从一个失败案例看企业信息化规划
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
企业数字化转型的实践案例
企业数字化转型的实践案例随着数字化技术的不断发展，企业数字化转型已经成为了当今商业竞争的必然趋势。
然而，数字化转型是一个庞大而复杂的过程，如果企业不能正确地进行规划和实施，很可能会导致失败。
本文将通过实践案例，探讨企业数字化转型的实践经验和启示。
1. 案例背景某大型制造企业作为行业内的领导者，面临着越来越激烈的市场竞争。
由于企业内部信息化程度较低，导致生产管理效率不高，客户关系维护能力有限，市场反应速度慢等问题。
因此，该企业决定进行数字化转型，通过数字化技术的应用提升企业的运营效率和客户服务能力。
2. 方案规划在数字化转型的过程中，该企业首先进行了详细的方案规划。
通过对企业内部现有信息系统的分析和评估，确定了数字化转型的方向和目标。
具体包括：（1）建立完整的信息化体系：包括数据收集、处理、分析、利用等各个环节，确保信息的及时、准确、完整。
（2）引入智能装备：通过引入一些智能化设备，提升生产效率和质量。
（3）开发电商平台：通过建设电商平台，提升客户服务能力，推广企业产品。
（4）制定安全管理标准：对数字化转型过程中涉及到的数据安全、网络安全、信息安全等方面进行制定严格的标准和规范。
3. 实施步骤在制定完数字化转型方案之后，该企业开始了实施。
具体步骤如下：（1）建立信息化平台。
该企业建立了数据的集中管理平台，包括数据中心、操作中心等。
通过建立这些平台，有助于提高生产管理效率和数据的利用价值。
（2）引进智能设备。
该企业引入了一些智能化设备，如自动化设备，智能机器人等，大大提高了生产效率和生产工艺的精度和稳定性。
（3）开发电商平台。
该企业开发了一个可定制、高效、智能的电子商务平台，提升了企业的客户服务能力。
通过建立电子商务平台，客户可以方便地购买到企业的产品，同时，企业还可以通过该平台了解客户对产品的反馈和需求，以便更好地满足客户的需求。
（4）制定安全管理标准。
该企业制定了严格的安全管理标准和规范，涉及到数据安全、网络安全、信息安全等方面。
国内企业信息化成败探讨
NT R RIS M N G M NT ,■文/陈新良王淑凡我国于2001年1月26日正式启动全国企业信息化工程，并提出“以信息化带动工业化”的宏伟战略，表明我国不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化的传统模式，而是把工业化和信息化结合起来，用信息技术改造、提升传统产业，实现社会生产力的跨越式发展。
面对国家政策，国内企业纷纷通过信息化来提高企业经济效益，但各企业具体实施过程与结果大不相同。
壹企业信息化成功案例及经验兰州强生医药有限责任公司是兰州乃至甘肃的大型药品批发中心。
从2001年成立后在较短的时间内迅速扩张，发展成为甘肃省医药流通领域首屈一指的批发中心。
销售网络覆盖甘青宁地区商业单位及各大医院、诊所、药店等。
在甘肃省药品批发行业中销售业绩及公司设施、产品结构均占有领先地位。
强生公司结合药品快批和G SP 管理为一体，把GSP 管理与企业业务相结合纳入公司整体业务流程，实现GSP 流程一体化管理。
公司通过CCER P 建立药品流通企业管理信息平台，将繁琐和机械的管理流程数字化，内置到企业信息管理系统中，建立了涵盖药品采购、在库药品管理、药品出库、客户信息反馈、客户资料、药品资料档案的数字化流程。
从药品采购、入库、销售所有重点环节，一并进行GSP 管理，做到首营药品电子审核、客户档案资质电子审核，证照、委托书到期预警提示，近效期药品促销等，所有环节实现了计算机全程操作，大大节省了人力和物力，提高了工作效率，也使所有环节更为严谨，流程更加完善。
作为药品流通企业，兰州强生医药有限责任公司信息化成功的主要经验是在信息化过程中，公司用药品经营企业国际通用的GSP 程序来使企业管理规范化，打破由于传统管理模式耗时耗力而给工作和客户服务带来的极大不便，同时把组织系统以及职员的绩效考核一并纳入流程，进行一体化管理，从而取得了良好的效果。
河北邯钢集团于2004年10月正式启动ERP 项目，2004年12月，同首钢签订ERP 顾问协议，2005年3月同SAP 签订软件购置协议，同IDS Scheer 公司签订工程实施协议，分三期实施，一期实施财务、销售、物料、生产、质量、设备六个主要模块，构建基于供应链技术的整体技术平台，初步实现高级计划排产功能，2007年1月1日全公司的主要业务（包括预算管理指标考核体系）纳入ERP 管理，整个ERP 系统全部正式运行，财务全面甩掉手工账。
企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
信息化项目建设警示案例
信息化项目建设警示案例
案例一：某公司信息化项目建设失败案例
某公司决定进行信息化项目建设，以提高生产效率和管理水平。
然而，在项目实施过程中出现了一系列问题，导致项目失败。
公司在项目启动阶段没有进行充分的需求调研和规划，仅仅根据一些简单的需求就开始了项目实施。
这导致后期出现了许多未预料到的问题，无法满足用户的实际需求。
项目团队的组建和管理存在问题。
公司没有专门成立项目团队，而是将项目分配给了一些兼职人员，缺乏统一的管理和协调。
这导致项目进展缓慢，无法按时完成。
第三，公司没有给予足够的资源支持。
信息化项目需要大量的资金、人力和技术支持，然而公司在这方面的投入不足，导致项目无法顺利进行。
公司对项目的监督和评估不力。
在项目实施过程中，公司没有对项目进行有效的监督和评估，无法及时发现问题并进行调整。
这导致项目的错误得不到及时纠正，最终导致了项目的失败。
以上是某公司信息化项目建设失败的一个案例，通过剖析这个案例，可以得出一些建设信息化项目时需要注意的警示。
比如，要进行充分的需求调研和规划，组建专门的项目团队，给予足够的资源支持，
并对项目进行有效的监督和评估。
只有这样，才能提高信息化项目的成功率。
企业信息化八大失败案例(一)
调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业ERP失败案例分析作者：畅享网2009/5/26 11:10:05ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。
三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。
否则，视为失败。
分享到：0新浪微博腾讯微博本文关键字：ERP失败案例中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩徂《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP 第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
都是缺少全局观惹的祸——一个集团企业的信息化开发失败案例
个经营活动分析决策小组。 组长由副总经
理林刚担任 ， 小组全盘 负责整个集 团的经营 信息的收集 、 整理和分析 ， 并提 出决 策思路 。
Ｃ公司有一个信息中心 ， 要负责企业的计 主 算机管理 系统 的维护和 开发 ， 中 ， 发这 其 开
块是一 个叫梅铁 的人负责 。
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一
级子公司分布在 四省两市 ， 作为整个集 团
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话， 等于又重复开发了部分财 务报 表系 统， 不仅 得不偿失而且在时 间上 也是 来 不及的。 燃耗系统和人力资源管理 系统 都有 相同 的情况 。边界统 一划在 子公 司， 还面 临是否与子公司现有 系统接 口 的问题。经过反复考虑 ， 梅铁决定不统
模 型对数据进行深入分析。 考察了相关 工具和 平台后 ， 梅铁 认为这方面没有太 大 的问题。确定了这些大政方针后 ， 梅 铁 就带 领开 发队伍边 作详 细设计 边开
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从一个失败案例看企业信息化规划都是缺少全局观惹的祸C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。
主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。
公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。
为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。
组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。
C公司有一个信息中心，主要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。
数据拖经营后腿工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。
具体表现在三个方面：一、下属子公司数据难以及时汇总提交。
除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同——传真、邮寄书面报表、通过电话线直接报数据，还有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。
这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。
整个传递、汇总、分析填报的过程要花2到3周。
经常出现的情况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。
二、数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。
如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。
三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。
各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发现一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只有作罢。
同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。
这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。
在这种情况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这个问题。
具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。
边界问题信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，梅铁决定由信息中心自身承担起这项开发工作。
随着开发的进展，梅铁意识到这是一个混乱和充满变数的项目。
首先是系统的边界问题。
各部门已经不同程度地用了计算机管理。
财务这一块已经建立了比较完善的财务管理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务管理系统，并且能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，但是数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的管理系统，有什么进一步的需要都好说。
其他部门基本上还没有相应的计算机管理系统。
如果系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财务人员的数据录入量。
这样的话，等于又重复开发了部分财务报表系统，不仅得不偿失而且在时间上也是来不及的。
燃耗系统和人力资源管理系统都有相同的情况。
边界统一划在子公司，还面临是否与子公司现有系统接口的问题。
经过反复考虑，梅铁决定不统一划定边界，如果总公司现有的系统能够连接就与之连接，从现有系统中抽出分析所需的基础数据。
没有系统的就由子公司相关人员录入再将数据传输到总公司汇总。
至于子公司的系统一律不考虑连接。
系统边界定下来后，接着就是数据的统一问题。
在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。
能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。
通过深入细致的分析，梅铁认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。
第三个问题是如何运用各种数学模型对数据进行深入分析。
考察了相关工具和平台后，梅铁认为这方面没有太大的问题。
确定了这些大政方针后，梅铁就带领开发队伍边作详细设计边开发了。
然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。
统一数据首先是与现有系统相衔接的问题。
财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。
财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和INFORMIX数据库，这种平台与当前系统的WINDOWSNT和MSSQLSERVER很难直接连接。
好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。
那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据传换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。
同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。
该系统是3年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。
面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。
人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。
对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。
虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。
数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。
这种不一致的数据格式在整个数据库中占20％多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。
数据分析功能的开发相对数据采集和整合要容易一些。
原先的构想是对运用一些商业智能工具如BO、SPSS来对集中的大量数据进行挖掘和分析，但是后来改变了这一思路。
一是因为购买正版的商业职能工具所花费用不是一个小数目，一套基本版的BO就要40万人民币，这大大超出了预算，同时也需要花一定的时间来熟悉使用。
另一方面作为分析系统的用户――工作组，主要还是需要他们自己设计的一些表格，至于进一步的数据挖掘，要求并不很高。
梅铁采取了折衷的办法，先完成必要的报表，再运用一些分析工具制作一些常用数学模型分析。
经过历时2月的紧张开发，整个系统终于完成了。
把历史数据拿来试一试，结果基本正确，为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。
通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事具备只等数据了。
建设没有变化快工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题是越来越大。
工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。
现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。
信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆陆续续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。
开会的那天，林刚着实得意了一把。
看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。
除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来了。
由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有那一块石头发生松动，整栋楼房就会分崩离析。
而基础的改变，在这样一个竞争激烈的市场环境中是无法避免的，系统的崩溃也就只是时间的问题了。
第一块松动的石头就是人力资源系统。
该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。
但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。
同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。
在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。
第二块松动的石头就是工业子公司的组建。
总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的也有制造的、房地产的。
现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并一个独立的子公司，由总公司直接管理。
这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。
这些变化都需要分析决策系统作出相应调整。
第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。
由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及到这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。
而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。
这些关联的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。
以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。
新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。
这一个燃耗指标的增加，相应增加了3个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。
接着第四、第五块石头松动了……变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口是越来越大。
在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……一年以后，当梅铁看着桌上刚刚完稿的厚厚的一本公司信息化规划时，才感到由一年前一个失败项目所背负的责任稍稍减轻了一些，从失败中吸取教训并避免犯同样的错误是他制定信息化规划的原因之一。