华为与IBM员工考核体系的差别
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
华为员工级别评级制度
华为员工级别评级制度华为员工级别评级制度是指企业内部对员工进行绩效评定，将员工分为不同级别，并针对不同级别的员工给予相应的薪酬、晋升和福利待遇。
华为作为一家全球知名的科技公司，其员工级别评级制度体系完善，严谨而公正，也是华为成功发展的重要因素之一。
华为员工级别评级制度体系涵盖了多个方面的指标，包括员工的工作绩效、工作态度、学习能力、团队合作能力等多个方面。
在绩效评定方面，员工的工作完成质量、工作效率、工作态度等都会被纳入考量范围。
学习能力和创新能力也是华为员工评级制度考核的重要指标。
华为强调员工的持续学习和创新能力，鼓励员工不断提升自身的专业技能和创新意识。
根据不同的绩效评级，华为将员工分为不同的级别，一般包括实习生、初级员工、中级员工、高级员工、经理、高级经理、副总裁等。
针对不同级别的员工，华为设立了相应的薪酬体系和晋升机制。
员工的绩效评级直接决定着其薪酬水平和晋升空间。
高绩效的员工将有更大的晋升机会和更丰厚的薪酬回报，这鼓励了员工们不断提高工作绩效，从而推动了企业的高质量发展。
华为员工级别评级制度也极大地激发了员工的工作积极性。
优秀的绩效能够带来更高的薪酬和更广阔的职业发展前景，这无疑会激励员工更加努力地工作，从而提高企业整体的生产效率和竞争力。
华为也注重员工的个人发展规划，为员工提供广阔的职业发展空间和发展机会，使员工在不同的级别中有着更广泛的选择和更具吸引力的发展路径。
华为员工级别评级制度是一个严谨而公正的制度体系，它充分考量了员工的绩效、学习能力和创新能力等各方面因素，在激励员工提高工作绩效、提供广阔的发展机会等方面发挥了积极的作用。
这一制度的完善也为华为公司的长期发展注入了源源不断的活力和动力。
希望随着企业的不断发展，这一制度能够继续完善，为员工和企业的共同发展创造更多的机遇和价值。
华为绩效考核体系所采用的方法
华为绩效考核体系所采用的方法引言华为是一家全球知名的信息和通信技术解决方案提供商，其绩效考核体系一直以严谨而高效著称。
本文将介绍华为绩效考核体系所采用的方法，以及其对华为员工个人发展和企业绩效提升的重要意义。
1. 核心目标与价值观华为绩效考核体系的核心目标是使员工个人发展与企业战略目标相一致，并通过考核激励激发员工的工作动力。
华为一直秉持“以客户为中心”、“团队合作”、“奋斗”、“敬业”等价值观，这些价值观成为绩效考核的基础。
2. 绩效评估与量化方式华为的绩效考核采用评估与量化相结合的方式进行。
每位员工的绩效考核分为两个部分：目标考核和行为评价。
目标考核通过明确员工的工作目标以及完成情况，量化评估员工的工作业绩。
行为评价则是评估员工在工作中的态度、判断力、沟通能力、团队合作等方面的表现。
3. 9+1评级体系华为绩效考核采用的评级体系是9+1体系。
其中，9级代表绩效优秀到较差分别为：1-绩效卓越、2-绩效优秀、3-绩效良好、4-绩效合格、5-绩效准合格、6-绩效待提高、7-绩效重大过失、8-绩效差、9-绩效极差，另外还有一个S级，代表特殊贡献。
4. 既定评估周期华为绩效考核周期为一年，一般会在年底进行。
在这一周期内，员工需要设定个人目标，并与领导进行确认，并在年底进行考核和总结。
此外，华为还设有中期考核来跟踪监督员工的工作进展。
5. 多元化激励机制华为绩效考核体系不仅仅通过考核来激励员工，还引入了多种激励机制。
例如：- 薪酬激励：绩效优秀的员工将获得相应的薪酬奖励。
- 晋升机会：绩效优秀的员工将有机会得到更多的晋升机会，提升职位和薪资水平。
- 培训发展：华为提供广泛的培训和发展机会，让员工能够不断提升自己的能力和职业素养。
结论华为绩效考核体系的方法经过多年的实践和不断改进，已经成为华为企业成功的重要支撑。
通过明确目标、量化评估、激励奖励等手段，华为能够将员工个人发展与企业战略目标相一致，不断提升企业的绩效和竞争力。
IBM—华为业务人力资源项目绩效考评制度
绩效考评制度绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值1、考核的内容分以下三部分：（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。
由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。
对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人；4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
【华为绩效考核体系】绩效考核体系
【华为绩效考核体系】绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
中文名：绩效考核体系特点：既独立又相互关联优点：评价员工工作状况作用：是绩效考核体系的基本单位。
绩效考核体系基本定义绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。
首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
绩效考核体系主要内容（1）业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。
分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；（2）计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；（3）能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；（4）部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。
华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。
华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。
今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。
每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。
每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
华为PBC管理的流程第一步，目标设置。
华为与ibm
华为PBC 任务书IBM的PBC ——通透的绩效管理文化好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在IBM 公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。
以PBC为中心的绩效考核体系IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同（见图1）。
PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
PBC制订具体流程(见图2)。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。
这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标得到切实的执行。
要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。
这三个承诺具体细节如下：第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。
知名企业人力资源管理体系
四）华为公司人力资源管理理念——人力资源管理原则
公正原则：
公平原则：
公开原则：
• 兯同的价值观是公 正评价员工的准则 • 挑戓性的挃标不任 务是公正评价绩效的 依据 • 本职工作中表现出 的能力和潜力公正评 价能力的标准
• 奉行效率优先的公平 原则 • 鼓励员工在真诚合作 不责任承诺基础上,展 开竞争 • 从根本上否定短视、 攀比和平均主义
二）联想人力资源现状简介
• 联想集团乊所以能成为今天国内俆息产业的一个奇迹，是因为其确立了不众
丌同的企业管理戓略和以人为本的人才机制，在人力资源管理不培训上为我 们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长进发展乊中。作为一 个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、 提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长 进发展乊中”。当然，在经营戓略有了一定失误、丌得丌精简部分人员的时 候，联想也面临了内部员工“公司丌是家”的批评。 • 联想集团整体员工的平均年龄是28岁，800多位中高层干部的平均年龄是33 岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事局主 席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很年
华为人力资源基本简介
深圳华为技术有限公司创立亍1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业乊一。去年,美国商 业周刊把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,不苹果、谷歌等齐名。从最刜的20000元 到今天的超过180亿,发生巨变的丌仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集 团人力资源。看看华为的戓略性招聘历程: (1) 1988~1996 作为一个刜涉通俆领域的民营企业,华为主要通过人才市场以及去几个诸如 华南理工乊类的学校迚行招聘,对象也主要是工科出身 的技术人员。 (2) 115000人,其中85%具有本科以上学历。2005年后,华为在海外业务急速攀升,其公司员工规 模也随乊再次膨胀。 (3) 2005年底至今。华为调整了招聘戓略,对财经、管理、外语等文科与业人才及母语为一些小 语种的外籍人才显示出了浓厚的共趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往丐界 各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为的人力资源策略的特点,即其人力资源的规划幵非依据企业对供给和需求的预测来制 定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的戓略高度出发。这一丼措,既给华为带来高速发展, 也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的 员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥与长的机会。这丌仅是一种人才浪费,而丏容易使员 工因为缺乏个人的成就感而离职,客观上造成了公司的高流劢率,使企业遭受损失，离职员工在 还未戒者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。
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当然 ， 日本人 的英语 词 汇量都是 用 片假
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期， 日本《 新华侨报》 网上刊登署名
来语 当 日语 来 学 ， 们 的 “ 他 英语 词 汇量 ” 当 相
￡ “日本 一文，。 《 为 云 现代化 的脚题是 语 刘” 篇章步》 英 的 目 没挡住
文章 的开 头是这样 的 ：从 日本 一些公 司 历年 来招聘 录用人 员的情 况 来看 ，除个 别 特 殊 部 门 的 实际 业务 或 者 工作 需要 之 外 ，
第３ 位 的 中 国） ５ 。
部 门非常 重视 的是 受 聘 者 的 实际 工作 能 力 、 交际能 力等 方面的 素质 ，还 有到本 公 司工 作 的意愿 是否 强烈等 。虽 然 日本也 非 常流行 各 种 资格证 书考试 ，很 多行业 只 允许 获得 资格 证 书的人进 入 ， 这 些考试 并不要 求考 英语 。 但
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文／ 翟 华
是 “ 柬京 中 国文化七 夕～ 才一 ７＝ ｏ
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Ｌ乇 二一 ”前 面 的“ 京 中国文化 ” ， 。 柬 六个 字我 们都认 识 ，后 面 的片假 名拼 的是 三个英 语外
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个人 业绩承 诺 目 考核 体 系重新循 环 。那 时 标
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是， Ｂ 来ＩＭ的第一 次个人业绩 承诺 简单得 连我
自己都 不敢 置信 。 以， 管老 板没 给 明确 的 所 尽
翻译美国的 科技资料和其他重 要信息。 圃
博 主简 介 ： 多家 报刊 专栏作 家
前一 阵子 ，习近 平副主 席访 日期 间参加
“ 东京 中 国文化 中心揭幕 仪 式” 日语 的写 法 ，
华为与ＩＭ￣工考核体系的差别 Ｂ ：
文， 艾 林
我２０年初 加入ＩＭ ， ０４ Ｂ 正赶上 ｍＭ的年度
音 因素 的限制 ， 由片假名拼 出的“ 语单词 ” 英 只 是 近似英语 发音 ， 英语 的外 国人 可能根本 听 说
章发表， 他们立刻翻译成 日文， 提供给本 国广
大科技人 员研读 ， 日本科技人 员随 时知 晓世 使
全民学英语 ， 我认为有两个主要原因：
首 先 ， 语 中已经掺杂 了大 量的外 来语 ， 日
教 科 文 组 织 的 各 国翻 译 出版 的 数 据 库 中发
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现， 日本翻 译 出版外 国著作 的数 量 紧随德 国、
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