管理者角色定位与认知
管理者角色认知与职责定位
（29.5%） o 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
管理者角色认知与职责定位
部属对上司有哪些不满？
o 自己做错了不认错（16.8%） o 下达的命令很快又改变（11.2%） o 不看部属的潜在能力（10%） o 把别人的话当耳边风（9.8%） o 做事太随便（9.8%） o 转嫁责任（9.5%）
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。
关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是， 如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合 格的管理者。
关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的； 优秀的员工是优秀的干部培训出来的。
关键词：部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导的责任。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能
管理者角色认知与职责定位
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。
管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。
本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先，管理者需要明确自己的角色。
作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。
管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。
他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。
管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。
管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。
管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。
管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。
管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。
他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。
管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。
有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。
一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。
还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。
管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。
他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
6.28-管理者的角色定位和自我认知
信 息 沟通者 变 革 推动者
替
身 代言人 责任人 执行者 报告人
各种 角色
二、管理者角色认知与转变
管理者角色认知三维度
作为下属的管理者（下级）
承上
承担单位职责、达成组织目标、执行上司
的指示 作为同事的管理者（平级）
管理者 角色
平行
协调、公关
启下
为上司的管理者（上级） 做好组织的管理、带领团队达成任务、使
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二、管理者角色认知与转变
角色错位：
错位一：业务员、具体的执行者
凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。
错位二：高人一等的“官” 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
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三、优秀管理者的修炼
时间管理
3.来自下属的干扰
下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视 下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。 你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来， 然后每天或每星期一次地向你汇报？ （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问 题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见 面较合适？ （4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲 自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常 打扰你，才能立刻获得回应？
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三、优秀管理者的修炼
时间管理
管理者的角色认知与定位
第一讲角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。
市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。
一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。
如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。
能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。
老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。
早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。
但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。
他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。
他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。
让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。
原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。
一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。
管理者的角色定位和自我认知
邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情， 其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色作为一名管理者，要如何去定位好自己的角色呢?对于自己所在的位置应该有一个怎样的认知呢?下面就跟着店铺一起来了解下吧!管理者的角色定位及认知法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。
大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。
我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。
”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。
这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。
就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。
“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。
一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。
这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。
一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。
此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。
在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
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• 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
• 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
• 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
CHENLI
4
管理者工作现状调查
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
CHENLI
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管理者角色转04
角色惯性与角色惰性
03
成就感缺失
CHENLI
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03 PART THREE
管理者角色定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症
CHENLI
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中层干部常见的角色错位
土皇帝——如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
CHENLI
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中层干部常见的角色错位
自然人——把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也 是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是 你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不 是根据部门私下议论而形成的意见。
“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对 下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
不断警示自己，不能安 于现状，要适当地给自 己、下属以压力，努力 创新，否则只会让部门 乃至企业走向衰败。
CHENLI
14
04 PART FOUR
管理者角色定位分析
管理者角色 定位与认知
CHENLI
1
Contents
目
录
01
前言
02
管理者角色转变
03
管理者角色定位的误区
04
管理者角色定位分析
05
管理者角色定位认知
CHENLI
2
01 PART ONE
前言
管理者面临的角色转换问题 管理者工作现状调查 中层管理者的重要性
CHENLI
3
管理者面临的角色转换问题
• 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不 面临着角色转换的问题：
自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。
老 经 理 综 合 征
经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及 工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。 工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位， 行为过程控制不利，事后检讨不予改进。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。
传声筒——此类中层，可有可无
曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决 了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的 半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中 层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是 如何，进展到什么样子。
挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。
民意代表——站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理 者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中 层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司 提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命 的，因此中层管理者应该对上司负责。
CHENLI
6
02 PART TWO
管理者角色转变
管理者五大角色转变 骨干员工与管理者的区别 管理者角色转变困难的原因
CHENLI
7
管理者五大角色转变
A
责任范围：从自我负责到为他人负责转变
B 工作性质：从经营自我到经营组织转变
管理者五大角色转变
C 核心能力：从业务专长到定向用人转变
D 从个人业绩向团队业绩转变
CHENLI
13
避免中层经理的两种病症
病 症
症状
“治疗”建议
急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把
新 工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、 经 安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简 理 单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不 并 当。 发 过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先 症 生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲
CHENLI
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中层管理的重要性
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据 表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有 贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层 与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动 的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性 不容质疑。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果 您要造就一个强大的公司，那么， 请您先 学会打造强大的中层！
E
从专业精英向领导者转变
CHENLI
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骨干员工与管理者的区别
管理者大多是由骨干员工转化而来，两者之间的区别主要有：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业/业务技能
个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队业绩 管理专家