第七章组织结构
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第七章跨国公司的组织结构
▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
企业经营战略第七章组织结构
直线－职能制组织结构图如图3所 示。
直线－职能制组织结构
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理 体系的集中统一，又可以在各级行政负责人 的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较 差，职能部门的许多工作要直接向上层领导 报告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员 会，或建立各种会议制度，以协调各方面的 工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划
矩阵制结构
矩阵结构适用于一些重大攻关项 目。企业可用来完成涉及面广的、 临时性的、复杂的重大工程项目 或管理改革任务。特别适用于以 开发与实验为主的单位，例如科 学研究，尤其是应用性研究单位 等。
矩阵结构
控股公司结构
二、组织结构的发展趋势
（一）传统——直线式（金字塔型） 金字塔型组织结构 就是企业管理组织从结构上层层向上，
其结构形式如图2所示
一般的职能性结构
职能制的优点是能适应现代化工业企 业生产技术比较复杂，管理工作比较 精细的特点；能充分发挥职能机构的 专业管理作用，减轻直线领导人员的 工作负担。
但缺点也很明显：它妨碍了必要的集 中领导和统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和 职能科室的责任制，在中间管理层往 往会出现有功大家抢，有过大家推的 现象；另外，在上级行政领导和职能 机构的指导和命令发生矛盾时，下级 就无所适从，影响工作的正常进行， 容易造成纪律松弛，生产管理秩序混 乱。由于这种组织结构形式的明显的 缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
产品事业部
产品部门化的缺点是： ①需要更多的具有全面管理才能的
人才，而这类人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立
组织行为学——第七章
管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
7
管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
2018/11/21
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
2018/11/21
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
2018/11/21
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
2018/11/21
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
2018/11/21
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
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强处：有利于组织调整产品结构；减轻
最高管理者的责任和工作负荷；能够调 动部门管理者的积极性；提高评价的客 观性。 弱处：承担下级部门各自为政、失去控 制的风险。
目的型部门化的特点
3．管理者的“多面手”倾向
强处：提供了训练通才型管理人员的良
好环境。 弱处：寻找合格的通才型的管理人才将 是一件很困难的事情。
程序型部门化的特点 2．部门之间 Nhomakorabea关联性较强
强处：有利于组织的高层管理者控制各
部门的活动。 弱处：加重了高层管理者对组织最终成 果的责任和协调各职能部门之间活动的 责任；因某个部门的力量薄弱而降低组 织的整体绩效。
程序型部门化的特点
3．管理者的职业化倾向
强处：有利于培养专才型管理者；简化
部门化类型的选择
1．产品的差异化程度和业务量
2．对效率或反应力的要求 3．任务的性质
4．环境的性质
2.5如何对待非正式组织
正视和承认非正式组织的存在
向组织需要的方向引导非正式组织
3.管理幅度与组织层次
什么是管理幅度
影响管理幅度的因素 管理幅度与组织层次的关系
窄幅度组织
宽幅度组织
组织结构的扁平化
3.1什么是管理幅度
管理幅度指一个管理者能够直接管辖的
人员的数目。 一个管理者能够有效管理的下属人数是 有限的，但不存在固定的具体人数。 管理幅度受限制的原因：资源的限制； 生理的限制 管理幅度的限制是形成组织层次的主要 原因。
组织工作的结构
标准化：性质相近的工作活动以同一的
工序或方式运作的高低程度。 权力层级：谁向谁负责及汇报，以及每 个管理人员的控制幅度。 专业化：组织成员的学历水平高低与他 们接受培训经验多少。 人事比率：包括管理人员碧绿、文职人 员比率参谋人员与直线人员比率等。
2.正式组织与非正式组织
2.2什么是非正式组织
非正式组织是指并不是由正式组织所建
立或所需要的，而是由于人们互相联系 而自发形成的个人和社会关系的网络。
2.3非正式组织的积极作用
满足人们的社会心理方面的需求
建立和维持良好的人际关系 通过非正式组织来提高效率
2.4非正式组织的消极作用
限制产量
传播谣言 抵制变革
甄选和训练等人事工作。 弱处：难以培养具有广泛经验的通才型 管理者。
4.3目的型部门化的特点
1．各部门实行自给自足
强处：对产品、顾客、地区的需求变化，
保持高度的敏感性，能够迅速做出反应。 弱处：重复设置机构，影响工作效率， 重复设置造成人力、物力、财力的浪费。
目的型部门化的特点
2．部门之间的关联性较弱
第七章 组织结构
邵 冲 刘盼 中山大学管理学院
Copyright©2002，邵冲 版本：2002-9-6
学习内容
组织工作的性质、过程和结构
正式组织与非正式组织 管理幅度与组织层次
部门划分方法
1.组织的性质、过程和结构
组织工作的性质
组织工作的过程 组织工作的结构
1.1组织工作的性质
南 美 分 部
非 洲 分 部
按地区划分部门
总经理
军品部
民品部
按顾客划分部门
校长
教务处
人事处
财务处
总务处
研究生院
教育学院
高等继续 教育学院
医学院
中山大学组织结构图（部分）
4.2程序型部门化的特点
1．部门之间实行专业分工
强处：提高组织的整体技术能力和工作
效率；减少机构的重复设置，充分利用 人力、物力、财力资源。 弱处：容易使人产生狭隘的专业意识； 容易使人养成只忠于某个职能部门的价 值观、态度和行为方式。
1.2组织工作的过程
1．明确目标、计划和任务
2．划分部门 3．授予职权
4．配合
5．配备人员
1.3组织工作的结构
复杂性：组织分化的程度。组织内部的
活动及单位数目。 正式化：组织依靠规章和程序引导组织 成员行为的程度。内部文件的多少程度。 集中度：决策制定权的分散与集中程度。 专门化：组织内部工作和事务细分至不 同职位的精细程度。
3.2影响管理幅度的因素
下属人员的培训
明确的授权 计划的明确性
沟通方式
必要的个人接触 组织层次
客观标准的运用
变革的速度
经理本身的素质
下属人员工作的相
似性与复杂性
3.3管理幅度与组织层次的关系
组织层次与管理幅度成反比，与组织规
模成正比。 在组织规模一定的情况下，管理幅度越 宽，组织层次越少。 在管理幅度一定的情况下，组织规模越 大，组织层次越多。
宽幅度组织结构
3.6组织结构的扁平化
组织层次多的弊端：
管理费用增加； 沟通复杂化； 计划与控制工作复杂化； 对环境变化的反应速度减慢。 跨国公司组织设计有扁平化的趋势
4.部门划分
部门划分方法
程序型部门化的特点 目的型部门化的特点 部门化类型的选择
4.1部门划分方法
按职能划分部门
按流程或设备划分部门
按产品划分部门
按区域划分部门 按顾客划分部门
总经理
销 售 部
生 产 部
财 务 部
采 购 部
人 事 部
技 术 部
研 发 部
按职能划分部门
厂长
铸造车间
机加工 车间
按工序划分部门
装配车间
总经理
冰箱厂
空调厂
按产品划分部门
风扇厂
总裁
北 美 分 部
欧 洲 分 部
亚 太 分 部
组织工作的目的是建立和维持一个适宜
的职务结构，即通过职务结构和职权关 系的设计和保持，使每个人都知道谁应 该做些什么，以及谁应该对哪些后果负 责，排除由于混乱和任务不明确而给工 作造成的障碍，建立一个默契配合的工 作环境。
组织工作的效能和效率
如果能促使个人在达到组织目标的过程
中做出贡献，那么该组织结构就是有效 能的。 如果能促使人们用最小的失误或资源完 成目标，则该组织结构就是有效率的。
3.4窄幅度组织
窄幅度组织结构的特点：管理幅度窄，
组织层次多。 优点：有利于横向协调，可以向下级提 供直接具体的指导、晋升的机会多因而 激励性大； 缺点：信息沟通慢、工作效率低、管理 成本高（需要较多管理人员）。
窄幅度组织结构
3.5宽幅度组织
宽幅度组织结构的特点：管理幅度宽，
组织层次少。 优点：信息沟通快、办事效率高、管理 成本低； 缺点：横向协调差、不能向下级提供详 细具体的指导、缺乏激励性（晋升机会 少）。
什么是正式组织
什么是非正式组织 非正式组织的积极作用
非正式组织的消极作用
如何对待非正式组织
2.1什么是正式组织
正式组织是指在一个正式组织的企业中
有意形成的角色职务结构。 在正式组织中的成员都有法定的职位与 权责，依据法定规章行事，每个人都要 经过合法程序进入或退出组织。
最高管理者的责任和工作负荷；能够调 动部门管理者的积极性；提高评价的客 观性。 弱处：承担下级部门各自为政、失去控 制的风险。
目的型部门化的特点
3．管理者的“多面手”倾向
强处：提供了训练通才型管理人员的良
好环境。 弱处：寻找合格的通才型的管理人才将 是一件很困难的事情。
程序型部门化的特点 2．部门之间 Nhomakorabea关联性较强
强处：有利于组织的高层管理者控制各
部门的活动。 弱处：加重了高层管理者对组织最终成 果的责任和协调各职能部门之间活动的 责任；因某个部门的力量薄弱而降低组 织的整体绩效。
程序型部门化的特点
3．管理者的职业化倾向
强处：有利于培养专才型管理者；简化
部门化类型的选择
1．产品的差异化程度和业务量
2．对效率或反应力的要求 3．任务的性质
4．环境的性质
2.5如何对待非正式组织
正视和承认非正式组织的存在
向组织需要的方向引导非正式组织
3.管理幅度与组织层次
什么是管理幅度
影响管理幅度的因素 管理幅度与组织层次的关系
窄幅度组织
宽幅度组织
组织结构的扁平化
3.1什么是管理幅度
管理幅度指一个管理者能够直接管辖的
人员的数目。 一个管理者能够有效管理的下属人数是 有限的，但不存在固定的具体人数。 管理幅度受限制的原因：资源的限制； 生理的限制 管理幅度的限制是形成组织层次的主要 原因。
组织工作的结构
标准化：性质相近的工作活动以同一的
工序或方式运作的高低程度。 权力层级：谁向谁负责及汇报，以及每 个管理人员的控制幅度。 专业化：组织成员的学历水平高低与他 们接受培训经验多少。 人事比率：包括管理人员碧绿、文职人 员比率参谋人员与直线人员比率等。
2.正式组织与非正式组织
2.2什么是非正式组织
非正式组织是指并不是由正式组织所建
立或所需要的，而是由于人们互相联系 而自发形成的个人和社会关系的网络。
2.3非正式组织的积极作用
满足人们的社会心理方面的需求
建立和维持良好的人际关系 通过非正式组织来提高效率
2.4非正式组织的消极作用
限制产量
传播谣言 抵制变革
甄选和训练等人事工作。 弱处：难以培养具有广泛经验的通才型 管理者。
4.3目的型部门化的特点
1．各部门实行自给自足
强处：对产品、顾客、地区的需求变化，
保持高度的敏感性，能够迅速做出反应。 弱处：重复设置机构，影响工作效率， 重复设置造成人力、物力、财力的浪费。
目的型部门化的特点
2．部门之间的关联性较弱
第七章 组织结构
邵 冲 刘盼 中山大学管理学院
Copyright©2002，邵冲 版本：2002-9-6
学习内容
组织工作的性质、过程和结构
正式组织与非正式组织 管理幅度与组织层次
部门划分方法
1.组织的性质、过程和结构
组织工作的性质
组织工作的过程 组织工作的结构
1.1组织工作的性质
南 美 分 部
非 洲 分 部
按地区划分部门
总经理
军品部
民品部
按顾客划分部门
校长
教务处
人事处
财务处
总务处
研究生院
教育学院
高等继续 教育学院
医学院
中山大学组织结构图（部分）
4.2程序型部门化的特点
1．部门之间实行专业分工
强处：提高组织的整体技术能力和工作
效率；减少机构的重复设置，充分利用 人力、物力、财力资源。 弱处：容易使人产生狭隘的专业意识； 容易使人养成只忠于某个职能部门的价 值观、态度和行为方式。
1.2组织工作的过程
1．明确目标、计划和任务
2．划分部门 3．授予职权
4．配合
5．配备人员
1.3组织工作的结构
复杂性：组织分化的程度。组织内部的
活动及单位数目。 正式化：组织依靠规章和程序引导组织 成员行为的程度。内部文件的多少程度。 集中度：决策制定权的分散与集中程度。 专门化：组织内部工作和事务细分至不 同职位的精细程度。
3.2影响管理幅度的因素
下属人员的培训
明确的授权 计划的明确性
沟通方式
必要的个人接触 组织层次
客观标准的运用
变革的速度
经理本身的素质
下属人员工作的相
似性与复杂性
3.3管理幅度与组织层次的关系
组织层次与管理幅度成反比，与组织规
模成正比。 在组织规模一定的情况下，管理幅度越 宽，组织层次越少。 在管理幅度一定的情况下，组织规模越 大，组织层次越多。
宽幅度组织结构
3.6组织结构的扁平化
组织层次多的弊端：
管理费用增加； 沟通复杂化； 计划与控制工作复杂化； 对环境变化的反应速度减慢。 跨国公司组织设计有扁平化的趋势
4.部门划分
部门划分方法
程序型部门化的特点 目的型部门化的特点 部门化类型的选择
4.1部门划分方法
按职能划分部门
按流程或设备划分部门
按产品划分部门
按区域划分部门 按顾客划分部门
总经理
销 售 部
生 产 部
财 务 部
采 购 部
人 事 部
技 术 部
研 发 部
按职能划分部门
厂长
铸造车间
机加工 车间
按工序划分部门
装配车间
总经理
冰箱厂
空调厂
按产品划分部门
风扇厂
总裁
北 美 分 部
欧 洲 分 部
亚 太 分 部
组织工作的目的是建立和维持一个适宜
的职务结构，即通过职务结构和职权关 系的设计和保持，使每个人都知道谁应 该做些什么，以及谁应该对哪些后果负 责，排除由于混乱和任务不明确而给工 作造成的障碍，建立一个默契配合的工 作环境。
组织工作的效能和效率
如果能促使个人在达到组织目标的过程
中做出贡献，那么该组织结构就是有效 能的。 如果能促使人们用最小的失误或资源完 成目标，则该组织结构就是有效率的。
3.4窄幅度组织
窄幅度组织结构的特点：管理幅度窄，
组织层次多。 优点：有利于横向协调，可以向下级提 供直接具体的指导、晋升的机会多因而 激励性大； 缺点：信息沟通慢、工作效率低、管理 成本高（需要较多管理人员）。
窄幅度组织结构
3.5宽幅度组织
宽幅度组织结构的特点：管理幅度宽，
组织层次少。 优点：信息沟通快、办事效率高、管理 成本低； 缺点：横向协调差、不能向下级提供详 细具体的指导、缺乏激励性（晋升机会 少）。
什么是正式组织
什么是非正式组织 非正式组织的积极作用
非正式组织的消极作用
如何对待非正式组织
2.1什么是正式组织
正式组织是指在一个正式组织的企业中
有意形成的角色职务结构。 在正式组织中的成员都有法定的职位与 权责，依据法定规章行事，每个人都要 经过合法程序进入或退出组织。