某大型医药企业KPI提取案例
优秀连锁药店绩效考核提成和团队激励方案(精华版)
优秀连锁药店绩效考核方案各部门绩效考核/业务团队提成/激励政策一、考核目的客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放提供参考依据。
二、考核对象公司全体员工三、考核类型绩效工资及奖金考核四、工资结构员工收入结构：月总收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+交通补助+餐补+奖金五、考核标准门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额配送中心、总部营运线部门：考核方案见下文.总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满意度、各部门内部考核结果。
一、公司总部奖金（不含总经办）公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成情况按销售额（或毛利额）的一定比例计提(完成总销售任务的95%开始计提)。
依据工作计划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结合公司总部人员奖励分配系数进行奖金的分配（如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核办法执行）。
公司总部提奖比例分配系数：总部员工奖金 = 总部奖金总额/总部系数总和 * 员工本人分配系数。
各部门经理奖金各部门奖金奖金按分配系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算。
部门经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分部门主管经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分二.配送中心考核方案1、.配送中心奖金依据：根据配送差异率、配送效率两项指标的达成情况，依据销售额按照一定的比例计提奖励。
由配送中心经理依据当月绩效考核成绩发放。
指标达成与提成比例关系表：配送差异率=商品盘点差异条目数/(商品销售条目数-返仓条目数)*100% ；配送效率=（购进条目数+销售条目数-返仓条目）/平均人数；配送差异率、配送效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放。
2、由配送中心的原因，如未按照采购部计划发货、入库不及时等导致的缺货考核同采购部，在总奖励额中扣除。
3、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运经理核定后，在总奖励额的30%以内扣除；4、巡库成绩：每月由采购部、营运部、质管部、综合管理部对配送中心巡店评分，具体评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总奖励的1%；5、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配。
医药企业绩效体系研究与案例分析
医药企业绩效体系研究与案例分析医药企业绩效体系研究与案例分析企业的经营管理是一个复杂的系统，绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分，绩效管理能发挥什么样的作用，还需要其他系统的配合。
系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。
案例具有20多年历史的某上市医药企业。
人力资源部设计了一套针对高管及部分中层干部的绩效管理体系，但是老板对该体系不满意。
老板认为首先，目前的绩效管理体系没有很好的支撑企业的战略落地；其次，目前的绩效管理体系不够系统；再次，目前绩效考核的有效性不高，绩效考核的结果和自己对企业员工实际工作情况的认知不符。
在这种背景下，企业启动了绩效管理体系优化项目。
咨询公司经过进一步深入的调研发现，发现该医药企业目前的绩效管体系存在以下问题。
1.各部门绩效目标协同性不足。
公司有明确的战略目标，但是缺少对战略目标实现路径的细化，各部门围绕着战略目标提报本部门的职能规划，但是缺乏统筹，彼此独立，未能实现有效协同；2.绩效目标缺乏落地措施。
一些单位对公司战略目标和年度经营目标承接的“动作”不到位，没有根据公司战略和年度经营目标的要求制定本单位明确具体的行动方案和工作任务；3.绩效目标对长期结果关注不足。
公司在目前的绩效考核中非常重视短期的经营结果的达成，缺少了对企业核心竞争力建设的牵引；导致企业时刻处于“救火、灭火”状态。
4.绩效管理组织机构不完善。
公司的组织绩效管理缺乏强有力的统筹主体，组织绩效管理各环节的工作散落在几个部门；5.部门管理目标缺失。
公司对于各层级的管理人员缺乏明确的内部管理和团队建设的要求，很多部门的工作没有履行到位；6.企业文化的考核标准缺乏针对性。
企业文化指标过于笼统，不够具体，无法有效的牵引员工行为；7.绩效指标缺乏弹性。
绩效指标一味的追求量化，不能真实的反映员工实际工作情况；8.绩效考核结果及应用不合理。
绩效考核结果的区分不明显，负激励为主的考核方式与当前薪酬支付策略不匹配等。
分享连锁药店绩效考核实战
医药零售企业连锁化管理实系列之3［前言］绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其kpi，然后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度＋绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。
基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。
为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。
［案例］×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是1. 员工流动频繁2. 现场缺乏活力企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。
张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大家［解析］张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象我这里介绍一种我使用多年的360度考核模式，供大家参考。
［内容］第一节销售目标1. 定量原则销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。
咨询公司对某药业集团设计的KPI体系
反馈与调整
在实施过程中，定期收集各部门、各岗位的反 馈意见，对KPI体系进行必要的调整和优化。
体系设计方法
头脑风暴法
通过集思广益的方式，鼓励团队成员 提出与战略目标相关的关键绩效指标。
鱼骨图分析法
用于分析业务流程和价值创造过程， 识别出影响绩效的关键因素。
标杆分析法
对比行业内外的优秀企业，找出药业 集团在关键绩效领域的差距和改进方 向。
05
02
制定计划
根据目标，制定详细的实施计划，包 括KPI指标的选择、权重分配、数据收 集与分析等。
03
培训与沟通
对药业集团内部人员进行KPI体系的培 训和沟通，确保所有人对KPI体系有清 晰的认识和了解。
04
实施与调整
按照计划逐步实施KPI体系，并根据实 际情况进行必要的调整和优化。
监控方法
数据收集与分析
市场地位
作为国内制药行业的领军企业之一， 某药业集团在国内外市场均占有一 定份额，品牌知名度较高。
KPI体系现状
现有KPI指标
该药业集团的KPI体系主要包括销售 额、市场份额、利润等财务指标，以 及客户满意度、产品质量等非财务指 标。
存在的问题
目前的KPI体系过于关注短期业绩，导 致公司管理层缺乏对长期战略的关注 ；同时，现有指标之间的权重分配不 够合理，需要进一步完善。
客户满意度提高
通过客户反馈和调查， 了解客户满意度是否提 高，是否增加了忠实客 户数量。
05
结论与展望
结论
咨询公司对某药业集团设计的KPI体系，经过实践验证，证明该体系能够有效地评估公司绩效，促进公 司战略目标的实现。
该KPI体系强调财务指标与非财务指标的平衡，既关注短期业绩，又注重长期发展，有利于公司可持续 发展。
大型医药企业KPI提取案例
大型医药企业K P I提取案例Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】管理平台建设案例——某大型医药企业K P I提取案例项目背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
连锁医药总经理绩效考核指标提取库(样本)
指当月日均库存除以当月日均销售。一般说来，门店规模大、销售额高其周转天数相对要少，反之就多。参考标准为21～45天。
客户投诉次数
公司管理制度建设
人才梯队建设
核心员工保有率
市场增长率
市场新店数÷上一年店面总数×100%（后续XXXX年）
成本控制率
成本费用利润率＝利润总额/成本费用总额X100% 成本费用是企业组织生产经营活动所需要花费的代价，利润总额则是这种代价花费后可以取得的收益。成本费用利润率 是反映企业成本费用与利润的关系的指标。
销售毛利率
销售毛利率＝（销售净收入－产品成本）/销售净收入×100%；销售毛利率是毛利占销售净值的百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售净收入与产品成本的差。
销售增长率
销售增长率＝本年销售增长额÷上年销售总额×100%销售增长率是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。
利润增长率
年利润增长率＝年利润增长额/上年利润总额×100% （其中：年利润增长额=本年利润总额-上年利润总额）；
连锁医药总经理绩效考核指标提取库（样本）
KPI指标
部分指标说明
总经理职位要求
营业额达成率
营业额达成率＝年实际营业额/目标营业额×100%（营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率）。
基本概念：
判断和决策能力：了解与掌握药品及流通过程中的相关法律法规、全国药品市场状况、人才市场状况，具有敏锐的市场判断与决策能力。
团队管理：建立部门员工的团队合作意识，给下属提供有效的组织、指导、培训，促进部门经营与管理指标的完成。
变革管理能力：紧跟市场脉搏，适时调整经营策略，创新经营与管理模式。
预算管理能力：根据公司总体战略要求制定并跟踪实施部门经营与管理预算，确保各项指标的达成。
医药界绝密绩效考核KPI
• 二、药品区
• 1、提成商品任务量15万元；
• 2、任务以内A类产品3%，B类1.5%；任务 以外A类产品6%，B类3%
营业员考核方案
1、员工薪资=基本工资+绩效奖励
2、基本工资=岗位工资+全勤奖+工龄工资 • ①岗位工资由店经理制定； • ②全勤奖为50元； • ③工龄工资发放标准为每年30元。
• 3、绩效奖励=班组A类商品销售提成+班组B类商品销售提成+A类大 件商品销售提成+B类大件商品销售提成+会员发展奖励+中药专项奖 励-处方柜商品找货失误处罚-顾客问货接待违规处罚；
扣除提成50元； • 7、员工每人每周必须研究3种提成商品的销售方法（不得重复），并提交给组长。否
则，每少一种，扣除提成10元； • 8、店内禁止任何情况下与顾客发生争执，发现一次扣除提成100元； • 9、迟到或者早退一次，扣除提成10元； • 10、不服从上级工作安排，每次扣除提成20元； • 11、根据以上工作纪律要求扣除的提成由门店进行统一重新分配。主要用于奖励当期
• 六、工作纪律
1、员工在未接待客人的情况下，周边 十米内如有客人，未曾前往接待、介绍药品，每次扣除提成50元； 2、员工在工作时间聊天时间超过5分钟的，每次扣除提成50元； 3、店员未经店长批准（须电话报经营运部同意），擅自打折的，每次扣除提成50元； 4、员工未言语迎来送往，违反一次，扣除提成50元； 5、员工每人每周必须研究3种提成商品的销售方法（不得重复），并提交给店长。否则，每少一种，扣
华东医药绩效考核方案
华东医药绩效考核方案华东医药的绩效考核方案可以根据公司的战略目标和业务需求来制定。
以下是一个可能的绩效考核方案示例：1. 绩效考核指标：- 销售目标：设定个人和团队销售目标，包括销售额和销售数量等指标。
- 客户满意度：通过客户调查等方式，评估销售人员的客户服务水平和满意度。
- 业务拓展：评估销售人员的业务拓展能力，包括开发新客户和推广新产品等。
- 销售额增长：评估销售人员的销售额增长情况，包括年度增长率等指标。
- 客户保持率：评估销售人员的客户保持和维护能力，包括客户流失率等指标。
2. 考核方法：- 定期评估：定期对销售人员的工作绩效进行评估，可以是每季度、每半年或每年一次。
- 考核结果：根据绩效考核指标的完成情况，评估销售人员的绩效水平，并给予相应的奖励或激励措施。
- 绩效评估标准：根据公司的绩效评估标准，将销售人员的绩效分为不同等级，并给予相应的奖励或晋升机会。
3. 激励措施：- 奖金激励：根据销售绩效的达成情况，给予销售人员相应的奖金激励，以激发其积极性和主动性。
- 晋升机会：根据销售人员的绩效表现，提供晋升机会，包括晋升为销售经理或其他管理职位等。
- 培训和发展：提供相关的培训和发展机会，帮助销售人员提升专业能力和业务水平。
4. 绩效考核结果的运用：- 评估和优化：根据绩效考核结果，评估销售团队和个人的工作表现，找出不足之处，制定改进计划并优化业务流程。
- 激励和激励：根据绩效考核结果，对优秀的销售人员给予积极的激励和奖励，鼓励他们继续保持良好的工作表现。
以上是一个初步的华东医药绩效考核方案示例，具体的方案还需根据公司的实际情况进行进一步的定制和完善。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例
发布日期：2004-9-8 15:29:00
项目背景：
客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：
在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：
1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；
2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；
4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。
解决步骤：
步骤一：KPI的提取缘由
1、平衡计分卡
平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则
基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。
项目组要求各部门在提取指标时应遵循如
步骤二：KPI的提取
1、协助指导KPI的提取
项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。
项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。
与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。
为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。
各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。
其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。
会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。
咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。
咨询顾问主要针对以下问题提出建议：
Ø只考虑部门利益缺乏全局观；
Ø指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；
Ø指标没有针对公司或部门的关键问题；
Ø指标无法衡量或数据不好收集；
例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。
另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D 级和E级客户，并增加单位客户销售额。
因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。
因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系
完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：
1）对指标的进一步完善
完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。
下面以公司级指标为例说明：
2）修正现有考核体系
为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员
指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。
在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营计划
关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。
因此，规范现有计划体系就成为当务之急。
项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。
在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。
KPI指标提取对客户的意义：
1、进一步完善公司基础管理体系；
2、明确了公司发展方向和部门工作重点；
3、加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；
4、明确目标，完善计划体系，强化执行理念。