精细化管理对油田站库人力资源管理的提升作用
人力资源管理中如何实现精细化管理
人力资源管理中如何实现精细化管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并实现可持续发展，高效的人力资源管理至关重要。
而精细化管理作为一种精益求精的管理理念和方法，正逐渐成为人力资源管理领域的重要趋势。
那么，如何在人力资源管理中实现精细化管理呢？首先，我们需要明确精细化管理的内涵。
精细化管理强调将管理工作做精、做细，以精确、细致、深入、规范为特征，通过优化流程、明确标准、加强监控等手段，提高管理效率和质量。
在人力资源管理中，精细化意味着对人力资源的各个环节进行精细规划、精确执行和精准评估。
一、做好人力资源规划的精细化人力资源规划是人力资源管理的起点，也是实现精细化管理的基础。
要做到精细化的人力资源规划，就需要深入了解企业的战略目标和业务需求。
通过与各部门的密切沟通，分析企业未来一段时间内的业务发展方向、市场竞争态势以及可能面临的挑战，从而预测出所需的人力资源数量、质量和结构。
例如，一家正在开拓新市场的企业，可能需要大量具备市场开拓能力和跨文化沟通能力的人才；而一家致力于技术创新的企业，则更需要高端技术研发人才和创新型团队。
在明确需求的基础上，制定具体的招聘、培训、调配和晋升计划，确保人力资源的供给与企业的发展需求相匹配。
同时，人力资源规划还应具有一定的前瞻性和灵活性。
市场环境和企业战略可能会发生变化，因此规划要能够及时调整，以适应这些变化。
二、招聘与选拔的精细化招聘与选拔是获取优质人力资源的关键环节，实现精细化管理至关重要。
首先，要制定明确、具体的岗位说明书。
详细描述岗位职责、任职资格、工作条件等，使求职者对岗位有清晰的了解，也为招聘和选拔提供准确的依据。
在招聘渠道的选择上，要根据岗位特点和人才需求精准定位。
对于高端技术人才，可以选择专业的招聘网站或猎头公司；对于基层岗位，可以通过校园招聘、人才市场等渠道。
面试过程也需要精细化。
设计科学合理的面试流程和评估标准，采用多种面试方法，如结构化面试、行为面试、情景模拟等，全面考察应聘者的知识、技能、能力和素质。
油库人力资源管理分析
油库人力资源管理分析摘要：油库人力资源是油库最宝贵的资源之一，对油库人员的管理将是油库管理者永恒的主题。
本文从油库人力资源的战略规划、人员激励、团队建设、工作绩效考核四个方面对油库人力资源的管理进行了论述，为油库进行人力资源管理提供了借鉴。
关键词：油库人力资源管理油库人力资源是指油库内的人口中具有一定劳动能力的人口总和，是能够推动油库安全高效运行的具有体力和智力能力的人口的总和。
油库人力资源是包含在油库工作人员体内的无形生产力，表现在油库工作人员身上并在油库日常工作的数量和质量上体现的资源。
油库对人员的管理的目的在于获取更高的工作效益，提高团队的协同能力，使油库安全高效的运行。
油库人力资源管理，就是对油库所有人员所进行的管理，包括战略规划、人员激励、团队建设、工作绩效考核等。
一、人力资源规划油库人力资源规划是指根据油库的发展战略、目标和油库内外环境的变化，预测未来一段时间对油库的要求，在以完成这些任务、满足这些要求为目标的指导下，为油库提供人力资源的全过程。
油库人力资源规划包括，油库人员数量的规划、人员结构的规划、不同层次人员素质的规划等。
二、人员激励油库人员激励就是对油库工作人员进行激发和奖励。
油库人员激励可以提高油库工作人员的工作绩效，可以鼓舞油库工作人员的士气，可以提高油库工作人员的工作效率。
油库管理人员可以通过目标激励，即适当的设置目标，激励油库人员为实现该目标而不断努力工作；通过物质激励，即在保持相对公正、不搞平均主义、信守承诺、与油库年目标相联系的前提下，对油库人员落实工资加奖金加津贴的制度；通过精神激励，即通过授予油库人员一定的权力、公开公平晋升制度、弹性人员工作时间、提供平等的学习和发展机会对油库人员进行激励；通过情感激励，即油库管理者与油库工作人员之间要相互关心、信任、支持，通过建立较好的人际关系来激励；通过团队激励，即定期召开让油库所有人员参与的会议，并定期举办加强油库人员团队合作的团队活动来进行激励；通过奖惩激励，即在适当控制奖惩的度的前提下，对油库人员进行表扬、赞赏和批评等进行激励；通过参与激励，即让油库人员参与重大活动，讨论发展规划，并鼓励油库人员提出对油库的合理化建议和监督。
油田企业人力资源管理存在的问题与改进对策
油田企业人力资源管理存在的问题与改进对策油田企业作为石油行业的重要组成部分，对人力资源管理的要求非常高。
当前油田企业人力资源管理存在一些问题，比如人才流失、员工激励不够、组织文化建设不足等。
为了提高油田企业的人力资源管理效果，需要采取一些改进对策。
下面将就油田企业人力资源管理存在的问题和改进对策进行探讨。
一、问题分析1. 人才流失严重油田企业在全球范围内竞争激烈，对于高素质的人才需求量大。
但是由于工作环境较为恶劣，工作强度大，加之国际油价波动导致行业利润波动较大，员工流失率较高。
人才流失不仅导致了人力资源的浪费，还影响了企业的稳定发展。
2. 员工激励不足油田企业的员工通常需要面对高强度的工作，但是他们的工资水平和激励制度并不够完善，无法有效地激发员工的工作积极性和创造力。
长期以来，油田企业缺乏有效的员工激励机制，导致员工对工作失去热情，影响了企业的生产效率和竞争力。
3. 组织文化建设不足油田企业的组织文化建设存在一定问题，缺乏企业价值观的引导，员工对企业的认同感较低。
这样的情况导致了员工工作积极性不高，难以形成良好的企业团队，影响了企业的整体效益和发展。
二、改进对策1. 优化人才流失管理针对人才流失问题，油田企业可以通过建立健全的人才流失管理机制，加强对员工的持续关怀和发展。
可以采取一些措施，比如提高员工的薪酬待遇、完善职业培训计划、提供职业发展的机会等，留住优秀人才，提升企业的核心竞争力。
2. 完善员工激励机制在员工激励方面，油田企业可以建立起完善的激励机制，包括薪酬激励、职业发展激励、岗位晋升机制等，使员工能够感受到自己的价值和努力得到认可。
也可以引入员工关怀和员工福利方面的激励措施，让员工在工作之余也能够享受到公司的福利和关爱。
3. 加强组织文化建设组织文化建设对于油田企业来说非常重要，它关乎着企业的凝聚力和发展方向。
油田企业可以通过加强对企业文化的宣传和建设，制定出符合企业特点和员工需求的企业文化，加强员工对企业的认同感和归属感。
运用系统精细化管理模式提高油井管理水平
运用系统精细化管理模式提高油井管理水平
李金永;苗彦平;蒋宜春;张桂迎;谷胜群
【期刊名称】《石油石化节能》
【年(卷),期】2012(000)012
【摘要】针对油田开发后期油井维护难度大的问题,华北油田采油三厂转变观念,实施系统精细化管理模式,以油井系统效率为目标,在人员、制度、油井维护等方面实施细化管理.203井次的措施效果显著：降低了油井维护成本,油井平均系统效率提高了2个百分点,措施井年累计节电98.55×104 kWh,全年月平均采油时率超过95%,实现了油井的节能降耗、高效开采.
【总页数】3页(P37-39)
【作者】李金永;苗彦平;蒋宜春;张桂迎;谷胜群
【作者单位】华北油田第三采油厂工程技术研究所;华北油田第三采油厂工程技术研究所;华北油田第三采油厂工程技术研究所;华北油田第三采油厂工程技术研究所;华北油田第三采油厂工程技术研究所
【正文语种】中文
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5.运用精细化管理模式提高油井管理水平 [J], 宋尧舜;孟岩
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浅谈油田企业精细化管理
浅谈油田企业精细化管理作者：康伟等来源：《管理观察》2014年第25期摘要：在日益复杂的市场环境下，油田企业要想获得长足的发展，在竞争中立于不败之地，需要将传统的粗放式管理模式转变为精细化管理模式，实现精细化管理与传统管理的相互结合。
实行精细化管理可以提高油田企业的整体战斗力，确保油田企业“有质量、有效益、可持续”发展。
关键词：油田企业精细化管理1.精细化管理的内涵及意义1.1内涵精细化管理是一种理念，一种文化，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。
老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。
精细化管理是建立在常规管理基础上，以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
1.2意义精细化管理是对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的重要途径。
其意义有三点：一是精细化管理是企业适应激烈竞争环境、谋求长远发展的必然选择。
对于任何行业、企业而言，离开了精细化，要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
二是精细化管理是解决各种突出问题的迫切需要。
三是精细化管理能够有效解决油田企业诸如职责不清、管理粗放、推诿扯皮、效率低下等问题，实现各项工作上水平、上台阶。
2.企业如何高效实施精细化管理油田企业要结合现状，按照“精细”思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，建立起科学量化的标准和可操作、易执行的实施程序，必须做到“四化”。
2.1工作要“定量化”每项工作都要有明确的考核标准、完成时限和预期目标。
同时要把好“横向和纵向”两个方向：横向上要做好重点工作细化，纵向上要做好时间细化，各级单位要根据职能，精细设定年度工作目标、月行动计划、周工作安排，围绕总目标，每季度、月份、星期、甚至每一天做什么，都要有精细的安排。
2.2责任要“具体化”要将每一项任务都落实到岗位、人头，同时要建立起既有分工负责，又有协调配合，横向到边、纵向到底的责任体系和工作机制，在什么时间完成什么事、完成到什么程度都要明确，并有针对性的进行责任追究。
石油行业的人力资源管理吸引培养和保留高级人才
石油行业的人力资源管理吸引培养和保留高级人才人力资源是任何行业发展的核心，也是石油行业的关键之一。
石油行业作为国家经济的重要支柱，需要拥有高素质、专业化的人才队伍来保障其可持续发展。
因此，石油行业的人力资源管理对于吸引、培养和保留高级人才具有重要意义。
本文将从石油行业人力资源管理的现状、吸引高级人才、培养人才和保留人才四个方面进行探讨。
一、石油行业人力资源管理的现状石油行业的人力资源管理随着时代和环境的变迁也发生了一系列的改变。
以往人才管理的主要依据是技术知识和经验，但现在已经不再局限于此。
石油行业需要具备多样化背景和全面能力的高级人才，以适应市场需求的多元化和全球化。
二、吸引高级人才石油行业需要通过一系列的措施吸引高级人才。
首先，企业应该提供具有竞争力的薪资和福利待遇。
高级人才通常对薪酬有较高的要求，因此，提供具有竞争力的薪资是吸引高级人才的第一步。
其次，企业应该提供良好的人文环境和发展机会。
例如，举办员工活动、提供职业培训等，通过这些方式，可以在一定程度上提高员工的归属感和忠诚度。
最后，企业还需夯实企业文化，打造有创新和发展空间的企业氛围，以吸引高级人才的加入。
三、培养人才在石油行业中，培养人才是保障企业可持续发展的关键。
培养高级人才需要多个层面的工作。
首先，企业应该提供全面的岗前培训和培训计划。
这有助于员工快速适应企业工作和环境，提高工作效率。
其次，企业还可以通过内部晋升和轮岗制度来培养高级人才。
通过不断提升员工的技能水平和岗位职责，使他们逐步成长为高级人才。
最后，企业还可以与高校进行合作，建立长期的人才输送机制，吸引学生从事石油行业的研究和就业。
四、保留人才保留高级人才是石油行业人力资源管理的核心问题。
在激烈的竞争环境中，企业需要通过一系列的措施留住高级人才。
首先，企业应该提供良好的职业发展空间和晋升机会。
高级人才渴望在企业中有更大的空间发展自己的职业，所以提供晋升机会和职业发展规划是有效保留高级人才的方法之一。
推动油田内部精细化管理的思考
推动油田内部精细化管理的思考田新明河南油田通信公司【摘要】精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
【关键词】企业精细化管理探讨精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
随着我国大多数油田进入中后期开发阶段，物资和科技投入越来越大，开发成本越来越高。
为此，近年来油田企业实施了诸如全面质量管理，系统管理，ＩＳＯ９０００认证管理、零库存管理、ＨＳＥ、ＥＲ。
和内部控制等管理模式。
笔者仅结合油田企业管理的实际情况，对如何加强油田企业精细化管理工作进行一些探讨。
一、实施精细化管理常见问题企业实施精细化管理必须与其现状相适应，适应企业生存发展的客观规律，此外，还要有比较系统的规划，着眼于整体和局部的关系，按部就班、循序渐进，从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。
但是，从实践来看，企业实施精细化管理还存在以下问题：１．过分强调数字、数据。
企业管理中为了实现细节的精确化、数据化，从而为管理者进行决策提供参考和依据，使决策具有科学性和可操作性，需要数字的支持。
但是一些企业为了精细化，过分强调数字和数据的重要性，沉迷于数字假象，主要是数字的真实性、有效性问题突出。
对于一些相互矛盾的数字，不知道如何取舍和平衡，导致精细化管理出现偏差。
２．人员素质的发挥问题。
精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。
为了使有限的资源发挥最大的效能，必须以人为本。
人力资源作为企业最重要的资源，要创造最大效益，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大的难题。
３．工作效率问题。
一些企业为了追求精细化，在管理中对于一些可以省略的步骤，往往视为不可缺省，从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。
推进油田企业人力资源管理创新的对策建议
推进油田企业人力资源管理创新的对策建议近年来，随着全球石油市场的不断变化和油田企业的不断发展壮大，人力资源管理也面临着前所未有的挑战和机遇。
在新的发展阶段，油田企业需要不断创新人力资源管理，以适应市场变化和企业发展需求。
本文将提出一些推进油田企业人力资源管理创新的对策建议。
一、建立全面的人才培养体系油田企业所需的人才类型繁多，包括地质勘探、钻井工程、油田开发、生产管理等各个领域。
而传统的人才培养体系往往过于单一，缺乏全面性和系统性。
推进油田企业人力资源管理创新的第一步是建立全面的人才培养体系。
油田企业需要与高校、科研机构等建立紧密合作关系，共同开展技术研发和人才培养。
通过合作研究项目、双向交流等方式，培养更多符合油田企业需求的专业人才。
油田企业还可以建立自己的培训学院或研究中心，针对企业内部技术和管理需求，量身定制培训计划，提升员工的专业技能和管理能力。
油田企业可以通过与行业协会、专业机构等合作，开展各类人才培训和交流活动，促进行业内部人才资源的共享和流动。
二、搭建多元化的人才引进平台油田企业在快速发展的也面临着人才供给不足的问题。
传统的人才招聘渠道往往局限于招聘网站、校园招聘等，难以吸引到更多高层次、高技能的人才。
推进油田企业人力资源管理创新的第二步是搭建多元化的人才引进平台。
油田企业可以与国内外知名高校和科研机构建立长期合作关系，开展人才招聘、科研合作等活动，吸引更多高端人才加入到企业。
油田企业还可以通过参与行业展会、专业论坛等方式，与同行企业和专业人才建立广泛的人脉关系，及时获取行业内部的人才动态和信息。
油田企业还可以运用互联网、社交媒体等新兴渠道，开展在线招聘、人才推荐等活动，拓宽人才引进的渠道和范围。
三、实施灵活多样的人力资源激励制度在油田企业中，员工的激励机制是关键因素之一，直接影响到企业的稳定发展和人才队伍的稳定性。
推进油田企业人力资源管理创新的第三步是实施灵活多样的人力资源激励制度。
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精细化管理对油田站库（作业区）基层人力资源管理的提升作用2009-03-30 桂学军——浅析中石油集团公司2007年领导干部会议蒋总报告之三中石油集团公司2007年领导干部会议于7月在大庆胜利召开。
集团公司总经理蒋洁敏在会上做了题为《发扬大庆精神加强基层建设——努力实现集团公司科学发展和谐发展》的报告。
此次会议主要是认真学习贯彻胡锦涛总书记在中央党校的重要讲话和2007年以来中央领导同志考察中国石油企业的一系列重要指示精神，重温大庆石油会战艰苦创业的光荣历史，进行大庆精神、铁人精神再教育，回顾总结近年来基层建设工作成果，研究部署新形势下加强基层建设的主要任务，动员和组织广大干部员工继承发扬大庆精神、铁人精神，艰苦奋斗，开拓进取，努力实现集团公司科学发展、和谐发展。
在主题报告中，蒋总指出“基层建设是以“三基”工作为主要内容、涉及基层生产生活诸多方面的综合性管理工作，是企业一切工作的基础。
做好基层建设工作，是新形势、新任务的要求，在加快推进集团公司科学发展、和谐发展，不断提升综合实力和国际竞争力的进程中，具有不可替代的重要地位和作用。
”蒋洁敏强调“加强基层建设，是全面贯彻落实科学发展观、加快公司发展的必然要求。
加强基层建设，是构建和谐企业、增强队伍凝聚力的内在需要。
加强基层建设，是持续推进管理创新、全面提升企业整体管理水平的有效途径。
”面对新形势、新任务、新要求，蒋洁敏明确提出了基层建设总的任务和要求就是要在当前和今后一个时期，“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，大力发扬大庆精神、铁人精神，坚持以人为本、固本强基、求真务实、继承创新，以加强基层党组织和领导班子建设为核心，以强化基础管理为重点，以提高员工基本素质为根本，不断增强队伍凝聚力、战斗力和执行力，着力构建基层建设的长效机制，为加快建设综合性国际能源公司奠定坚实基础。
”在部署下一步具体工作时，蒋洁敏对中石油各单位“加强基层建设”提出了具体的七点要求。
笔者在另文中分别从onmouseover=displayad水平提出具体要求在中石油集团全面要求“加强基层建设”，确保企业战略目标实现的进程中，人力资源管理在推动整个组织战略的落实和运营效率能力提高方面，发挥着重要作用。
在中石油各基层企业努力落实蒋总关于“加强基层建设”重要七点工作要求的过程中，就是要运用现代企业管理的理论、方法和工具，在企业生产实践中，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
因此，中石油基层企业的人力资源管理，不仅是一项涉及管理“人”的职能性工作，更是其组织目标实现，确保完成集团公司工作要求的重要保证。
中石油基层企业的人力资源管理是整个基层管理体系中不可缺少的内容，人力资源管理的水平决定了基层建设的目标实现。
作为中石油的基层管理者应该清醒地认识到，构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。
人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。
在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和培训。
根据面对新形势、新任务、新要求下各基层企业“加强基层建设”的具体任务，并结合中石油各基层企业生产管理中人力资源的客观实际情况，笔者认为可以将中石油各基层企业人力资源管理工作的实际内容分为主要的两个方面。
对人力资源外在要素——量的管理。
中石油基层企业对人力资源进行量的管理，就是根据基层生产实践过程中人力和物力的配置及其变化，通过对职工进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
对人力资源内在要素——质的管理。
中石油基层企业对人力资源进行质的管理，主要是指采用精细化管理的思想，在hse管理体系、受控管理体系和标准化管理体系的具体管理规章要求下，运用onmouseover=displayad（1）;onmouseout=hidead（）; onclick=linkclick （1）;>绩效管理手段对基层员工的思想、心理和操作行为进行有效的约束管理（包括对员工个体和基层企业组织群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
1、基层企业人力资源量的管理人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，即强调现代人力资源管理所提倡的“以人为本”。
在中石油基层企业的生产运营过程中，围绕人的问题，其基层企业人力资源管理应主要做到处理好人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等方面工作。
解决好以人为中心的各种关系的过程，也就是整个中石油基层企业人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的一个完整过程。
在基层企业人力资源外在要素，即量的管理方面，工作的关键在于处理好以上各种关系当中的协调问题。
这里说的协调指的是通过对员工进行的各种类型的培训和教育活动，以及各种相关制度的制定和执行，来理顺人、机、物、环、法等五大因素之间的关系，使之能够有机结合，协调和谐，最终发挥最佳效应。
培训在整个人力资源外在要素管理的过程中起到了重要作用。
企业培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。
在整个中石油基层企业人力资源管理工作中，关键的一个方面的工作就是构建符合中石油各基层企业实际的培训体系，包括培训的开展以及涉及培训的各种制度的建立并施行。
要构建适合中石油基层企业的培训体系，让培训工作真正成为加强基层人力资源管理的手段，通过基层人力资源管理的提升来达到企业目标的实现，就要从最基本的培训的内容、形式和方法入手寻找答案。
笔者在一些中石油基层企业的考察中发现，培训工作的不合理现象普遍存在，如培训形式化、培训策略不明确、培训收效低，甚至无培训等。
笔者认为，针对中石油基层企业的实际情况，在培训体系中至少要考虑建立三个库：一是课程需求库，即针对各基础岗位具体需求的课程体系；二是课件库，包括有针对性的课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等；三是讲师库，包括外部聘请讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师。
在三个基本库之外，再建立一个基本的管理面，即员工的培训记录及反馈的管理数据库。
这样就可以根据各基层企业的需要开展系统的培训工作了。
而在构建复核基层企业实际情况的培训体系过程中，除了基本的三个库以外，还存在着一些具体实施上的问题。
因此如何解决培训体系不完善的问题，是“加强基层建设”给中石油基层企业管理者提升人力资源管理水平提出的具体要求之一。
2、基层企业人力资源质的管理人力资源量的管理使得中石油基层企业能够通过一种规范化的程序获得符合岗位要求的人力配备，协调好人、机、物、环、法这个五个方面的关系，建立满足蒋总关于“加强基建设”具体七点工作要求的员工队务。
但是人力资源管理是一个长期和动态的过程，这个特点是由人力资源管理的对象特性所决定的。
通过人力资源量的管理，为基层企业提供了初步具备岗位技能要求的员工队务。
在生产实践当中，由于中石油基层企业的工艺复杂，流程众多，就必须建立起包括hse管理体系、受控管理体系和标准化管理体系为基层管理平台的管理制度体系，让掌握初步岗位技能的员工在工艺岗位和生产流程中按照标准和规范的行为来操作，并且通过某种制度的手段来激励员工发挥他们在生产一线岗位上的主动性和创造性。
人力资源量的管理主要运用培训体系的建立和完善为基层员工提供岗位胜任能力的培养，使之达到岗位生产的基本要求。
而人力资源质的管理则更多从规范、标准和素质方面对员工提出了更高的要求。
量和质两方面的管理之间存在着基础和提升的关系，量是质的基础，质是量的提升。
在中石油集团各基层企业积极“加强基层建设”的工作进程中，人的因素是第一位的，制度的建立、完善和施行及反馈、修改，无一不是由人来完成的，而直接担负生产任务的广大基层员工更是集团战略目标能否实现的强大基石。
因此，从实现企业目标的高度，按照蒋总在报告中所提出的七个方面的具体要求，中石油各基层企业应该把抓好人力资源质的管理放在基础管理工作的重要位置来认识。
在人力资源质的管理过程中，必须通过某种制度手段来不断约束和激励员工，使其素养达到中石油三大管理体系的要求，是最终的目的。
而这种制度的手段，就是绩效管理。
笔者在协助部分中石油基层企业进行精细化管理实施过程中发现，由于目前各基层企业职位分类线条过粗，企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
因此，如何解决各基层企业绩效考核存在的问题，让绩效考核真正发挥监督、规范和激励的作用，提升基层员工的素养，是“加强基层建设”给中石油基层企业管理者在提升人力资源管理水平工作中提出的另一个具体要求。
二、精细化管理体系对中石油基层企业人力资源管理的提升作用。
精细化管理思想源自戴明的质量管理理论，并最先在日本企业中得到完善和发展，成为日本经济腾飞的重要因素之一。
戴明一生的主要著作有《质量、生产力与竞争地位》（center for advanced engineering study）、《转危为安》（out of the crisis）、《新经济观》（the new economics）等。
从戴明的书中和演讲内容中归纳，“管理十四要点”已构成他对质量与管理的主要思想观念。
戴明在《转危为安》一书中提出的“管理十四要点”，具有一般企业的普遍性，对我国现代企业的发展，对中石油建设成为综合性国际能源公司的战略目标有着极强的实践价值。
以戴明思想为基础发展而来的现代精细化管理思想，不仅仅是涉及生产型企业的生产管理理论，精细化的思维方式和体系工具对于现代企业中各项职能工作，都有其现实的指导意义和实践价值。
蒋总在2007年领导干部会议上的讲话着重强调了要“加强基层建设”，并围绕hse管理体系、受控体系和标准化体系的建设做好七个方面的工作。
加强基层建设，从工作的方向性和具体工作的内容上看，就是要在基层企业具体各个工作岗位和工艺流程上强调细节、优化流程、突出精细化。
因此在帮助各基层企业管理者提升管理水平，推动管理者职能转换，优化管理制度，培养组织人员素质等方面，精细化管理体系都为基层管理者提供了操作性极强的思想和工具。
笔者在本文中仅从精细化管理对中石油基层企业人力资源管理水平的提升作用这个方面来谈一些看法。
1、解决培训体系不完善的问题人力资源管理是一种经营：人的经营。
她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。