2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章
二级人力资源管理师第二章重点
二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘与配置1。
什么是招聘？招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面？招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求，招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示：3．组织人力资源配置状况分析的内容是什么？人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，一般包括以下五个方面的内容。
（1）人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。
（2）人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
（3）人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。
（5）人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。
2011年人力二级复习资料
2011年人力二级复习资料（教材主编主讲，绝对可靠）【说明：以下提到的页码为《企业人力资源管理师（二级）》（紫皮厚本）书上的页码，在全面复习的基础上，重点看的内容。
】第一章P6-7 企业集团的职能机构框图4条能区别P8 组织结构设计的程序分析、简答P8 分析组织结构的影响因素下面（1）-（4）多选P8 部门结构不同模式的选择3条多选P10 第二段增大数量战略……4条选择P10-12组织结构诊断1-4条以及下面小点单选、多选P12 企业组织结构变革的方式分析、案例总考P13 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
选择P14 第二段企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来4条简答、多选从未考过简答留意P14 企业结构整合的过程4条注意顺序P21 [注意事项]3条（人力资源变革的题目，可套用）P22 狭义、广义的人力资源规划总考会区别P24-25 外部环境、内部环境P32 人力资源预测的局限性P32 影响人力资源需求预测的一般因素11条考过简答易出多选P33 SWOT分析知道每个字母代表什么P39 人力资源需求预测技术路线图区分哪些是定性预测法和定量预测法第二章P74 员工素质测评的类型选择每次考P74 员工素质测评的主要原则P76-77 区别一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化P80 标度会归类单选P84 品德测评法3条P85 知识测评6条留意可能再考注意顺序P86 能力测评4条P89 测评指导语包括5条测试时间5分钟之内P90 引起测评结果误差的原因5条P91 测评结果处理的常用分析方法4条重点P93 测评结果分析方法多选、简答P100 面试的类型多选P107 面试中的常见问题重点P108 面试考官的偏见会对应P113 结构化面试问题的类型以前考过选择可能考简答重要P114-115 行为描述面试的要素4条简答、综合P117 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度4条以前没考过P122 群体决策法的特点3条P126 第二段评价中心技术主要包括……P126 区别不定角色的讨论与指定角色的小组讨论P136-137 题目的类型会区分第三章P143 制定培训规划的要求P144 培训的目标具体化数量化指标化标准化P145 培训的范围个人基层部门企业P146 区分直接培训成本与间接培训成本P146 培训的方法集中式分散方式P149 时间安排的因素5条P149 教学计划的设计原则多选P152 课程目标记住了解掌握属于一般认知指标；分析应用评价属于较高级的认知指标……P153 培训课程设计的基本原则3条P154-155 内容大纲包括6条P155-161 培训课程设计的程序7条下面小条也看一下P156-157 可能目标分析4条P157 培训课程目标包括三个要素P158-159 课程内容的选择4条重点P165 课程内容制作的注意事项6条P166 不同企业发展阶段采取不同的培训内容总考P167 工作任务表区别；岗位指南P168 无不聘请师资的优缺点、开发途径P171 管理人员的层次等级；管理人员的技能组合：专业技能人文技能理念技能P172 企业管理人员的一般培训P173-176 管理技能开发的基本模式9条以及小点P177 培训前、培训中评估的作用和评估内容P179 建设性评估和总结性评估P184 培训效果的四级评估优缺点P186 表3-11 熟练掌握P188 五种培训成果的评估选择P193 区分定性评估方法和定量评估方法P194 第二段硬性指标包括哪些第四章P204 校标的类别3类P205 绩效考评方法的种类多选会归类P209 结果导向型考评方法3条P219 日清日结法3条注意顺序P219 评价中心技术6条P226 下面经济性可行性……6条P230 组织绩效考评指标体系分为生产性技术性管理性组织P231 不同性质指标构成的考评体系3条P234 绩效考评指标体系的设计原则3条P234-237 绩效考评指标体系的设计方法6条P238 绩效考评指标体系的设计程序4条注意顺序P239 绩效考评标准的设计原则4条P242 多种要素综合计分法4条P243 绩效考评标准量表的设计选择P245 简历战略导向的KPI体系具有以下意义P245 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别多选P247选择关键绩效指标的原则5条P249 平衡计分卡的基本概念P250 提取关键绩效指标的方法P253 第四段采用客户关系图的方式……好处P254 表4-15P255 KPI的标准水平可作出以下区分P257 表4-16 设定关键绩效指标常见问题及解决方法P262 360度考评方法的内涵5条P263 360度考评方法的优缺点P265 360度考评的实施程序P267 实施360度考评方法时，应密切关注的问题第五章P271 从调查的组织者来看，正式调查可分为3条P271-272 薪酬调查的作用4条P274 图5-2 薪酬实操调查的程序图P276-278 薪酬调查应当设计以下信息5条多选、简答P279 常用的调查方式4条P283 薪酬调查数据的统计分析6条P289 设计薪酬调查问卷的注意事项P290 表5-7 薪酬满意度调查内容表多选P290 薪酬满意度调查的工作程序P294 职系职组职门岗级岗等由大到小顺序P295 工作岗位分类的内涵热点职系职组横向分类；岗级岗等纵向分级P297 岗位分级与品位分类P300 工作岗位分类步骤注意顺序P307 对生产性岗位中的两类岗级统一列等，可以采取的方法3条P308 企业工资制度的分类P311 岗位薪点数的确定P312 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
企业人力资源管理师(二级)第二章-课后习题答案
第二章招聘与配置1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
1）基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理2）类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评3）主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
1）主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化（共8种）2）测评标准体系：①测评标准体系的要素：a标准：标准形式：客观形式、主观评价、半客观半主观标准表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式标准操作的方式：测定式、评定式b标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。
）c标记②测评标准体系的构成：a横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）行为环境要素（工作性质、组织背景、自身素质）工作绩效要素（工作数量/质量/效率/成果、群众威信、人才培养）b纵向结构：测评内容：具体对象与范围测评目标：测评内容的明确规定测评指标：测评目标的具体分解③测评标准体系的类型：a效标参照性标准体系b常模参照性指标体系3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1）品德测评：①FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
②问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。
（16PF、EPQ、MMPI）③投射技术测评法，其特点a目的具有隐蔽性。
b内容的非结构性与开放性。
c反应的自由性。
2）知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
3）能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评4.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
1）准备：①收集必要的资料②组织强有力的测评小组③测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的。
二级人力资源管理师各章复习资料之第二章(第三版新教材)
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
人力资源管理师二级复习资料(理论知识)
人力资源管理师二级复习资料基础知识第一节劳动经济学第一章劳动经济学的研究对象和研究方法劳动经济学的研究方法：A、实证研究法B、规范研究法第二章劳动力供给和需求1、劳动力供给弹性分5类(Es）：无弹性；有无限弹性；单位供给弹性；富有弹性；缺乏弹性。
2、劳动力需求的工资弹性分5类（Ed):无弹性；有无限弹性；单位需求弹性；富有弹性；缺乏弹性。
第三章完全竞争市场条件下的工资水平和工资结构1、影响货币工资三个要素：货币工资率、工作时间、工资制度安排；2、实际工资=货币工资/价格指数；3、福利的特征：A、以劳动为基础B、法定性C、企业自定性和灵活性第四章就业与失业1、总供给=各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理）=各类生产要素相应的收入总和=消费+储蓄2、总需求=消费品需求+投资品需求3、均衡国民收入=总供给=总需求=消费+储蓄=消费+投资4、失业及其类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业5、需求不足性失业2种具体形式：增长差距性失业、周期性失业6、失业率=（失业人数/社会劳动力人数）×100%=[失业人数/（就业人数+失业人数）]×100%7、政府支出：政府购买、转移支付8、劳动力市场的制度结构要素3：最低劳动标准、最低社会保障、工会9、就业与收入的宏观调控3：财政政策（调整政府购买水平、调政府转移支付水平、变动税率）、货币政策（扩张性、紧缩性）、收入政策10、收入政策措施2：A、调控收入与物价关系的措施B、收入平等化第二节劳动法第一章劳动法的体系1、劳动法基本原则3：A、保障劳动者劳动权的原则B、劳动关系民主化原则C、物质帮助权原则（特征：社会性、互济性、补偿性）2、劳动法律渊源7：宪法、劳动法律、国务院劳动行政法规、劳动规章、地方性劳动法规、我国立法机构批准的相关国际公约、正式解释5（雇佣规则、劳动合同、集体合同、习惯法、法官法或判例法）3、劳动法的体系8：促进就业法律制度、劳动合同和集体合同制度、劳动标准制度、职业培训制度、社会保险和福利制度、劳动争议处理制度、工会和职工民主管理制度、劳动法的监督检查制度第二单元劳动法律关系1、劳动法律关系种类3：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系2、劳动法律关系的特征4：劳动关系的现实形态、内容是权利和义务、双务关系、国家强制性3、劳动法律关系的构成要素2：主体（用人单位和劳动者）、客体（权利义务指向事物）4、劳动法律事实2：劳动法律行为、劳动法律事件第三节现代企业管理第一节企业战略管理1、企业战略实质：外部环境、企业实力、战略目标三者之间的动态平衡2、企业战略特征5：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性3、经营环境分析方法2：外部环境调研3（获取口头信息、获取书面信息、专题性调研）、外部环境预测4、经营环境的微观分析5：现有竞争对手的分析（最重要任务）、潜在竞争对手的分析、替代产品或服务威胁的分析、顾客力量分析、供应商力量的分析5、经营环境的宏观分析4：政治法律环境、经济环境（体制、形势、结构、政策）、技术环境、社会文化环境6、资源开发和利用2：基本活动（生产加工、成品储运、市场营销、售后服务）、支持活动（采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）7、企业能力分析方法3：纵向分析、横向分析、财务分析8、企业能力评价标准2：效率分析、效果分析9、SWOT分析法：S优势、W劣势、O机会、T威胁。
2011年人力资源管理师二级复习资料
2011年人力资源管理师二级复习资料技能考核复习提纲：1、新型组织结构模式及特点分析2、部门结构不同模式的选择3、企业组织结构变革的程序4、人力资源规划的程序5、人力资源需求预测的内容6、人力资源需求预测的程序7、人力资源需求预测的定量及定性方法8、内部供给预测的方法9、企业人员供给预测的步骤10、员工素质测评的主要原则11、员工素质测评的类型12、员工素质测评的主要原则13、简述面试的准备阶段14、面试中的常见问题分析15、简述面试的实施技巧16、无领导小组讨论题目设计流程17、无领导小组讨论的缺点18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）19、结构化面试问题的类型20、结构化面试的步骤21、培训规划的主要内容22、制定培训规划的基本步骤23、制定培训规划应当注意的问题24、简述培训的课程要素25、制定培训规划应注意的问题26、课程内容制作的注意事项27、培训课程设计的程序28、开发培训教材的方法29、培训成果的层次体系30、培训效果评估的基本步骤31、教学计划的内容32、简述综合型绩效考评法33、绩效考评指标体的设计方法34、指标体系设计程序35、360度考评的实施程序36、提取关键绩效指标的方法37、提取关键绩效指标的程序和步骤38、简述绩效标准量表设计39、简述薪酬调查的程序40、简述薪酬调查的作用41、简述薪酬调查的注意事项42、薪酬满意度调查的程序43、工作岗位横向分类的步骤与方法44、工作岗位纵向分类的步骤与方法45、简述企业工资制度的分类46、简述修定工资制度设计的原则47、简述企业工资制度设计的程序48、简述企业年金设计程序49、简述企业补充医疗保险设计程序50、简述企业薪酬计划的程序51、简述宽带式工资结构的设计程序52、工资集体协商的程序53、劳动争议处理原则和程序54、劳动争议仲裁程序55、集体劳动争议处理的程序56、团体劳动争议处理方法理论考核复习提纲：第一章人力资源规划1.单。
2011年中级经济师考试人力第二章领导行为
第二章领导行为【考情分析】这部分考试单独出题时一般难度不大，但案例题特别是和其他章节联系起来出案例题时便具有一定理论深度。
学习本章内容时要和第一章的激励环节结合起来，有区别的学习还要注意他们的联系。
本章出题多为单选题，多选题和案例分析题出的概率比较小。
【本章内容的重点和难点】本章主要内容有三：第一个很重要的部分就是关于领导理论（包括领导风格）的介绍，这部分内容很容易和第一章里的激励理论混淆，学习时大家一定要注意。
二是领导技能、决策风格及运用，三是决策模型和决策风格。
1. 魅力型、路径—目标型、权变型和交换理论的内容2. 管理方格论、领导生命周期理论的基本思路3. 领导技能、决策风格的概念及及其应用和表现4. 西蒙和明茨伯格有关管理决策过程几个阶段的划分5. 几种决策模型的特点或内容【系统讲解】领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导具有两个基本特点：一是影响力，二是指导和激励能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命，也可以从其他方面获得，比如与工作相关的专门技能或才能。
第一节领导理论一、特质理论（熟悉）领导特质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。
这种理论最早是由心理学家开始研究的。
传统的特质理论：领导具有某些固有的特质，而且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
20世纪30年代的研究：有研究表明一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者一致相关的。
这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
吉伯认为卓越的领导必须具备以下特质：身强力壮；聪明但不过于聪明；外向有支配欲；有良好的调适能力，自信。
斯道格迪尔认为领导者应该具有以下特质：对所完成的工作具有责任感；在追求目标过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
二级人力资源管理师复习资料总结第二章
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（简答）：1、员工个体差异原理（常模）：员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素2、工作差异原理：首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异；还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权利和决策影响力不同。
3、人员匹配原理（选择）：所谓人员匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同质性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
★人员匹配包括：⑴工作要求与员工素质相匹配⑵工作报酬与员工贡献相匹配⑶员工与员工之间相匹配⑷岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型（测评）：1、选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评，特点：⑴强调测评的区分功能⑵测评标准刚性强⑶测评过程强调客观性⑷测评指标具有灵活性⑸结果体现为分数和等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，主要是摸清情况，了解不足，提出建议：3、诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，特点：⑴测评内容或者十分精细，或者全面广泛⑵结果不公开⑶有较强的系统性4、考核性测评：又称鉴定性测评，是以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中，特点：⑴概括性，是一种总结性的测评⑵结果要求有较高的信度与效度三、员工素质测评的主要原则（简答）：1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态特评与动态测评相结合⑴静态测评：是指对测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。
如心里测验优点是便于横向比较，缺点是忽视了被测评者的原有基础和今后发展的趋势。
⑵动态测评：根据素质形成与发展的过程进行的素质测评，是从前后的变化情况进行的素质测评。
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2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章(1)第二章招聘与配置☆员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提。
人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程。
这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
【相关知识】转自环球网校一、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。
在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。
是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则。
是市场上人力资源配置的基本原则。
3、公平公正的原则。
4、确保质量的原则。
招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。
所以要坚持能位相配和群体相容的原则。
人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。
人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。
指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。
要求1+1>24、动态适应原理。
指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章(2)5、弹性冗余原理。
要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
☆招聘准备工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤1、确定岗位分析信息的主要内容。
2、选择岗位信息来源与收集者。
工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。
3、选择收集信息的方法。
工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。
工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几种：1、观察法。
可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。
比较适用于对体力工作者和事务性工作者。
2、面谈法。
可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。
此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。
3、问卷调查法。
是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。
4、工作实践法。
5、典型事件法。
又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
6、工作日志法。
又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。
【相关知识】工作分析的两种典型模式1、个人重点法。
是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型”。
2、岗位重点法。
是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。
招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。
其优点是：1、节省时间;2、准确了解;3、提供后续选择的参考。
招聘申请表的设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况2、求职岗位情况3、工作经历和经验4、教育与培训情况5、生活和家庭情况6、其他：获奖情况、能力证明等。
☆招聘实施招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求。
2、分析招聘人员特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
参加招聘会的主要程序1、准备展位。
2、准备资料和设备。
3、招聘人员的准备。
最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。
4、与有关的协作方沟通联系。
5、招聘会的宣传工作。
6、招聘会后的工作。
要用最快的速度将收集到的简历整理一下。
2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章(3) 内部招募的主要方法1、推荐法。
可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。
它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
2、布告法。
布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
但常常用于非管理层人员的招聘。
3、档案法。
人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。
外部招募的主要方法1、发布广告。
2、借助中介。
(1)人才交流中心。
(2)招聘洽谈会。
(3)猎头公司3、上门招聘法。
4、熟人推荐法。
初步筛选技巧工作程序和方法初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。
一、筛选简历的方法1、分析简历结构。
可以采取从现在到过去的时间排列方式。
2、重点看客观内容。
分析是顾客有虚假信息。
3、判断是否符合职位技术和经验要求。
4、审查简历中的逻辑性。
反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
5、对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度。
2、关注与职业相关的问题。
3、注明可疑之处。
三、笔试方法面试的实施与技巧人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段。
包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。
2、面试开始阶段。
3、正式面试阶段。
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
4、结束面试阶段。
在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。
5、面试评价阶段。
根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较;也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。
面试问题设计与准备一、面试问题设计技巧这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
二、面试问题技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。
在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。
主要提问技巧有：1、开放式提问; 2、封闭式提问 3、清单式提问; 4、假设式提问; 5、重复式提问; 6、确认式提问 7、举例式提问。
面试的目标一、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息;应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。
二、面试的发展三、面试的目标1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：(1)创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;(2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;(4)决定应聘者是否通过本次面试等。
2011年人力资源管理师(二级)考试复习第二章(4)2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标：(1)创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平;(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;(3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待;(4)充分的了解自己关心的问题;(5)决定是否愿意来该单位工作等。
其他选拔方法一、情境模拟测试法源自国外的角色扮演。
其常用方法有：1、公文处理模拟法; 2、无领导小组讨论法。
二、心理测试法1、能力测试(1)普通能力倾向测试。
(2)特殊职业能力测试。
(3)心理运动机能测试。
包括：一是心理运动能力;二是身体能力。
2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
3、兴趣测试员工录用有关事宜人员录用的决策一、人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准☆招聘活动的评估方法成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
1、招聘成本。
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。
2、成本效用评估。
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
它主要包括：招聘总成本效用分析;成本效用分析;人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。
计算方法是：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益-成本比。
此比越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要求。
1、信度评估。
主要是指测试结果的可靠性或一致性。
2、效度评估。
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。