设计供方管理流程
7设计供方管理流程
7设计供方管理流程供方管理流程，是指企业针对供应商进行的一系列活动和措施，以确保供方的能力、信誉和绩效能够满足企业所需的物资、设备和服务的质量、交付期限和成本。
供方管理流程通常包括以下几个主要步骤：1.需求分析：企业在开始供方管理之前，首先需要明确自身的需求。
这个阶段需要企业对所需物资、设备和服务进行详细的分析，包括数量、质量要求、交付期限和成本预算等。
同时还需要确定所需物资、设备和服务的关键特性，以便选择和评价供应商的能力和可行性。
2.供应商选择：在需求分析的基础上，企业可以开始寻找合适的供应商。
这个阶段需要企业通过收集供应商信息、评估其能力和信誉等方面的情况，进行筛选和选择。
可以通过询价、招标、谈判等方式，选择出适合的供应商。
3.合同签订：选择好供应商后，企业需要与供应商签订供货合同或者服务协议等文件，明确供应商提供的物资、设备和服务的详细要求、数量、质量以及价格等条款。
合同签订是确保供应商履行合同义务的法律依据，也是双方合作的基础。
4.供应商评价：合同签订后，供方管理流程中的一个重要环节是对供应商进行评价。
企业需要定期对供应商进行绩效评估，包括供货质量、交付期限、响应能力等方面的绩效指标。
评价的结果可以用于对供应商的绩效进行奖惩，或者对其进行改进和提升的建议。
5.供应商发展：供方管理流程不仅仅是对已有供应商进行管理，还包括对新供应商的开发和引进。
企业应该与供应商保持良好的沟通和合作关系，鼓励供应商提升自身的能力和质量水平，以满足企业不断变化的需求。
6.问题解决与改进：在供方管理流程中，难免会出现一些问题和挑战。
企业需要及时发现和解决问题，包括对供应商的不良绩效、质量问题、交付延迟等进行跟踪和处理。
同时，企业也需要定期对供方管理流程进行审查和改进，提升整体的供应链效能。
综上所述，供方管理流程是企业为了确保供应商能够满足其需求而进行的一系列活动和措施。
通过需求分析、供应商选择、合同签订、供应商评价、供应商发展以及问题解决与改进等步骤，企业能够保证供应链的稳定和高效运转，提高整体的运营效率和竞争力。
设计供方管理制度
设计供方管理制度编制日期审核日期批准日期1 人员配置明确设计人员名单后无故不得调整，如人员确需调整，需报备研发设计中心审核。
项目结束对设计人员进行考核，不合格者不再参与我方后续项目。
2 设计周期2.1 项目首开区和其他分期设计周期应满足我方时间节点计划。
2.2 设计供方应在接到研发设计中心书面通知后24 小时内制定详细分解计划并书面回复我方。
3 规划方案图纸质量3.1 报规成果资料，规划关键指标及日照分析报告等关键资料设计方应仔细核对；方案图与报规资料相符；开发报建图纸与集团下发条件相符。
3.2 车库图纸应达到初设深度，地下车库图应落主楼剪力墙，应按我方要求布置柱网，并落人防方案，应按规范要求划分防火分区，按规范布置设备用房4 施工图图纸的质量设计方应对图纸进行全专业叠图并进行三级校审，审查无误后将施工图、三级校审记录、全专业叠图文件、各专业计算书、结构模型、钢筋混凝土预算量打包发我方。
5 成本限额5.1 设计统一采用盈建科软件，模型建完后进行估算，防止超限额。
5.2 所有的竖向构件布置和测算的结果都应经我方确认。
5.3 设计方应提供满足限额图纸，否则，我方对增加成本进行索赔，索赔金额为超过限额成本增加值的100%，最高索赔到设计费总额的20%，设计院可以聘请第三方复核，第三方费用由责任方承担。
6 设计变更设计方应避免同类设计错误的设计变更并建立设计变更台账。
7 现场服务我方要求设计方每周定期到施工现场解决现场问题；离项目现场较远的，每周进行一到两次远程会议，及时解决现场问题；赶工期等必要时设计方派驻驻场设计师。
8 奖罚措施8.1 经我方测算，最终施工图图纸实际成本低于限额指标，我方直接奖励设计方 5 万元；节约成本大于 50 万元，奖励标准为节约成本的 10%，最高 20 万元。
8.2 经我方测算，最终地下车位停车效率（M2/辆）低于限额指标，我方直接奖励设计方 5 万元；节约成本大于 50 万元，奖励标准为节约成本的 10%，最高 20 万元。
设计分供方合作管理办法
设计分供方合作管理办法修订记录1. 总则1.1 目的为了择优选择与所开发项目相符的设计合作分供方，实现设计成果优良，设计成本合理，设计进度能满足项目开发要求，设计合作分供方能更好地服务于项目设计工作，特制订本管理办法。
1.2 适用范围本办法适用于协信集团各城市公司的建筑、景观装饰、机电的设计合作分供方选择和管理。
2. 分则2.1 建立项目设计合约规划2.1.1 城市公司研发部根据项目定位及项目实际情况，对适合项目的设计分供方库进行初步评估，确定设计合约类别，明确设计合约规划方式。
2.1.2 在项目设计启动后，第一个设计合同提网会签前，城市公司研发部应上报集团研发部审核《项目设计合约规划》表，审批通过后的合约规划的单价及计费方式应上报成本部进行锁定。
2.1.3 形成合约规划后，无论金额大小，均按项目分期建立合约规划，由城市公司研发部提交OA审批，后续所有工作应结合审批后的合约规划进行。
2.1.4 超出控制标准的合约规划和合同审批，集团成本部、研发部可予否决。
2.2 考察设计分供方2.2.1 在项目设计合作分供方确定前，城市公司研发部应提出三家以上设计分供方备选合作单位报集团研发部进行审核。
2.2.2城市公司研发部根据审核后的设计分供方名单组织项目设计管理团队考察，考察内容不仅要与设计分供方进行面对面交流，如果有必要，还需对相关业绩项目进行实地考察并走访项目业主。
对特别重要项目，且分供方为尚未入库的单位，应邀请集团研发部一同参与考察。
2.2.2.1 对参与方案设计的分供方，除考察分供方的实力、业绩外，还需重点关注项目设计团队成员的创新意识和能力。
2.2.2.2 对参与施工图设计及软装实施的分供方，主要考察分供方自身的实力和拟参与项目设计分所的业绩、服务意识以及价格等。
2.2.3 在考察结束后，考察项目团队应对各家设计分供方形成详尽的设计分供方考察报告，报告中应有设计院的人员情况、配合及管理模式、设计进度、图纸质量、成本控制以及其他优势等内容，详《设计分供方考察综合情况一览表》。
招标采购供方管理流程
招标采购供方管理流程1.适用范围适用xx地产主业的供方管理相关工作。
2.控制目标通过规范供方引入、考察、评价流程，并不断拓宽采购渠道、整合供方资源、提高供方忠诚度、强化供方服务意识，形成战略合作，进而提高采购效率和质量、降低采购成本。
3.供方的划分3.1根据性质的不同，供方分为：战略供方，优秀供方，合格供方，不合格供方。
3.2与我公司发生战略关系的称为战略供方。
4.供方资源收集供方资源收集作为日常工作，来源包括：1)各种采购指南。
2)新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。
3)各种产品发表会。
4)各类产品展示（销）会。
5)行业协会。
6)行业或政府之统计调查报告或刊物。
7)同行或供方介绍。
8)公开征询。
9)供方主动联络。
10)其他途径。
备注：由城市公司负责的采购项目，供方的来源须为属地优质资源、集团供方资源库或公开推荐，否则须经集团审批后方能选择；为方便管理，原则上优先从属地优质资源选择供方。
5.供方的考察及入围采购管理部门在采购之前，组织相关部门对已报名供方进行集中考察，考察结束后统一考察意见，形成考察报告，确定合格供方和不合格供方，入供方管理资源库。
5.1供方考察5.1.1采购部门制定供方考察计划（明确考察的供方名单、考察的方式、考察的内容、考察人员的组成、考察时间等），结合公司实际需求设置考察内容,考察前采购部门必须将考察的相关资料及考察策划内容提前发送参与考察人员，提前明确分工，提高考察的效率。
5.1.2对潜在供方资源做事前沟通与了解，增进相互了解和吸引。
通过与潜在供方资源的沟通与了解，达成共识，吸引对方，让对方有强烈的合作意向，才能让对方提供更多公司需要的信息、资源和行业的规则，从而达到良好的考察效果。
5.1.3考察时应针对性的选择考察人员，确保达到考察效果又节省考察费用。
考察人员一般由采购管理部门和工程、成本、技术、审计稽查等专业部门代表组成（必要时可邀请外部专家）。
城市公司组织的考察由项目负责人指定考察小组组长，招采管理中心组织的考察由招采管理中心负责人指定考察小组组长。
和昌地产(集团)设计管理部设计供方库管理制度
和昌地产（集团）设计管理部设计供方库管理制度为了规范设计管理部对供方的管理，建立有效良好的供方筛选、淘汰机制，实现设计供方的良好运作，特制定本管理制度。
设计管理部供方定标遵循集团招采体系原则。
1范围本制度涵盖了设计供方考察和入库、供方选用、供方后评估等内容要求，规范了设计供方管理的操作流程，流程图如下：2职责2.1集团设计管理部负责A库的选拔与考察，对所有供方的入库审核，在网盘办公平台发布《设计供方库》并实时更新，对B库不定期进行抽查。
2.2城市公司设计管理部负责B库的选拔与考察，对所有合作供方进行后反馈评估。
3具体程序要求3.1供方分库原则设计类供方库分为供方A库、供方B库。
（A库为效果类、效果咨询类;B库为实施类、实施咨询类）a)供方A库科目：包含适用于全集团的大范围适用性效果类、效果咨询类供方设计单位，由集团进行选拔考察。
效果类：建筑方案、精装方案、精装软装方案、景观方案、景观软装方案；效果咨询类：快装、幕墙设计（非住宅类）、结构优化、绿建、标识、艺术品、机电顾问、灯光顾问（非住宅类）；b)供方B库科目：包含适用于具体城市公司的地区性实施类、实施咨询类设计供方，由城市公司进行选拔考察，由集团进行审核。
实施类：建筑施工图、精装套图、景观施工图及安置房方案；实施咨询类：BIM。
3.2供方入库供方A库设计单位的收集、考察、评价、入库3.2.1收集：集团、城市公司对优秀的A库供方进行收集，每月形成《设计供方档案表》（附录1）作为推荐表，每季度集团进行汇总、筛选；3.2.2考察：集团各专业端口有意录入供方A库的设计供方单位时，须以专业为单位成立考察小组对设计供方实施考察，考察小组组长必须由集团专业端口负责人及以上人员担任，形成《设计供方考察报告》后，由集团设计管理部总经理审核。
考察报告必须真实，报告中文字说明和照片详尽，照片要求能体现考察小组的成员；3.2.3评价：考察完成后，形成《设计供方考察内容及评分表》（附录2），考察结论为“不合格”的，直接淘汰，考察结论为“合格”的，进行入库。
设计管理流程
设计管理流程一、流程概述二3.1设计进度计划产品策划完成后，规划设计部应编制项目设计进度计划，经主管领导审核后，交计划管理部做为全项目运营计划的一部分。
3.2收集设计资料3.3设计任务书评审3.4设计方案评审3.5其他专项设计1)景观设计：由规划设计部负责，原则上在规划方案确定后启动。
合同预算部提出景观设计限额后，由规划设计部编制《景观设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。
2)精装设计：由规划设计部负责，原则上在建筑单体方案确定后启动。
合同预算部提出精装设计限额后，由规划设计部编制《室内装修设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。
3)卖场及样板间设计：由规划设计部负责，应按开盘时间倒排设计启动时间。
合同预算部提出设计限额后，推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）提出设计风格需求和软装设想，由规划设计部编制《设计任务书》，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位，设计成果经相关部门评审后，报董事长审批。
a)设计、施工一家：由规划设计部主导各阶段工作，项目部配合施工阶段工作。
施工完毕后，由规划设计部组织相关部门验收，验收通过后由规划设计部与推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）进行卖场及样板间交接，由交接部门完成软装工作。
b)设计、施工分开：由规划设计部主导设计阶段工作，工程管理部按《采购管理流程》确定施工单位后，由项目部主导施工阶段工作。
施工完毕后，由项目部组织相关部门验收，验收通过后由项目部与推广销售部或商业营运部或写字楼及酒店部（按产品类型参与）进行卖场及样板间交接，由交接部门完成软装工作。
4)二次设计：由规划设计部负责。
对于施工图设计深度不够，或无法指导实际施工的情况，由规划设计部列出二次设计项目清单，并按《设计供方采购及管理作业指引》确定设计单位。
设计管理部门职责和工作流程
目录
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2)
二、设计管理中心组织架构 (2)
三、设计管理中心部门职责 (3)
四、设计管理中心各岗位职责 (4)
五、主要工作流程 (7)
5.1设计管理中心工作总流程图 (7)
5.2规划方案设计流程图 (8)
5.3建筑单体方案设计流程 (9)
5.4建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10)
5.5设计变更流程图 (11)
5.6施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程
设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。
设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。
一、设计管理中心的工作方式及思路
1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持；
2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。
二、设计管理中心组织架构
组织结构图
四、设计管理中心各岗位职责
五、主要工作流程
5.1设计管理中心工作总流程图
5.4
5.6。
房地产集团设计供方管理
房地产集团设计供方管理1、设计供方选定及管理评价管理流程设计供方选定及管理评价管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录三、工作程序3.1 设计供方选定方式1)选定方式包括：招标、方案比选和直接委托。
设计类供方（包括规划、建筑、精装修、园林、机电、泛光照明等各类设计）的选择方式原则上为邀请招标（以下简称“招标”）或方案比选，委托合同在20万以下的局部设计（或分项设计）可通过议标（含直接委托）方式确定。
a)招标：是指由规划设计部按照公司相关规定，通过发出招标文件、资格审查、评标定标等程序，择优选择中标者的采购方式。
b)方案比选：是指由规划设计部提出设计任务要求，并邀请认为具有完成该设计任务能力的设计供方进行初步设计，规划设计部综合初步设计成果、取费标准、设计单位资质等确定合作单位的采购方式，方案比选相对招标方式更为灵活快速。
c)议标：对不具有公开性和竞争性，或金额不大、经营管理风险很小、且已有足够经验证明设计供方为某项设计任务的合适选择，可由规划设计部提出申请、经必要审批程序后，选定设计供方并授予合同的采购方式。
议标含设计供方延用。
2)在项目取得之后或每年初，管理部组织编制项目年度经营开发计划，规划设计部在此基础上，着手组织编制设计进度计划部分，其中应包含重要的设计供方选定计划，相关内容包含但不限于：a)对应设计事项的供方选择方式建议（招标/方案比选/议标-含直接委托和延用）；b)设计供方选定的进度计划、配合部门、审批人等；c)有初步合作意向单位的推荐说明。
3)设计供方选定工作的启动、选定方式的确定以月度确定的项目节点类计划为执行依据，详见公司计划管理相关规定。
4)因特殊情况原定为“招标方式改为方案比选或直接委托”、“方案比选方式改为直接委托”的，由规划设计部填写《采购方式调整审批表》，按权限（同合同审批权限）上报审批后执行。
5)设计供方选定参与部门：3.2招标方式选定供方1)编制招标文件：d)规划设计部编写技术部分，成本管理部编写商务部分，如在此阶段可提出设计限额要求的，由成本管理部门与规划设计部共同组织编制，并力求在招标文件中予以体现；规划设计部完成招标文件组卷，经成本管理部门复核确认，按公司授权要求报批。
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5.3.5.技术管理部组织邀请的设计类供方进行发标，并与设计类供方洽谈，设计类供方提供合同报价。技术管理部根据设计单位报价的情况，推荐中标单位，报技术总监审核后，按《组织权责手册》报批。
5.4.直接委托
b）设计费用≤20万元以下时，可以采取直接委托的方式选择设计类供方。
5.1.2.设计类供方信息来源：
a）在合格供方名录中选取设计类供方；
b）通过外部公告收集设计类供方信息；
c）各部门均可以Βιβλιοθήκη 荐设计类供方。5.1.3.技术管理部应注意日常的设计资源积累，在日常工作中收集设计类供方的信息，对其技术能力、设计特色、服务水平进行调查、评价。选择优秀设计单位，填写《设计类供方信息登记表》编入设计企业名录，建立设计企业档案。
5.3.议标方式
5.3.1.技术管理部在设计类供方资料库中选择三家左右或者收集新的具备相应资质的设计类供方信息,填写《设计类供方考察报告》，并对备选单位进行初步询价工作；
5.3.2.技术管理部对入围单位进行资质审查，然后提交技术总监审批。
5.3.3.技术管理部组织编写议标文件，成本管理部编写议标文件的经济部分。
c）技术总监进行入围单位名单审批；
5.2.3.编写招标文件
a）技术管理部组织编写设计招标文件，成本管理部编写经济标部分。
b）招标文件经招标小组评审，技术总监审批后，技术管理部组织发标。
5.2.4.发标、答疑
a）发标后，技术管理部负责安排发标会、答疑会并通知招标小组成员和入围单位。
b）技术管理部负责整理发标会、答疑会的会议纪要，并发送给招评标小组成员。
5.5.2.技术管理部对设计过程进行监督，与设计类供方保持密切交流，共同完成设计任务。
5.5.3.技术管理部对设计过程资料进行整理、保密和存档工作。
5.5.4.将已合作过的和未合作过但具有相应资质的设计类供方的相关资料编入《设计类供方信息库》。
5.6.设计类供方的评价与管理
5.6.1.合同履约评价：合同履约结束后，对于公司选定的设计类供方，由技术管理部根据供方配合及服务情况填写《设计类供方履约评价表》将供方合同履行情况进行记录，交部门经理审核，技术总监审批，执行总经理备案；
5.4.1.技术管理部在《设计类供方信息库》中选择合适的直接委托单位，提出直接委托建议，交由技术总监审核，执行总经理审批确定中标单位。
5.4.2.技术管理部在选择过程中应随时与高层领导保持沟通,确保选择单位时不出现方向性错误。
5.5.后续工作及资料管理
5.5.1.技术管理部按照《合同管理流程》与选定单位签订合同及并执行跟踪。
4.3.技术总监
4.3.1.审批入围单位、招议标文件
4.3.2.审核直接采购的供方的确定及设计合同
4.4.执行总经理
4.4.1.按权限审核、审批中标单位
4.4.2.按权限审核、审批设计合同
5.关键活动描述
5.1.采购计划与分判
5.1.1.设计类供方的选择方式按金额划分如下：
a）设计费用为20万元以上时，原则上采取招标的方式选择设计类供方，如需议标，技术管理部应当在采购方式中提起相关建议，由技术总监、执行总经理审核后，由执行董事审批确定；
5.6.2.履约评价完成后，依据履约评价结果，更新《设计类供方信息库》。
3.1.招评标小组：见《组织管理手册》
4.职责
4.1.技术管理部
4.1.1.负责组织设计类供方考察
4.1.2.组织招标议标文件的编制和评审
4.1.3.组织并跟踪落实设计类供方的确定
4.2.成本管理部
4.2.1.参与招评标小组，审核入围单位、参与评标
4.2.2.编写招标、议标文件的经济标部分
4.2.3.参与直接采购的洽商
5.2.5.开标、评标和定标
a）技术管理部负责安排开标会，并通知评标小组。
b）评标小组进行成果评审，形成评标结果，并初步确定中标单位。评标在满足技术要求的前提下原则上采用综合评分法或者合理低价中标法。具体评标办法参照《工程招投标管理作业指引》。
c）技术管理部与初步中标单位就合同条款进行谈判，其中费用、设计文件的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费和出图时间、保密要求是谈判的重点，根据谈判结果选定中标单位，并提交技术管理部经理、技术总监审核后，并按《组织权责手册》报批。
设计供方采购管理流程
(主责部门：技术管理部)
编制
日期
审核
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订
状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
1.1.规范项目设计类供方的考察及确定程序
2.适用范围
2.1.本程序适用于公司技术管理部对设计单位的选择与管理。
2.2.总建办管理范围内的设计单位参照此执行。
3.术语与定义
5.2.招标方式
5.2.1.发布招标信息
5.2.2.设计类供方的考察
a）技术管理部搜集设计类供方信息，填写《设计类供方信息登记表》
b）技术管理部组织成本管理部对设计类供方进行考察，对设计类供方的组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、获奖情况、信誉情况及以往设计合同的履约情况，主任设计师出图质量、工地服务质量等方面进行了解，填写《设计类供方考察报告》，推荐入围单位。