家族企业管理问题分析
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业管理人员存在的问题
家族企业管理人员存在的问题一、引言家族企业是指由同一个家族或亲属成员经营管理的企业。
由于家族企业在运营过程中，不仅要承担经济责任，还要考虑家族成员的感情与关系，因此其管理存在着独特的问题。
本文将重点探讨家族企业管理人员存在的问题，并提出相应解决方案。
二、权力过于集中在很多家族企业中，经营者通常为创始人或其亲属。
这导致了权力高度集中于少数人手中。
权力过于集中可能导致决策偏向个人意愿，缺乏民主和透明性。
此外，对外部意见抵制和忽视也会给企业带来隐患。
解决方案：1.建立有效的公司治理结构：通过设立董事会、监事会以及专业化的经营团队，实现内部约束与平衡。
2.培养新一代管理者：引入外部专业人才或通过培训提升血缘继承者的能力与素质。
3.倡导公正透明：鼓励公开信息和沟通交流，接受外部意见并及时调整经营实践。
三、缺乏专业经验与素质家族企业中，管理人员往往是由家族成员担任，而非来自外部的专业人才。
这种情况导致缺乏专业管理知识和经验，与现代商业环境相脱节。
缺乏专业素质会影响企业的发展和长远稳定性。
解决方案：1.引入外部人才：通过聘请有丰富经验的高层管理者或专业顾问，提供行业洞察力和策略指导。
2.加强内部培训：为家族继承者提供系统化的管理培训计划，增加他们的专业素养和领导能力。
3.重视学历背景：在选拔继承者或聘用高级岗位人员时，应注重其学术教育背景，并与实际工作经验相结合。
四、意识形态偏差在家族企业中，一些管理人员常常受到血缘关系影响，情感因素过于凸显。
这可能导致一些决策基于个人喜好或价值观，并忽视了市场需求和竞争环境。
这种意识形态上的偏差容易导致企业在发展过程中走向困境。
解决方案：1.建立专业化管理文化：鼓励以事实为依据，以数据为驱动，科学客观地分析问题和制定决策。
2.注重市场研究：加大对市场调研的力度，深入了解客户需求和竞争格局，基于客观数据进行业务规划。
3.倡导开放合作：与外部企业或专业机构建立合作关系，接受不同观点与经验的启发。
家族企业六大弊端
家族企业六大弊端
1. 人才困扰
家族企业容易面临人才困扰，因为家族成员可能被优先考虑担任高管职位，而
非家族成员的能力和素质可能因此被忽视。
这会导致企业缺乏专业管理和领导能力，影响企业的长远发展。
2. 经营不专业
在家族企业中，决策可能更多基于家族成员的情感和关系，而非客观的商业考量。
这会导致企业经营不够专业，决策不够科学，进而影响企业的竞争力和盈利能力。
3. 继承问题
在家族企业中，继承问题常常带来企业发展的风险。
家族企业的继承可能会引
发家族内部的纷争和矛盾，造成企业架构不稳定，甚至导致企业分裂或倒闭。
4. 企业文化异化
家族企业由家族成员主导，而非独立的管理团队，容易导致企业的文化过于“家族化”，独特的家族价值观可能与现代企业文化不匹配，从而限制企业管理和发展。
5. 风险传承
家族企业的风险传承问题也较为突出。
如果家族企业在经营过程中存在风险，
这些风险可能会在家族内部传承，进而影响家族成员的生活和财务状况。
6. 市场反应较慢
由于家族企业决策机制相对内部化，家族成员对企业决策的控制力较强，导致
企业在应对市场变化和竞争压力时反应较慢，无法及时调整战略和运营，影响企业的市场竞争力。
总的来说，虽然家族企业在传承和家族文化传承上有独特优势，但也存在着以
上六大弊端，对于家族企业的持续发展和长期稳定性提出了挑战。
建议家族企业在管理上更加专业化，多元化决策团队，以适应现代商业环境的挑战。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
家族企业传承发展中面临的问题与对策
家族企业传承发展中面临的问题与对策一、问题描述家族企业传承发展中往往面临一系列的问题，如下所示：1. 经营理念冲突：不同世代的家族成员对于经营理念和发展方向可能存在差异，导致决策难点和内部矛盾。
2. 组织结构僵化：家族企业在初创阶段通常由创始人亲自管理，但随着企业规模的扩大，组织结构可能变得僵化，难以适应市场变化和创新需求。
3. 人材培养与选拔：家族企业在传承过程中需要培养和选拔合适的继承人，但往往面临家族成员素质参差不齐、能力不足等问题。
4. 经营管理专业化：传统的家族企业可能缺乏专业的经营管理人材，无法有效应对市场竞争、制定科学的战略规划和运营管理。
5. 资金与资源缺乏：家族企业在传承过程中可能面临资金和资源不足的问题，限制了企业的发展和扩张。
二、对策建议针对上述问题，以下是一些对策建议，以匡助家族企业顺利传承和发展：1. 明确家族价值观和企业愿景：家族企业应该明确家族的核心价值观和企业的长远愿景，以此为基础制定经营理念和发展方向，凝结家族成员的共识。
2. 优化组织结构：家族企业需要建立灵便、高效的组织结构，引入专业的管理人材，提升决策效率和市场适应能力。
同时，注重培养内部人材，建立良好的绩效考核和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
3. 定制继承计划：家族企业应该制定明确的继承计划，包括继承人的选拔标准、培养计划和权力过渡安排。
同时，要注重家族成员的教育和培训，提升他们的专业素质和管理能力。
4. 引入专业顾问：家族企业可以礼聘专业的顾问机构，提供战略规划、财务管理、市场营销等方面的咨询和支持，匡助企业实现专业化管理和持续发展。
5. 寻求外部合作与资源整合：家族企业可以主动寻求与其他企业的合作，共享资源和市场渠道，实现互利共赢。
同时，积极开展融资活动，吸引外部资金，支持企业的扩张和创新。
6. 建立家族管理机制：家族企业应该建立健全的家族管理机制，明确权责分配、决策程序和监督机制，防止权力滥用和内部纠纷，确保企业的稳定运营和长期发展。
家族企业存在的主要问题与对策
家族企业存在的主要问题与对策一、引言随着市场竞争的加剧，家族企业面临诸多挑战和问题。
本文将探讨家族企业存在的主要问题，并提出相应的对策。
二、领导权传承问题1. 主要问题在家族企业中，领导权传承通常由老一辈成员决定，忽视了继任者能力和潜力。
2. 对策建议①建立公平、透明和规范的继任者选拔机制。
②鼓励培养年轻继任者的专业知识与管理技能。
③实施外部董事与顾问系统以提供独立监督。
三、治理结构不合理1. 主要问题家族企业往往在治理结构上偏向于个人决策和集中授权，缺乏现代化管理模式。
2. 对策建议①建立完善的公司治理结构，包括设立董事会及其规章制度等；②吸纳外部独立董事参与决策过程；③引入高效信息化系统来提高公司运营效率。
四、组织结构不够灵活1. 主要问题家族企业的组织结构通常较为僵化，难以适应市场变化和业务发展需求。
2. 对策建议①引入适当的分权机制，给予员工更多决策自主权；②推行流程优化和拓展培训计划，提高团队协作能力和适应变革的能力；③灵活调整组织结构以提高反应速度。
五、家庭利益与企业利益冲突1. 主要问题由于家族成员在企业中拥有重要地位，个人和家庭利益往往影响到了企业经营决策。
2. 对策建议：①通过正式合同确保公司与家族成员之间明确的权责关系；②建立独立评估机制来准确衡量个人贡献与回报；③建立专业董事会监督并做出公平决策。
六、继任者培养不足1. 主要问题：缺乏对年轻一代继承人系统性的培养计划，导致他们难以胜任未来的领导岗位。
2. 对策建议：①家族企业应该建立年轻继承人专项的职业规划和培训计划；②多元化的工作经验和外部实习可以加强他们的管理能力；③激励机制可帮助年轻一代保持工作热情。
七、品牌建设与市场营销1. 主要问题：家族企业在品牌建设和市场营销方面可能缺乏专业知识，导致竞争力下降。
2. 对策建议：①通过聘用专业人才或与外部咨询公司合作来提升品牌营销能力；②加大对研发创新和市场调研的投入，以了解消费者需求并开拓市场份额；③制定详细的品牌战略和行动计划，确保企业形象得到有效传播。
家族企业财务管理存在问题及对策
家族企业财务管理存在问题及对策家族企业是指由家族成员共同经营的企业，在中国有着悠久的历史和深厚的文化底蕴。
家族企业通常具有良好的凝聚力和传承性，但在财务管理方面却存在一些问题。
本文将从家族企业财务管理存在的问题入手，提出相应的对策，以期帮助家族企业更好地进行财务管理。
一、存在的问题1. 缺乏专业化管理家族企业通常由家族成员经营，缺乏专业的财务管理人员。
这样容易造成财务决策的主观性和盲目性，影响企业的长期发展。
2. 财务透明度不足家族企业在财务管理上缺乏透明度，经常出现不清楚企业真实财务状况、资金流向不明确的情况，使得财务风险难以控制。
3. 缺乏财务规划由于家族企业在财务上缺乏专业人才，导致在资金运作、项目投资等方面没有明确的规划，使得企业的效益难以提升。
4. 经营决策不科学家族企业往往以家族长者为核心，决策主要依靠个人经验和直觉，而缺乏科学的数据支持和经济分析。
5. 继承传承问题由于家族企业的传承性，企业财务管理难以实现持续性和稳定性，容易出现因继承人变更而带来的企业经营变数。
以上问题都给家族企业的财务管理带来了不小的挑战，为了更好地发展，家族企业应该采取一些对策来解决这些问题。
二、对策建议1. 引入专业化管理人才家族企业在财务管理上应该引入专业的管理人才，比如财务总监、财务经理等，他们能够利用专业知识和技能，为企业提供科学化的财务管理建议和决策支持。
2. 建立财务透明制度家族企业应该建立健全的财务透明制度，明确企业的资金流向和使用情况，使得企业的财务状况能够尽量公开透明，提高企业的信誉和形象。
3. 完善财务规划体系家族企业需要建立科学完善的财务规划体系，明确企业的财务目标和规划方案，合理分配资金资源，提高企业的财务效益。
4. 强化科学决策机制家族企业应该建立科学决策机制，尽量避免主观决策，以数据和经济分析为依据，提高决策的科学性和准确性。
5. 打造传承机制家族企业应该注重建立科学的传承机制，特别是在财务管理方面，应该尽量规范和持续化，使得财务管理在不同继承人之间能够得到有效延续。
家族企业哪方面存在问题
家族企业哪方面存在问题
概述
家族企业在经济发展中占有一席之地，传承与发展成为其关注的焦点。
然而，家族企业在管理、传承、治理等方面存在一系列问题，需引起关注和解决。
管理问题
经营能力不足
一些家族企业管理层缺乏专业管理人才，依赖家族成员从事经营，导致决策单一、缺乏创新。
组织架构混乱
家族企业组织架构不够清晰，权责划分不明确，导致决策效率低下、内部沟通困难。
领导继承问题
家族企业继承制度不明确，继承人选不合适、能力不足，影响了企业的长期发展。
传承问题
文化传承困难
家族企业文化多由创始人创造，随着家族发展，文化传承面临困难，导致企业价值观不稳定。
传承隔阂
家族企业传承中存在传、授不规范、传、承隔阂问题，导致价值观分歧、内部矛盾加剧。
第二代问题
第二代家族成员缺乏学习、积累经验、独立思考的机会，容易形成依赖习惯，影响企业发展。
治理问题
股权管理混乱
家族企业股权管理难以规范，存在家族成员滥用权力、擅自转让等问题，影响企业稳定发展。
决策程序不规范
决策程序不够规范，存在家族成员私心、利益冲突，影响企业长远发展。
缺乏独立董事
家族企业董事会缺乏独立董事，导致决策偏向家族利益，缺乏公司治理的中立性。
结语
家族企业在管理、传承、治理等方面存在一系列问题，需要通过规范管理、明晰传承、健全治理机制来解决，保持企业持续发展的活力和竞争力。
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企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。
在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的因素。
另外，还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素，其中“责”处于中心的首要地位，权是第二位，利是第三位企业管理机制的内容（1）约束机制（2）激励机制（3）流动机制（4）效率与公平机制（5）资本扩张机制约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中，发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。
比如，约束企业资源的适度使用。
激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中，发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。
通常，有多种形式的激励方式，包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。
其中，制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。
流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中，通过市场流动发挥作用的过程和方式。
比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。
效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。
资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本，发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。
企业只有形成规模效应，才能降低成本，提高竞争力。
[1]家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业的发展现状家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。
而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。
同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。
而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。
比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。
据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。
随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。
在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。
在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。
1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。
特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。
因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。
这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。
相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。
下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。
同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。
不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。
在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。
正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
家族企业的内在缺陷综述与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。
这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。
当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。
下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。
家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。
同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。
此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。
这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。
而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
缺乏良好的企业文化企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。
其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。
而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。
所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。
而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。
对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。
这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。
在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。