国企民企共同支撑中国经济 国务院国资委副主任邵宁访谈
国务院国资委副主任邵宁对标先进 促央企采购管理上新台阶
国务院国资委副主任邵宁：对标先进促央企采购管理上新台阶(2012-08-04 13:10:12)自去年下半年以来，国务院国资委已多次公开提醒央企，要做好“过冬”的准备。
有市场分析人士指出，国家宏观调控政策的利好，央企最先受益。
但此前4万亿元投资带来的利好已经消化完毕，眼下外部经济环境不好，央企利润下滑也将最快。
国资委副主任邵宁在近日召开的中央企业强化基础管理工作现场会上表示，中国经济经历了持续30年的高速增长之后，已开始进入一个紧缩时期，央企要做好3~5年过“寒冬”的准备。
为此，国资委近期将开展一系列治理和培训工作，指导央企如何“勒紧裤带过日子”。
不久前，国资委举办中央企业采购管理提升专题培训班，邵宁作了题为《对标先进，促央企采购管理上新台阶》的发言。
他强调，采购管理的改革是提升央企管理水平的突破口，要下决心改造陈旧的、过时的采购制度、采购模式，敢于打破现有的利益格局，扫清体制障碍。
同时还要建设惩防体系，加强采购环节中的反腐倡廉。
邵宁的发言，具有高度的政策水平和专业水准，对于水泥企业备品备件的科学采购、精准采购、廉洁采购，同样具有普遍的指导意义。
以下是邵宁发言摘要：对标先进，切实做好采购管理提升工作统一思想，坚定采购管理提升的信心和决心。
企业领导班子要统一思想，提高认识，进一步坚定做好采购管理的信心和决心，真抓实干，有所作为，取得实效。
企业的实践证明，只要肯下决心，敢动真格，勇于创新，采购管理走一步就有一步的效果，是大有潜力可挖的。
认真对标，明确重点、难点，逐个突破。
通过全面对标，找到采购管理中的组织标杆、制度标杆、流程标杆、成本标杆、效率标杆、供应商标杆等。
在对标过程中，认真查找存在的重点、难点问题，抓住关键点，发挥各级员工的智慧，研究解决问题的方法，逐个突破核心问题，不断提升采购管理水平。
系统思考，正确处理几个重要关系。
一是要正确处理采购管理与基础管理的关系。
基础管理提升是各专项管理提升的基础，采购管理提升效果在一定程度上取决于企业标准化、制度化、信息化等基础管理工作的水平。
改革借鉴江西,发展借鉴重庆——国务院国资委副主任邵宁谈城市国有经济与国企发展
济 的 发展 ，除 了要 通 过 改善 投 资 的软 硬
环 境 吸 引外 部投 资者 之 外 ，本 地企 业 的 市 场 竞 争 力也 是 一个 重 要 的方 面 。重 庆
研 内容 包 括资 金 筹措 、债 务 处 置 、土地 变现 、人 员 安置 等重 点 难点 问题 。在 调 研 的基 础 上 ，省 委 、省 政府 成 立 了高 规 格 的 国有 企业 改革领 导 小组 ，省委 、省 政 府 的主 要领 导 亲 自在 第一 线 指挥 ，承
改 造 ，提 升 地 方经 济 的 竞争 力 。地 方 经
第 一 ，领 导重 视 ，政 策 先 行 。江西 省 委 、省 政府 的 主要 领 导亲 自调研 ，调
其 他 地 区超 前 ，创造 了一 些 全 国都 有影
响 的经 验 。 重 庆 市 国 有企 业 改 革 大 规 模 退 出 的
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国务院国资委副主任邵宁谈城市国有经济与国企发展
改革借鉴江西，发展借鉴重庆
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邵 宁
城 市 经 济 是 中国 经 济 发 展 的 火 车 头 ，就 国企
政 策 性 关 闭破 产 ，建 立一 个 好 的社 会 保 障体 系。 这 几 项 工 作 实 际 上 是 以退 出 为 主 要 内 容 ，从全 国而 言 已 经基 本 结束 ， 由于各 地 的进 展 并不 平 衡 ， 有 些 地 方 还 有 不 少 遗 留 问题 。 在 大 规 模 退 出 的
并 购 非 常活 跃 ，不 断 提 升 自 己的技 术 层
贷 款 ，为 中小 企业 服 务 ；另＿ 方 面 ，重 － 庆 市 的 国有 资 本 发起 组 建专 门针对 中小
企 业 的担 保 公 司 和租 赁 公 司 ，为 中小 企
国务院国资委副主任邵宁同志在青岛市国有资产监管国有企业改革报告会上的讲话
国务院国资委副主任邵宁同志在青岛市国有资产监管国有企业改革报告会上的讲话（根据录音整理，未经本人审阅）（2004年9月11日）首先祝贺青岛市国资委正式成立，国资委这个机构的职能，一方面是本级国有企业的出资人，同时，要推动本地国有企业的改革，所以，国资委面对的这两项工作都是难度非常大，而且也是非常复杂的改革。
国有企业的改革、国有资产管理体制改革目前还都在深化和探索的过程中，很多的问题，各个方面的看法也并不完全一样。
比如最近一段时间报纸上、网上、还有学术界对国有企业改革也有很多争论，那么，就国有企业改革和国有资产管理体制改革，我想今天和大家讲的主要东西算是介绍一下我个人的看法。
今天我想讲五个问题：第一个问题是当前国有企业改革的总体形势；第二个问题是国有企业改革已经实现实质性的突破；第三个问题是国有大企业改革问题；第四个问题是国有资产管理体制改革；第五个问题是关于中央大企业体制构造的一些基本想法。
第一个问题：当前国有企业改革的总体形势目前国有企业改革从全国范围来讲仍然处于一个攻坚阶段，全国的进展是不平衡的，应该说青岛市的进展还是比较快的。
这个攻坚阶段实际上我们面对的是一个非常复杂的局面，对国有企业改革如果从外部看，大家总觉得很多相互矛盾的现象交织在一块，所以，很多同志就觉得非常的困惑、觉得反差非常大，好象很多方面的情况相互之间很难印证在一起，这个反差更多是从宏观层面和微观层面，角度不一样，得出的结论也不太一样。
从宏观层面看，经过这几年的改革，尤其是前几年做的国有企业三年改革脱困工作，国有企业的经营状况应该是大大的改善了，我们讲的国有企业的经营状况，一般用的是国有和国有控股工业企业实现的利润这个指标，这个指标第一次有统计是1996年，95年以前是国有企业，就没有国有控股这个概念，96年第一次出这个统计指标，这几年这个统计指标的变化情况大概是这样的：96年是712亿，97年是807亿，98年受到亚洲金融危机的影响是525亿，这是一个最低的，99年恢复到998亿，2000年是2392亿，01年是2330亿，02年是2637亿，去年是3784亿，应该说增长的是很快的，如果不算98年的低谷，97年是807亿，03年是3784亿，今年很有可能要接近5000亿。
国资委副主任邵宁考察中材集团中东欧项目
10月17日，正在欧洲出访的国务院国资委副主任邵宁一行在集团董事长谭仲明的陪同下考察了集团承建的中东欧项目。
17日，集团在波兰华沙召开专题汇报会，向邵宁一行汇报了中东欧海外项目实施情况。
汇报会由中国中材国际工程股份有限公司副总裁兼中材国际天津公司董事长彭建新主持，中材国际副总裁童来苟就生产经营等总体情况、市场对策，特别是水泥工业项目在中东欧的实施情况做了介绍；集团中东欧8个项目的项目经理分别介绍了中材国际天津公司阿尔巴尼亚TITAN项目、匈牙利NOSTRA项目、塞浦路斯V ASSIL IK O项目、叙利亚ABC项目、阿塞拜疆Holcim项目、俄罗斯海德堡TUL A项目、俄罗斯拉法基项目及哈萨克斯坦TOO“YOU N G CE MEN T”项目的实施情况；中材节能股份有限公司副总裁葛立武介绍了中材节能土耳其CN K等项目的实施情况。
听取汇报后，邵宁对中材集团为实施“走出去”战略所做出的努力给与了高度评价，对中材集团为中国企业海外发展做出的贡献表示感谢。
他说，在中央企业中,中材集团是个优秀的企业，看到中材集团在海外市场取得的成绩，非常振奋，不虚此行，大长了中国企业的志气，显示出中国企业日益提升的竞争力，代表和提升了整个中国企业的形象。
邵宁分析了中材集团的成功因素、当前国内外市场形势以及中央企业所承担的使命和责任。
他说，中材集团有两个成功的做法，一个是资产重组、整合上市、形成统一对外的核心竞争力，走出了一条路子，中材股份的上市，是中央企业上市最成功的案例之一。
另一个是在此基础上，成功地实施了“走出去”战略。
邵宁肯定了中材集团高起点、集成化走出去的模式，他说，中材集团为中国企业实施“走出去”战略探索了方向，中材集团“走出去”的层次是特别应该提倡的。
邵宁强调，“走出去”是事关中国经济发展的战略性问题。
他说，在国内市场饱和、资源匮乏的形势下，能不能成功地“走出去”，已经成为中国经济发展生死攸关的问题，事关中国经济的持续发展。
国资委副主任邵宁演讲录：国资委都干了些什么
国资委副主任邵宁演讲录：国资委都干了些什么2004年10月09日 21世纪经济报道本报记者王梓北京整理报道9月16日，清华大学经管学院一楼报告厅，邵宁就国资改革问题进行了专题演讲。
作为国资委副主任、清华大学中国经济研究中心的兼任研究员，邵宁是圈内公认的“对国资改革认识深刻的学者型官员”。
邵宁1969年1月在陕西省延安县插队，1978年4月考入清华大学机械工程系，取得工学学士和硕士学位。
毕业后到国家经委办公厅、综合局工作。
1988年机构改革后任国家计委综合司副处长、经济研究中心综合组副处长、处长，宏观经济研究院综合研究部副主任。
8年后调任国家经贸委企业司副司长、司长，企业改革司司长，国家经贸委副秘书长。
2003年5月任国务院国有资产监督管理委员会党委委员、副主任，分管企业改革局、企业改组局(全国企业兼并破产和再就业工作办公室)、企业分配局、经济研究中心。
邵宁表示，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最复杂的一个环节，引起的争论也比较多。
多年参与国资改革的他，主要介绍了四方面内容，第一是当前整个国有企业改革的整体形势；第二是国有企业改革已经实现的突破；第三是国有企业改革需要在改革中进一步探索的问题以及有待实现的突破；第四是国有资产管理体制改革的下一步战略部署。
以下是邵宁演讲的主要内容。
1.国企改革：背水一战的选择国有企业的问题，外部经济体制环境的变化将以前几十年造成的各种失误后果显性化，长期被掩盖着的矛盾在表面化，这是国有企业改革这几年面对的一个非常尖锐的挑战。
这几年国有企业改革处在一个攻坚的阶段，从外部看这个改革，大家会看到非常复杂的局面，很多相互矛盾的现象交织在一起，从不同的角度看反差非常大。
从宏观的层面看，现在国有企业的经营状况有了极大的改善。
以国有和国有控股工业企业的实现利润这个指标来分析。
这个指标第一次有统计是1996年，这几年变化情况大概是这样：1996年是712亿，1997年是807亿，1998年受亚洲金融危机的影响跌到525亿，这是低谷，1999年恢复到998亿，2000年2392亿，2001年2330亿，2002年是2637亿，去年底是3784亿，今年的趋势有可能达到将近5000亿。
珍惜“来之不易” 稳步推进改革——国务院国资委副主任邵宁谈国企改革
的 隐患 。 而 现 在 ， 国有 企 业 是 国 家
经 济 、 会 发 展 中 积 极 、 定 的 因 社 稳 素 。 邵 宁 认 为 ， 种 历 史性 的变 化 ” 这
国 ， 供 电 、 供 油 、 供 气 等 保 障 保 保 保 功 能 所要 求 的 规模 极 大 ， 有 特 大 只 型企 业 才能 承 担起 来 。这 也 正是 当 前 央企在 这 类 领域 比较集 中 的一 个
新“ 排头 兵 ”、 大工 程 “ 重 顶梁 柱 ” 社 、 会 责 任 “ 心 骨 ”、 ｍ 国 门 “ 路 主 走 探
者 ” 。
备 比较 优 势 的 中小 企 业 领 域 ， 有 围
经 济 实施 了大 规 模 的主 动 退 出 ， 由 此 完 全 改变 并 优 化 了 国有经 济 的布
不易。
任 邵 宁 接 受 人 民 日报 记 者 专访 ， 全
面 介 绍 了 国企 改 革 的艰 难 历 程 、 巨
通 过 方 面 的 改 革 ， 有 经 济 围
的布 局结 构 、 国有 企 业 的体 制机 制 ， 都发 生 了重 大的 变化 。
其 一 ， 过 “ 大 放 小 ” 在不 具 通 抓 ，
ｊ ， 正常 经 营 的 国有 企 业 ， 对 通过 成 立园 资 委 ， 步 建 立 了国 有 资 产 出 初
活 提 供 保 障 条 件 ， 是 在 大 企 业 层 二 面 提 升 国 家 竞 争 力 。 目前 ， 两 个 这
方面 没有 国有企 业不 行 。
资 人 制 度 ， 决 了 多 年存 在 的 国 有 解 企 业 多 头 管 理 、 任 不 落 实 的 问 责
大 成 就 和 努 力 方 向 。邵 宁 表 示 ， 经
问答邵宁回看“国企三年脱困”那些日子
问答邵宁回看“国企三年脱困”那些日子邵宁1952年7月出生。
清华大学机械工程系本科、研究生毕业后，先后在国家经委、计委、经贸委工作。
2003年，任国务院国资委副主任、党委副书记。
2013年，任全国人大财经委副主任委员。
■本报首席记者高渊手机重温偷袭珍珠港真实战场广告国有企业在中国经济、包括竞争性领域中的大量存在是一个既成事实，是我们父辈们已经建好的，简单地否定它们毫无意义。
面对这么多企业、这么多职工，我们只能逐步推进改革，有些企业可能需要退出，有些可能需要通过改革和结构调整使其适应市场，并最终实现与市场经济的融合。
64岁的邵宁，在担任全国人大财经委员会副主任委员之前，当过10年国资委副主任，分管国企改革、规划发展、企业重组、薪酬分配和稳定工作。
在很多国企高管眼中，邵宁是一位懂国企的领导，也是一位学者。
那天，在他办公室里聊了将近5个小时。
邵宁点着烟，不用看一眼笔记本，把20多年来的国企改革梳理了一遍，其中的重点是上世纪90年代末，那是国企最难的时候。
邵宁的父亲毕业于西南联大，解放初曾担任上海纺织机械厂的首任技术科长。
所以，邵宁人生的前两年是在上海度过的。
1954年，父亲调到纺织工业部工作，全家一起进京。
在颇有名的北京二中还没上完初中，1969年就去陕北农村插队了。
之后5年生活的艰难，让邵宁记忆犹新。
“那时候最大的问题是吃不饱、看不到前途，白天上山干活，晚上就在昏暗的煤油灯下自学，算是无奈中的自我安慰吧。
”后来的人生，就是他那一代人典型的富有戏剧性的励志故事。
由于有自学的基础，恢复高考第一年考上了清华大学，然后开启仕途生涯。
邵宁和国企打了十几年交道，他对国企有感情，对国企改革有作为，对国企现状有遗憾，对国企未来有思考。
现在的国企改革，又到了深化提速的关键时刻。
此刻，听邵宁回忆当年国企改革历程，尤其是最为艰难的那几年，以及随之启动的“国企三年脱困”，应该能获得某种启示。
“承包制”只能是过渡方式，因为它完全不适合买方市场，能解决的问题非常有限高渊：你走出清华后，从政的第一站是国家经委，为什么要选择去那里？邵宁：其实我研究生毕业前是准备留校的。
邵宁：央企应对全球金融危机要注重加强管理、苦练内功
张通 ： 实施积极的财政政策
布 兰克费恩 ：
支持 中小企业健康发展 应对华尔街薪酬体系和监管体系实施广泛改革
４ 日，高盛集 团董事长兼首 席执行长布兰克费恩 （ ｌ Ｙ 月７ Ｌ ｄ Ｏ Ｂａｋｅｎ 在华盛顿举行 的机构 投资者理事会发表演说时 ，呼 吁 ｌ ｆｉ） ｎ
４ ３ 月１ 日，美国证监会 宣布ｔ４Ｍ ｒｄ ｔ ｒ ｓ为公司财务部 ￣ ＂ ｅ ｅ ｉｈ Ｃ ｏ ｓ ￣
邵 宁 ：央企 应 对 全球 金 融 危 机 要 注 重 加 强 管 理 、苦练 内功
创新大会 时表 示 ，到 目前为止 中央企业在这次金融 危机 中表 现 良好 但这 次危机很有可能不是短 期性的 ，更严峻 的考 验还 在后 面。因此 ，除各项应急措施之外 ，中央企业还需要规 划 安排一些更具长远意义 的工作 。
有效的 中央监管 以及监管部 门的号 召力。 回
’
网上 浏览，请登 录中国总会计 师网（ ｗ ｃｆ ｃｉ ） ｗｗ ｏ ｏ １ ｎ ｃ ｉｃ
２ ０ ０ 总第６ 期 ９ ０ ９・ ４ ９
（ 国经 中心 ）将着 眼于 国际 经济方面 的重 式退休 。
大热点焦点问题 ，开展战略性 、宏观性 、前瞻性研究 ，形成一
批针 对性强 、可操作性强 的研究成 果。”
３ ３ 日，东航 集 团宣布 ，集团副总会 计师兼 资产管理 部 月 １
部长 吴永 良出任 东航 股份公 司财务总监 。
一
直担任 美国普 华永 道主席 兼 高级合伙人。
曾荫权 ：香港不 应被视 为 避税天堂 ” “
在 刚刚落幕 的 “ 二十 国集团领
是建 立健 全企 业风 险 管理体 系 。邵宁 说 ，企业建 立健 导 人 第 二 次 金 融 峰 会 上 ，有 人 指
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MODR EN S OE RESEA RC H 现代国企研究NOR 5,2010中国经济所有制格局能够稳定一段时间。
国有与民营企业已经在层次上错开了，形成互补的良好局面。
它们是支撑中国经济发展的两个基础，缺哪一个都不行。
破除垄断、引入竞争是国有企业改革的另外一条主线，这条主线从来没有逆转过。
只有国家电网、南方电网、中盐总公司这三家是真正垄断的企业；中石油、中石化、中国电信、中国移动、中国联通这五家是寡头竞争。
垄断并不是中央企业的普遍特征，而是部分企业的特征。
大家看到，这几年中央企业有的在进，实际有的也在退。
进和退必然是市场竞争的结果。
“国进民退”的争论没有意义，不如把精力放在改善平等竞争的体制环境上。
中国的民营企业还处于初级阶段，决策效率很高，但是风险也特别大，而且还面临代际传承的问题，让他们接管国有大企业显然不合适。
因此，对竞争性大国企，我们做的转变就是整体上市，尤其是“A+H ”模式。
竞争性国有大企业最终的体制模式，可能就是一个干干净净的上市公司。
没有集团公司，没有存续企业，也没有包袱，完全按照市场的要求运作。
共同支撑中国经济国务院国资委副主任邵宁访谈文＝特约记者张红岩从表面看，“国进民退”是近两年中国经济领域引起争论最多、最引人注目的现象；从实质看，国企民企的关系（矛盾、竞争、合作、共赢等）是多年来以及今后许多年中国经济领域中最重要的关系之一。
理性对待国企民企的关系，需要站在更高的层次、以更广阔的视野来观察、分析。
三十多年来，民营经济突飞猛进，国有企业与国有资产管理体制改革的探索与实践更取得重大进展。
这个过程，伴随了抉择与阵痛、争论与成就。
应该如何公允地描述这个宏大的过程？如何尊重历史、客观地评价国有和民营企业共存的所有制格局？国企改革的下一步将如何展现？回答这些问题才能更深刻地理解国企民企的关系。
国务院国资委副主任邵宁，站在中国经济健康发展的高度，用历史的眼光对这些问题作了全景式的答问。
国企民企24N O R5,20102上篇：背景—三十年改革之变记者：关于国有企业与国有资产管理体制改革，一直是在争议与曲折中走过来的。
您觉得其中最大的特点、难点是什么？邵宁：国有企业改革有两个最大的特点。
一是风险性非常大。
国有企业改革初期涉及到几十万家企业，近八千万名职工。
这是除农民之外最大的社会群体。
改革避免不了利益格局的调整，所承担的社会风险可想而知。
舆论的风险也特别大。
国有企业的改革从始至今，伴随着非常大的争论，现在又有一种新的提法叫“国进民退”。
总之，舆论压力一直都有。
二是国企改革没有任何成功经验可以借鉴。
中国的改革必须走出一条符合国情的道路来。
国有企业改革在国际上有两种情况。
一种是前苏联、东欧等国家的改革，社会代价和政治代价非常大，但经济效果却并不好。
还有一种是欧洲资本主义国家的国有企业改革，最有名的是英国撒切尔的改革。
在经济上他们取得了成功，但是国情并不相同。
他们整个经济背景是完全市场化的，有一个非常发达的市场体系，而且国有企业数量非常少。
这两种模式对中国都不适用，我们不能削足适履，只能“摸着石头过河”。
记者：国有企业改革的主要内容有哪些？有没有一个比较清晰的时间段可以划分呢？邵宁：主要内容是两组改革。
第一组包括三个方面：国有中小企业改革；国有困难企业的关闭破产；再就业和社会保障体制建设。
第二组就是国有资产管理体制改革，加上针对国有大企业的一些特定的改革。
可以在1998年划一条杠。
之前，改革措施也做了很多，但基本上算是一种起步性的摸索，真正“动真格”是1998年，中央提出国有企业三年脱困，2000年是最后一年，到现在整十年，国有企业的面貌发生了根本的变化，取得了重大进展。
中国国有企业改革从方针到政策，到具体的措施，完全是从国情出发，没有照搬任何模式。
记者：请先为我们详细介绍一下第一组改革的情况。
邵宁：好的。
第一组改革：中央抓大放小，国有企业从中小企业层面退出，是符合经济发展规律的；国有企业政策性关闭破产，是转轨时期的必然代价；再就业和社会保障体系建设，是必不可少的配套措施。
我先来说说国有中小型企业的改革。
国有中小企业改革的方针是“多种形式，放开搞活，抓大放小”，这是正式说法。
实际上就是国有经济从中小企业层面全面退出的一个过程。
这个退出，当年争议很多，而且意识形态色彩很强烈。
但这并不是意识形态层面的问题，而是经济规律的问题。
国有经济在中小企业层面，是不具备比较优势的，或者说不具备竞争力，即使不退也站不住脚。
为什么这么讲？因为所有的企业可以分成两种情况：股东直接经营管理和股东不直接经营管理，这是从管理方式上而言。
毫无疑问，从企业治理效率上讲，肯定是前者好于后者。
因为直接管理的关切度和经营动力非常强，而后者采取的委托代理本身就是有成本的。
有一层委托代理关系就多一层成本，管理效率就会递减。
只有企业大到一定程度，单一股东已经难以筹资，而股东个人能力已经不足以管好这个企业，才会通过委托代理关系进行管理。
邵宁认为，目前，在竞争性大企业层面，有国有，有民营，大家平等竞争，优胜劣汰，共同支撑着中国经济的发展。
东方I C26MODR EN S OE RESEA RC H现代国企研究NOR5,2010世界各国中小企业几乎都是股东直接经营管理。
而我们的国有企业可以理解成为一种特殊形态的公众公司，股东不可能直接经营管理，客观上就存在着多层的委托代理关系，这种形态本身就不适合中小企业，只适合大企业。
因此，中央提出抓大放小，国有中小企业多种形式放开搞活，是符合企业发展规律的。
记者：您说的这个“退出”具体措施指什么？邵宁：前些年这项改革主要由地方政府推动，具体形式就是“产权制度加上身份置换”。
产权制度改革可能表现为企业改制，也可能表现为企业出售。
而身份置换是一种补偿，以减少改革阻力。
现在这项改革已基本结束，国有经济基本上从中小企业层面实现了退出，国有经济的战线大大收缩，布局从一个面状布局变成了块状布局，国有企业主要集中在大企业层面。
记者：相对于国有中小企业退出，政策性关闭破产是由什么因素造成的？邵宁：政策性关闭破产是国有企业改革工作中做得最困难的。
大家都记得，前几年许多国有企业进行破产操作，同时也有很多职工由于企业破产而下岗。
有人说，这是由于国企的机制造成的，也有人认为这是管理的问题。
机制问题、管理问题都是因素之一，而深层次的则是结构性问题，而且是转轨国家非常特殊的结构问题。
中国是一个非常典型的转轨制国家。
解放以后，一直到改革开放前，我们建成了一个完整的门类齐全的工业体系；改革开放后我们更是大力搞经济建设。
但是这两个阶段所依据的体制基础是不一样的。
前一阶段我们是按照计划模式建的，而后一阶段则转向了市场经济。
客观上，这要求我们当时建的工业体系，也就是门类齐全的工业体系，也要转到市场经济体制下运行。
但是转的过程中我们发现，有的企业根本就转不过去，或者转过去了也没办法生存，这就造成了由于转轨而出现的企业生存危机。
我们分析一下，大概有三种情况。
一种是定位不合理。
其中包括单个企业定位不合理，行业定位不合理，或者一个区域的企业定位都不合理。
最典型的是三线企业，建在深山沟里，让别人找不到，运输成本最高，信息最闭塞，生存条件最困难。
这是当初基于战备需要做的决策，你要它进入市场竞争，劣势太大。
离市场太远，社会负担又重，还留不住人才。
这种定位在现在看来就非常不合理。
还有行业性的定位不合理，比如说钢铁企业，布局非常零散，有的钢厂附近没有矿石资源，没有煤炭资源，甚至还没有水，为什么建在这么一个地方？往前一查，当年大炼钢铁的时候就开始建了。
第二种情况是经济发展格局发生了变化。
这是造成国有企业破产和职工下岗最重要的一条原因。
在计划经济时期，国家的经济发展是城乡分割的，城市搞工业，农村搞农业，工业都配置在城市里，包括劳动密集型产业。
改革开放以后，农村也开始发展工业了，门槛最低的就是劳动密集型产业，因为这个技术要求不高，投资也不大，最基本的竞争要素就是人工成本。
农村把这些产业搞起来了，城市的同类产业肯定竞争不过，只能破产。
最典型的是上海的纺织工业。
高峰期，产业工人有55万人，现在还剩下1万多人。
上海的轻工曾经是国内最强的，高峰期工人有40万人，现在剩下也是1万多人。
就是说，上海的纺织和轻工业工人95%都下岗。
你能说上海的企业管得不好吗？它的管理非常好。
问题就出在经济结构上。
第三种情况是历史欠账的问题。
比如说，资源枯竭的矿山，改造不足的老企业等等。
让它们带着这些历史欠账到市场上去竞争，肯定是不行的。
记者：因此，这三种情况下的国有企业，除了选择政策性关闭破产，没有别的生存办法了？邵宁：是的。
为什么我一直强调是结构问题而不是管理问题呢？如果是管理问题，我们加强管理不就能解决了吗？实际上不是这么简单。
国有经济基本上从中小企业层面实现了退出，国有经济的战线大大收缩，布局从一个面状布局变成了块状布局，国有企业主要集中在大企业层面。
27MODREN SOE RESEARCH现代国企研究N O R5,2010经济转轨造成了这些问题，跟它管得好坏没有本质联系。
在市场条件下它转不过去，转过去也生存不了。
这就好像铁道，在计划经济和市场经济条件下，它的轨距是不一样的，在计划经济的轨道上它跑得很好，到了市场经济上就不行了。
由于经济转轨造成的困难企业，在上世纪90年代初就已经开始出现了，而且数量随着市场竞争加剧也在增长，成了政府的包袱和社会稳定的隐患。
同时，还有一项改革措施出台，就是1998年财政体制开始改革，切断了对经营型企业的亏损补贴。
财政的输血管被切断，国有企业必须成为市场竞争的独立主体。
在市场经济条件下，办不下去就应该破产，而且我们国家的第一部《破产法》1986年就通过了。
问题是，企业破产了，职工怎么办？这是整个90年代困扰政府的非常大的难题。
当时有一个象征性的案例是沈阳防爆器材厂，职工一共100多人，厂子破产了，这些职工被政府再分配到其他国有企业中去了，这种操作当然不具有推广性。
突破口就只能选择政策性的关闭破产。
政策性的关闭破产有两个特点。
一，它是由政府出面组织的，每破产一个企业，政府组织人员到企业去做职工工作，保持稳定。
二，就是在政策上保证安置职工。
具体来说，就是保证每一个破产企业的下岗职工能拿到一笔安置费。
当时由于破产比较集中，而财政又拿不出很多钱，这项工作的推进非常艰难。
可以说，我们破产企业的下岗职工为改革做出了重大牺牲，从事此项工作的一线人员，尤其是当时经贸委系统，付出也是非常大的。
就是这么一户一户做下来，大量困难的国有企业退出了市场，2008年是最后一年，现在已经结束。
我们可以给大家报一个总账。
这些年我们通过政策性的关闭破产，一共破掉4980户国有大中型企业，涉及职工967万人，这是一个空前规模的结构调整。