
也可能有人会说，首钢目前不应该搞信息化，应先花三年的时间来搞内部整顿。
但依首钢目前的发展状况及市场环境，时间已经不容许首钢再等下去了，再过三年五年，所有的机会都错过了。
所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。
再加上首钢新一届班子2003年初上任，提出了“管理创新”的战略，其中核心思想是在主流层提出“集中一贯制”，如财务工作要由二级制度变为一级。
这些管理思想如何快速有效地贯彻实施，借信息化手段无疑是一种方法。
所以此次首钢的ERP，也是“管理创新”内容一个很重要的组成部分。
通过一年多的准备工作，2003年7月首钢公司决定采用SAP套装软件的模式，选经验丰富的汉思公司作为合作伙伴，正式启动了ERP项目，从而拉开了企业流程变革的序幕，把管理信息化作为了企业变革的过程。
环环相扣的各个阶段
中国计算机报记者：对于首钢ERP项目的各个阶段，您认为起决定性环节的是哪个阶段？
强伟：ERP项目哪个环节起决定性作用，是根据当事人的情况而定。
对于首钢ERP项目，相对来说，起决定性环节的应是第二阶段和第三阶段，特别是第二阶段，但是每一个阶段都有着它的重要性，前一个阶段项目完成的情况影响着后一阶段项目的发展。
按照汉思公司的方法论，项目的第一阶段是现状调研与分析阶段。
首钢与汉思共同组成的项目团队花了两个多月时间，设计了1500多份调查问卷，组织了200多个座谈会，应用先进的软件工具绘制了800多份业务流程图，全面地对企业业务现状进行了调研和描述，在此基础上对照先进的管理理论和实践进行了深层次的原因分析，最终提出了现状调研分析报告。
正如首钢董事长朱继民所总结的，“这是首钢历史上针对管理业务空前的、最深刻的、最广泛的一场实际调查。
现状调研分析报告为下一步业务流程再造打下了一个很好的基础。
”
而对于项目的第二阶段，项目团队的主要任务是，在第一阶段现状调研分析报告的基础上，针对现有的业务流程进行梳理和优化，提出未来业务流程的蓝图。
并且这个未来业务流程蓝图既是第三阶段系统实现的基础，又是涉及到企业管理范围与幅度的变革，所以此阶段是整个项目中非常重要的环节之一。
在此阶段，项目团队提供了5份报告：首钢战略的思考分析、BPR业务流程重组报告、信息化总体规划、首钢未来业务的流程图集、ERP设计规划和世界样板企业资料汇编。
在以上阶段报告资料中，集合了世界上先进钢铁企业的先进管理理念，包括了企业的流程设计、部门设计和战略规划等先进经验。
结合首钢企业的实际情况和SAP软件先进的理念与最佳实践库，进一步完善了首钢的管理体系，优化了业务流程，明确了赶超世界钢铁行业排头兵的方向、路线和步骤。
第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。
这些数字背后是项目团队艰辛的工作努力，是首钢核心领导对信息化正确成熟的认识，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。
对于项目的第三阶段，其艰巨性与挑战性是不言而喻的。
不过，这并不太可怕，相信在第二阶段成果的基础上，做好第三阶段的工作是没问题的。
原问题上的新问题
中国计算机报记者：首钢ERP项目的第二个阶段——业务流程的梳理和优化工作，从根本上解决了一些问题，但在解决问题的同时，也会产生新的问题，比如人员的过剩、利益的冲突等情况的发生。
这些新问题的产生，你们又是如何来处理和应对的？
强伟：每一个企业都处在不同的背景之下，根据不同的特点和管理问题，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问
题。
首钢也不例外。
所以对于问题的产生我们做好了充分的准备。
首先，在首钢ERP项目执行前，首钢乃至全国的大中型国有企业早就开始采取措施减员增效，如分厂合并、末位淘汰等方式。
其实，这些变革比ERP带来的变革更大，国企员工心理素质已经能适应现实的情况。
目前在首钢，并没有人因实施ERP 带来的变化而吵闹，相反，大家的学习气氛还是比较浓厚的。
其次，让大家对信息化建设有一个清晰的定位。
国内的大中型企业，几乎都在开展信息化建设，而对于信息化的理解，大家都认识到，它能够提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争力。
只要让大家明白这些，不管是原问题或是新问题都可以解决。
第三，我们对ERP项目进行分阶段实施。
像这样的大动作，不是一蹴而就的，也不是花几个亿就能做成做好的，它是一个自我完善的工作。
第四，还要加强广泛的宣传教育和培训。
达不到培训要求的就不能上岗，不能因为迁就个别人而使系统无法上线。
在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。
风险尽在把握
中国计算机报记者：目前首钢的ERP项目已走过了整个项目关键的环节——第二阶段，又加上有好的产品和合作伙伴，是不是可以认为，项目已没有太多风险了？
强伟：风险是不言而喻的，尤其是对首钢这样特大型企业实施大规模的变革。
我们经过了对有利和不利两方面因素综合考虑的过程，我们做了充足的准备工作。
我们相信科学，相信群众，我们有能力、有策略，用积极的心态来规避风险。
可以说，我们的ERP项目达到及格的标准是有把握的。
但随着工作的发展，由于有些本来不想上的项目被领导看好，这样会多花些时间。
但我们所预想的功能在计划的时间内完全是可以正常完成的。
任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。
既然已经预计到风险，那它一定是可控制的。
比如，在第三阶段，主要的难题就是数据收集的工作量极大，准确性要求很高，并且很容易产生各种误差。
对于这种风险，首钢及时召开各种会议，制定了29个详细、周密的计划，并强调计划执行力度；加上系统参数配置方面SAP的产品已经相当稳定，这样就最大限度地避免了差错。
上线初期可能会有一些反复，但这都是很正常的。
只要想得周到，通过团队的共同努力，我们就能在及格的基础上做得更好。