《问题分析与解决》 -
合集下载
问题分析与解决方案
问题分析与解决方案一、问题分析在日常工作和生活中，我们时常会遇到各种问题，解决问题的能力成为了我们必备的一项技能。
问题分析是解决问题的第一步，它能够匡助我们深入了解问题的本质和原因，为制定合理的解决方案提供依据。
1. 问题描述我们所面临的问题是某公司销售额下滑的情况。
公司过去几个季度的销售额逐渐减少，这给公司的发展带来了一定的压力。
因此，我们需要对这一问题进行深入分析，找出导致销售额下滑的原因，以便制定相应的解决方案。
2. 问题原因通过对销售额下滑的问题进行分析，我们得出了以下几个可能的原因：a. 市场竞争加剧：市场竞争日益激烈，竞争对手的产品和服务质量不断提高，导致我们的产品在市场上的竞争力下降。
b. 销售团队能力不足：销售团队的能力和素质对于销售业绩的提升起着至关重要的作用。
如果销售团队的能力不足或者缺乏相关培训，就很难达到预期的销售目标。
c. 产品质量问题：如果产品质量存在问题，无论是设计、创造还是售后服务，都会对销售额产生负面影响。
客户对产品的信任度降低，从而影响了销售业绩。
d. 销售策稍不合理：销售策略的制定对于销售业绩的提升至关重要。
如果销售策稍不合理或者没有及时调整，就无法满足市场需求，从而导致销售额下降。
二、解决方案针对上述问题，我们提出以下解决方案，旨在提升销售业绩，恢复公司的发展势头。
1. 市场竞争加剧针对市场竞争加剧的问题，我们可以采取以下措施：a. 产品差异化：通过对产品进行差异化设计和改进，提高产品的独特性和竞争力。
可以从产品功能、性能、外观等方面入手，满足客户的个性化需求。
b. 市场调研：加强对市场的调研，了解竞争对手的产品特点和市场趋势，及时调整销售策略和产品定位，以保持竞争力。
c. 建立合作关系：与行业内的合作火伴建立良好的合作关系，共同开辟市场。
可以通过合作推广、资源共享等方式，提高市场占有率。
2. 销售团队能力不足为了解决销售团队能力不足的问题，我们可以采取以下措施：a. 培训与学习：组织销售团队进行专业培训和学习，提升销售技巧和销售能力。
问题分析与解决五步法戴朝昕
问题分析与解决五步法戴朝昕在日常生活和工作中，我们都会遇到各种各样的问题和挑战。
如何高效地解决问题并找到有效的解决方案是我们需要具备的一项重要能力。
戴朝昕提出了问题分析与解决的五步法，帮助人们更好地理清问题、深入分析原因以及有效解决问题。
步骤一：明确问题首先，解决任何问题的第一步是明确问题本身。
我们需要准确定义问题，弄清楚问题的核心是什么，确保不偏离主题。
在明确问题的过程中，可以尝试提出一些问题的关键词，思考问题的背景和影响，以及问题所需解决的目标和期限。
只有明确了问题，我们才能有针对性地采取下一步行动。
步骤二：分析问题第二步是分析问题，了解问题出现的原因和背景。
通过细致的分析，我们可以找到问题的根源，发现问题背后隐藏的真正原因。
这需要我们多角度思考，综合各种可能的影响因素，深入剖析问题的本质。
只有真正理解问题，我们才能有针对性地制定解决方案。
步骤三：制定解决方案在明确问题和分析问题的基础上，第三步是制定解决方案。
根据问题的特点和原因，我们可以提出多种解决方案，并评估每种方案的优劣势。
在制定解决方案的过程中，我们需要考虑到问题的紧急程度、可行性和可持续性，确保选择最合适的解决方案。
同时，我们还需要考虑解决方案的实施步骤和时间计划，以确保问题能够及时解决。
步骤四：实施解决方案一旦确定了解决方案，接下来就是实施解决方案。
在实施的过程中，我们需要注意解决方案的有效性和实施的顺利性，确保所有步骤按计划进行。
同时，我们还需要密切关注解决方案的执行效果，及时调整和改进方案，以确保问题能够彻底解决。
步骤五：总结反思最后一步是总结反思。
在解决问题的过程中，我们需要及时总结经验教训，反思解决问题的效果和过程中的不足之处。
通过总结反思，我们可以更好地吸取经验教训，提高解决问题的能力，为今后遇到的问题做好准备。
通过戴朝昕提出的问题分析与解决五步法，我们可以更加有效地解决各种问题，提高自身的问题解决能力。
通过明确问题、分析问题、制定解决方案、实施解决方案和总结反思，我们可以逐步提高解决问题的效率和效果，更好地应对各种挑战和困难。
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
.
18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
.
8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
.
11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
.
15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》共116页
《问题分析与解决》
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪
问题分析与解决
问题分析与解决
三、优秀销售人员应具备的素质
知识 岗位专业知识
销售知识 销售礼仪知识 消费心理学知识 公司规章制度 公司产品知识
……
能力 专业技能 沟通协调能力 计划能力 执行能力 问题解决能力 学习能力
……
态度 主动性 执行力 纪律性 责任心 团队协作 服务意识
……
问题分析与解决
一 “问题分析与解决” 常用方法与应用
1、常用方法 8D
6sigma
PDCA
QC
纠正/预防
绩效 改进
2、应用范围
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
应用 提案改善 QCC活动 文案写作 绩效改进 管理咨询 数据分析 项目管理 培训应用 年度计划 人才培养 结构思维 经营改善
解释 个人式问题分析与解决 小组式问题分析与解决 主要是在方案编制、总结编制运用 HTP技术是以问题分析解决为基础 问题分析解决是管理咨询关键套路 基于问题的数据分析 往往是设定型的问题解决 比如引导技术、经验提炼与应用 往往是设定型的问题解决 基于“课题活动”训练人才 包括“基于问题解决”的思维讨论 对公司经营现状分析、预测和改善
就是按工作流程进行细分，从而找出具体 问题点所在。 3、三现法：就是通过现场、现物、现实找出 具体问题点。
良品率
良品数 一烧数量
营业额下降率
25%
良品数 不良品数
9% 6%
2%
1
2
3
4
问题分析与解决
开裂数 棕眼数 变形数 坯脏数 其他数
三、把握重点：
二八定律，20/80法则，是19世纪末 20世纪初意大利经济学家帕累托发现 的。他认为，在任何一组东西中，最 重要的只占其中一小部分，约20%， 其余80%尽管是多数，却是次要的。
问题分析与解决(讲义版)
精品
能力开发的2个步骤
▪1.欺骗心像 ▪2.不断重复
精品
皮革马利翁效应于潜 能开发的应用
精品
超越别人，不算超越。 超越自我，才算超越。
——《犹太圣经》
精品
五. 解决问题的模型及其潜在 作用
具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。
精品
1. 开发一个模型
▪ 开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模 型，你还必须不断地使用它。
——防患于未然
精品
事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
—— 关注细节！
精品
决策的2个误区
1.霍布森选择
精品
决策决断重在选择 选择重在打开空间
精品
2.布里丹选择
精品
决策难在选择 选择难在标准 标准难在排序 排序难在理智
精品
三.发展创造性思维
精品
什么是思维？
人脑对客观事物概括 的间接的反映过程，就是 思维。
精品
大脑解决问题的部位和步骤
1.遇到新的问题，主要由左脑还是 右脑来想办法？
2.另外的脑子是闲着吗？
精品
线性思维 推理
左脑 理性思维
分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维
全盘 直觉 影象 同时的 空间的
情感 激情
非线性思维
脑部研究家 诺贝尔奖（1981）
Roger Sperry California Institute of
▪ 创造性思维：是指以新异的，发明性的方 法来正确解决问题的思维过程。
精品
打破思维定势
——只会使用锤子的人，总 是把一切问题看成是钉子。
精品
四.面对问题的正确心态
—— 态度决最关注的3种力量
能力开发的2个步骤
▪1.欺骗心像 ▪2.不断重复
精品
皮革马利翁效应于潜 能开发的应用
精品
超越别人，不算超越。 超越自我，才算超越。
——《犹太圣经》
精品
五. 解决问题的模型及其潜在 作用
具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。
精品
1. 开发一个模型
▪ 开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模 型，你还必须不断地使用它。
——防患于未然
精品
事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
—— 关注细节！
精品
决策的2个误区
1.霍布森选择
精品
决策决断重在选择 选择重在打开空间
精品
2.布里丹选择
精品
决策难在选择 选择难在标准 标准难在排序 排序难在理智
精品
三.发展创造性思维
精品
什么是思维？
人脑对客观事物概括 的间接的反映过程，就是 思维。
精品
大脑解决问题的部位和步骤
1.遇到新的问题，主要由左脑还是 右脑来想办法？
2.另外的脑子是闲着吗？
精品
线性思维 推理
左脑 理性思维
分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维
全盘 直觉 影象 同时的 空间的
情感 激情
非线性思维
脑部研究家 诺贝尔奖（1981）
Roger Sperry California Institute of
▪ 创造性思维：是指以新异的，发明性的方 法来正确解决问题的思维过程。
精品
打破思维定势
——只会使用锤子的人，总 是把一切问题看成是钉子。
精品
四.面对问题的正确心态
—— 态度决最关注的3种力量
问题分析与解决课件
问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
&.案例研讨---工作分派 --如果你是张经理,会将这个任务交给谁做? --考虑的因素是什么? --你会如何避免案例中的状况发生
姚经理42 范然春(28) 朱晓婷(32) 孙文(33) 赵思杰(37)
基层干起人际圆通
47
年轻有为进取向上
地产高手高傲自大 努力认真活泼外向
工作分配时应考量的原则
1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯……. 背景:家庭,性别 婚姻….. 2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度 3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题 制定解决方案 挑选和计划书解决方案 实施方案
评价方案
31
1、主动扩散思维
不断地寻找变化和改善的新机会。 期待模糊的情境。 搜寻已知事实之间的潜在联系。 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
42
目标和条件
选择方案的限制-决策的原则
全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则
43
决策阶段易犯的错误
沒有决定的决策 把一个决策当最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖内心感觉 不看愿景
44
三、管理是一个系统工程:7S示意图
39
检查表
9、流程图
流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同 类型的流程适用于不同情况中。 说明 一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格 或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行 动。 最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作 流程中的主要步骤。
40
10、问题陈述/确定屏障
信息
事实、观点、见解、预感、传闻
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
•在低层次进行
•在高层次进行
15
4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念 行为规范 行为
16
5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见 提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
32
2、主动集中思维
冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐
等“最佳”的答案。 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。 跟进执行的计划。 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT WHY WHEN WHO WHERE WHICH HOW HOW MUCH HOW MANY
目 标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案：
管理是管理关系。管理者通过管理 关
系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。 人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是 一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越 多。
14
3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的
37
7、收集信息的要点
我们必须有所选择 我们必须挖掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息
SWOT分析
正
实力 內 弱点 負 威胁 机遇 外
38
8、搜集信息工具
说明
通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒 有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。 是一张很简单的资料搜集清单，上面的记录是反映 出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记 号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作 之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分 析资料工作提供信息。 以上工作也就是目前的大数据
问题分析与解决
主讲：李燕龙 2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资 源 . . .
不 紧 急 不重要
B
重要 不紧急
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性 &.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考 &.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序. 因为有了计划,所以: A有明确的指引方向 B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
25
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
组织
STRUCTURE
战略
STRATEGY
体制
共同的 价值观 SHARED VALUES
SYSTEMS
技能
SKILLS
作风
STYLE
人员
STAFF
45
◆天下大事，必做于细 ◆天下难事，必做于易 ◆细节造成的差距 ◆细节决定成败
——千里之堤，溃于蚁穴 ——1%的疏忽导致100%的失败
46
四.人与事的结合
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
18
7、清晰思维的障碍
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的 逻辑思维能力。
屏障的一边：“问题” 事情目前的状況
屏障的另一边：“解决” 事情应该出现 状况
SCOC
S症状
C原因
O目标
C条件
41
准确进行问题陈述的技巧
找出根本的原因
不断问为什么，问否定的问题 检验假设 和自己争论 假设性的采取行动 画图表 “需改变”的问题，我们侧重于症状和原因 “需实现”的问题，我们侧重于目标和条件
7
第二章
问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
建立 基准
解决问题 调整差异 找出原因
目方 标针 策 略
拟订计划方案
DO:执行
A C
P 健全的判断 D 工作分配
CHECK:查核
交付 发现问题 进行 状况 任务 控制 共有
9
ACTION:改善行动
计划的重要性
将各种要素一一列出 针对各种要素收集相关 资料 集思广益,凝聚众人的智 慧与经验 善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当 理念 事 经验 实
直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
34
4、易犯的错误:
姚经理42 范然春(28) 朱晓婷(32) 孙文(33) 赵思杰(37)
基层干起人际圆通
47
年轻有为进取向上
地产高手高傲自大 努力认真活泼外向
工作分配时应考量的原则
1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯……. 背景:家庭,性别 婚姻….. 2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度 3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题 制定解决方案 挑选和计划书解决方案 实施方案
评价方案
31
1、主动扩散思维
不断地寻找变化和改善的新机会。 期待模糊的情境。 搜寻已知事实之间的潜在联系。 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
42
目标和条件
选择方案的限制-决策的原则
全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则
43
决策阶段易犯的错误
沒有决定的决策 把一个决策当最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖内心感觉 不看愿景
44
三、管理是一个系统工程:7S示意图
39
检查表
9、流程图
流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同 类型的流程适用于不同情况中。 说明 一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格 或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行 动。 最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作 流程中的主要步骤。
40
10、问题陈述/确定屏障
信息
事实、观点、见解、预感、传闻
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
•在低层次进行
•在高层次进行
15
4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念 行为规范 行为
16
5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见 提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
32
2、主动集中思维
冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐
等“最佳”的答案。 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。 跟进执行的计划。 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT WHY WHEN WHO WHERE WHICH HOW HOW MUCH HOW MANY
目 标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案：
管理是管理关系。管理者通过管理 关
系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。 人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是 一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越 多。
14
3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的
37
7、收集信息的要点
我们必须有所选择 我们必须挖掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息
SWOT分析
正
实力 內 弱点 負 威胁 机遇 外
38
8、搜集信息工具
说明
通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒 有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。 是一张很简单的资料搜集清单，上面的记录是反映 出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记 号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作 之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分 析资料工作提供信息。 以上工作也就是目前的大数据
问题分析与解决
主讲：李燕龙 2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资 源 . . .
不 紧 急 不重要
B
重要 不紧急
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性 &.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考 &.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序. 因为有了计划,所以: A有明确的指引方向 B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
25
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
组织
STRUCTURE
战略
STRATEGY
体制
共同的 价值观 SHARED VALUES
SYSTEMS
技能
SKILLS
作风
STYLE
人员
STAFF
45
◆天下大事，必做于细 ◆天下难事，必做于易 ◆细节造成的差距 ◆细节决定成败
——千里之堤，溃于蚁穴 ——1%的疏忽导致100%的失败
46
四.人与事的结合
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
18
7、清晰思维的障碍
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的 逻辑思维能力。
屏障的一边：“问题” 事情目前的状況
屏障的另一边：“解决” 事情应该出现 状况
SCOC
S症状
C原因
O目标
C条件
41
准确进行问题陈述的技巧
找出根本的原因
不断问为什么，问否定的问题 检验假设 和自己争论 假设性的采取行动 画图表 “需改变”的问题，我们侧重于症状和原因 “需实现”的问题，我们侧重于目标和条件
7
第二章
问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
建立 基准
解决问题 调整差异 找出原因
目方 标针 策 略
拟订计划方案
DO:执行
A C
P 健全的判断 D 工作分配
CHECK:查核
交付 发现问题 进行 状况 任务 控制 共有
9
ACTION:改善行动
计划的重要性
将各种要素一一列出 针对各种要素收集相关 资料 集思广益,凝聚众人的智 慧与经验 善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当 理念 事 经验 实
直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
34
4、易犯的错误: