新领导观
领导力核心价值观
领导力的核心价值观是指在领导角色中应该具备的基本信念和价值观。以下是一些常见的 领导力核心价值观：
1. 诚信：领导者应该以诚实、正直和道德的方式行事，建立信任和可靠性。
2. 公正：领导者应该公正地对待所有人，不偏袒个人或特定群体，确保平等和公平。
3. 尊重：领导者应该尊重他人的权利、观点和感受，倾听他人的意见和建议。
4. 责任：领导者应该承担责任，对自己的决策和行为负责，并为团队的成源自和结果负责。领导力核心价值观
5. 勇气：领导者应该有勇气面对挑战和困难，敢于采取行动和做出决策。 6. 激励：领导者应该能够激励和激发团队成员的潜力，鼓励他们发展和取得成功。 7. 协作：领导者应该能够促进团队合作和协作，建立良好的团队关系和沟通。 8. 学习和成长：领导者应该持续学习和提升自己的能力，鼓励团队成员的学习和成长。 9. 持续改进：领导者应该推动组织和团队的持续改进和创新，不断追求卓越。
领导力核心价值观
这些核心价值观可以帮助领导者建立良好的领导风格和行为准则，影响和激励团队成员， 并为组织的成功和发展做出贡献。不同的领导者可能会有不同的核心价值观，但以上价值观 通常被认为是领导力的基本要素。
学会从这6个角度观察新领导，可迅速摸索出一套与之相处之道
学会从这6个角度观察新领导，可迅速摸索出一套与之相处之道与领导相处是道难题，特别是与新领导，难度堪比高考数学最后一道大题。
我们与好友相处是轻松的，因为我们知道他们的为人、脾性、行为方式及禁忌喜好。
但对于新领导，这些基本为零。
虽然在时空上可以做到“朝夕相处”，但实质性接触少，即便过了一段时间，他对你而言基本还是属于“未知数”。
你不知道他的心思是什么，他的想法是哪样，只得战战兢兢、小心谨慎地应对。
领导突然的阴晴不定，会让你心里打鼓好几天，会想是不是说错了哪句话、办错了哪件事。
朋友阿侬换了位新领导，作为“奋进型”青年，他很想与领导搞好关系，抢占先机，斩获快速发展的机会。
但过了段时间，他跟我说觉得很难了解自己的领导。
其实这是很正常的一件事，别说领导，你想了解普普通通的一个人都不容易。
虽说没有放之四海而皆准的方法，但“细节见人品、小事见人心”，从这6个角度去观察你的领导，应该能帮助你获取一些有用的信息，降低你与他相处的难度。
01看他是怎么来的看3点：1）工作能力突出，业绩出色，上层想培养提拔，调整到新的工作岗位；2）工作能力与业绩“清汤寡水”，但背景深厚，简单说，是个“官二代”；3）同上，工作能力与业绩一般，是靠溜须拍马等招式提拔的。
不同的上任路径有不同的思虑，从而产生不同的应对方式：对第一种，一般心性比较高，很可能新官上任三把火，大刀阔斧一通。
跟随这样的领导，赶紧提升个人工作业务能力和综合素质，把精力放在如何贯彻领导思路，积极推进业务上。
“英雄惜英雄”，你有才，他才会看得上你，其余都扯淡。
对第二种，要不卑不亢，他的成长环境让他从小就浸润在各式各类“达官”之中，你越是点头哈腰，他越是看轻你。
对第三种，要给予高度尊重，积极主动热情与领导交往，帮助领导熟悉情况。
缺什么补什么嘛，你懂的。
这个难度稍高一些，因为对领导的提拔背景，一般员工很难接触到。
02看他喜欢哪种汇报方式简单来说，你的领导喜欢“听”的比重多还是“看”的比重多。
领导理论中的新观点
领导理论中的新观点领导理论一直是企业管理的核心话题。
自从20世纪初以来，关于领导的研究已经取得了长足的进展，并产生了许多经典的理论。
在过去几十年里，领导理论的研究也逐渐发展出了一些新的观点和理念。
在本文中，我们将讨论领导理论中的一些新观点。
1. 适应性领导力适应性领导力是由美国海军学院的弗雷德里克•普克和斯蒂芬•波迪谢尔等人提出的。
适应性领导力的理念是在不同的环境和情况下调整领导风格，以实现更好的领导结果。
适应性领导力是一个合适的领导者，能够应对不同的挑战和情境。
适应性领导者能够改变领导风格，以满足不断变化的组织需求和外部压力的挑战。
2. 情境领导力情境领导力是由赛德尔•赛德曼等人提出的。
情境领导力的理念是领导者需要在不同的情境下采取不同的领导风格。
赛德曼将领导风格的四种类型与情境相匹配。
情境领导力的思想是在特定的情境下调整领导风格，并且根据不同的任务和情境，选择最适合任务的领导风格。
3. 动机领导力动机领导力是由戴维•麦克莱兰提出的。
动机领导力的思想是领导者应该理解员工的动机，并通过增强员工的动机水平，来推动员工更好地完成任务。
这种领导风格不仅能增强员工的工作意愿，也能增强员工对工作的认可感。
4. 转换性领导力转换性领导力理论是由伯纳德•巴斯提德提出的。
转化型领导力的理念是通过领导者的鼓舞和激励，来实现员工的个人需求和组织目标的一致性。
转换型领导者展示了强大的情感能力，并且能够让员工感到自己的贡献受到了肯定和欣赏。
5. 服务型领导力服务型领导力是由罗伯特•格林利等人提出的。
服务型领导力的理念是侧重于领导者将自己的关注点从自我转移到员工和组织的成就中。
服务型领导者更关注员工的需求，比关注自身的利益更为重要。
服务型领导者秉持的理念是“以人为本”，带领员工取得成功。
总结：领导学说中，新观点通过发现和解决在实践中所出现的现实问题而产生。
这些理论鼓励领导者在变化和不确定性中更具灵活性、强化沟通和反馈、注重员工的兴趣和需求。
如何更新领导观念,变革领导思维,提升领导品格？
(2) 树立服务观念从群众为领导者服务向领导为群众服务转变。
从领导高高在上、群众围着领导转、群众为领导服务、群众怕得罪领导的传统观念，转到领导为群众服务、自觉接受群众监督、对群众负责上来，转到敬畏群众、不能也不敢得罪群众上来。
(3) 树立开放观念领导者一定要有开放观念，要自觉从自我封闭向对外开放转变。
每个领导者都应该懂得地区之间要开放，行业之间要开放，国家之间要开放；经济要开放，思想文化也要开放。
现代化建设需要博釆众长、取长补短，学习别人的长处和优秀成果，而不能固步自封、闭关自守、妄自尊大。
我国封建统治历史最长，封建社会的特点是闭关自守。
髻如我国的城市大多是自我封闭，四周都用围墙城墙包围着，每个单位都用围墙围起来，整个城市到处是围墙套城墙，所以，现在旧城改造难度很大，成本很髙；如日本以及西方一些发达国家的城市大多没有围墙城墙，都是开放式的，可以向四周辐射，这无疑有利于培养国民的开放意识。
(4) 树立市场观念从计划经济观念向市场经济观念转变。
我国虽然已由自然经济、计划经济向市场经济过渡，市场经济体制的基本框架已经建立起来，但小农经济和计划经济观念影响根深蒂固，市场经济观念先天不足。
领导者一定要学会按照市场经济法则转变领导方式、思维方式、工作方式，在工作方法上少一点行政命令、指令性计划和行政手段，多一点经济办法、经济规律和经济手段，多放手少千捗，多一点竞争机制，少一点行政审批办法。
(5) 树立国家观念从本位主义、小集体利益为童向国家利益髙于一切转变。
作为领导者当然要谋本地区、本部门、本单位、本企业利益，但不能搞本位主义和小团体主义，要牢固树立国家利益至上的理念和意识，尤其是企业领导一定要牢固树立产业报国、照章纳税、顾全大局、回报社会的意识和观念。
企业、个人、地方的利益要无条件服从国家整体利益，绝对不能损害国家利益，更不能挖社会主义墙脚，如偷、■、逃国税，如纵容走私、贩私，如对制假、贩假睁只哏闭只哏，如盜版、侵犯知识产权，如地方保护主义等。
企业应树立新型领导观
企业应树立新型领导观一位管理学家曾说,如果把我的员工带走,几年后我的企业会是一片废墟;而如果把我的企业带走留下员工,几年后,我会拥有一个更好的企业。
也就是说,人才是企业最宝贵的财富。
因此,在现代企业管理中,尤其是目前金融危机大趋势下,出色的管理者更应该充分调动员工的工作积极性,实施新型领导观——以人为本。
一、以人为本的含义解析所谓“以人为本”就是以人为根本,充分地注重人、尊重人、依靠人,作为管理者要实行人性化管理,要尊重人的人格、尊严和各种合法权益等,从而充分调动员工的主观能动性和工作积极性,进而生产率得到很好的提高,企业的最终目标得以实施。
二、实施以人为本的目的和意义1、实施以人为本,充分调动员工的主观能动性和工作积极性,提高企业生产率,从而提高企业对金融危机的应对性。
以人为本主要通过对员工的重视、对员工发展的强调,把员工及其自我实现作为企业管理的核心。
马斯洛把人类基本需求划分为生理的需求、安全的需求、交往的需求、自尊和受人尊重的需求以及自我价值实现的需求。
因此,尊重和受人尊重及自我价值实现的需求是一种较高的满足,而以人为本正是注重尊重人、培养人和发展人,在目前金融危机的大趋势下,企业更应该注重“以人为本”,实行人性化管理,否则企业将会人心涣散,最终成为一盘散沙。
2、实施以人为本,从而营造良好的文化氛围,使企业在金融危机形势下保持良好的精神状态。
随着企业管理实践的不断发展,企业文化建设成为现代企业管理中的先进的管理模式,而文化管理的运作和实践的核心正是人性化管理。
首先,企业根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作,并且在工作中充分考虑到员工的成长与价值,使员工能够在工作中充分发挥其长处;其次,领导班子要注重清除“官念”,以“公、正、廉、明、勤”的人格魅力建立平等的关系,发挥表率作用,“要求员工做到的自己首先做到,要求员工不做的,自己首先不做”。
从而营造良好的文化氛围,为达到企业发展目标做出最大贡献。
1 第一讲：管理创新与新领导观
企业的发展重在管理，重在管理的创新，什么叫管理？管理就是先理后管，多理少管，理就是讲道理，讲条理，讲制度，要到达目的尽量少管，如果这个理不起作用，你必须去管就是控制，传统的管理重点在管，而当今管理的创新重点在理。
多在理这方面下功夫。
管理的重点重在决策，而决策呢，是先策后决（策就是出谋划策，出主意），可以让别人，你的员工，你的朋友，可以让专家学者，帮你出主意，出谋划策，然后我们在座的企业家，在座的经理人，在你的权限范围内在去选主意断主意，做决定，这就叫决。
要“先策后决，多策少决“。
就是说让更多的人参与出主意，那么出主意的人多了，你的团队精神更好，更能够打开思维的空间，而选主意的人呢，要少，少了不仅节约决策的成本，更能够快速决策，适应创新。
因为创新需要速度上面强调了两个概念：管理和决策。
管理学家思梦说过，管理就是决策。
管理的创新首先要思维的创新，因为思维是跟决策紧紧的在一起的。
下面来讲第三个概念：激励。
所有的决策重在执行，没有执行的决策，或者执行无效，那这个决策就谈不上任何意义。
如果执行离开激励，就没有执行，我们传统的思维总是认为管理重执行（执行就是控制命令），大错特错，谁去执行呢？是人！这个人你只有激励他才行，对于激励它也有两层含义：第一是激，就是激发他，给他鼓舞，给他刺激，让他想干，愿意干，喜欢干，喜欢你的决策，认同你的决策，然后才可能自觉的去执行你的决策，激了以后他干的究竟怎么样？我们管理者及时的评价，根据评价的情况，符合你的决策目标，符合你的领导意图，那就给他掌声，给他奖金，给他鲜花，给他红包，这叫励。
就是鼓励，奖励。
激在前励在后，这是管理创新最重大的转变。
激励结合，再激再励重点在哪里呢？诸位，重点在励，我们的员工的行为，正确的行为，及时的鼓励奖励，下一次怎么样？他还愿意还喜欢，更自觉执行你的决策，这个执行就有一个持久的动力，传统的管理重点在激，同志们努力认真，我的决策好大家去执行，但是事实上是不能长久的，所以先激，后励，再激，再励，激跟励结合多在励这方面下功夫，联系到刚才讲的几个概念，我们总结如下：管理的重点在理，决策的重点在决，激励的重点在励。
学校管理创新与新领导观(桐城东至)
系统思维的要素： ■用大看小， ■用长看短， ■由正看负， ■由外看内。
案例：
丁渭修皇宫
距今1000年前，开封一场大火，北宋皇城毁于一旦，宋真宗
任命大臣丁渭，主持重建全部宫室殿宇。当时，皇城都是砖木结
构的，建筑材料必须通过汴水运进。因此就有三难：取土之难，
课程管理的特性：监管、监控。
课程领导的特性：影响、引领、指导。
（一）中小学校长的角色定位
中小学校长既是学校的管理者，又是学校的领导 者；
既是名词的“领导”—— 一种上级任命的职务， 又是动词的“领导”—— 一种具有改革创新的思 想和行为。
推而广之，教导主任、班主任又何曾不是这样的 角色？
（二）领导与管理的区别
从表面上看，愚公的决策完全正确。 问题在于，移山的目的到底是什么？他却很少过问。
移山的目的是为了找出路，过上好日子。而山连绵不 断，靠一家人的力量，可能永远移不走。也可能移到后 来，山没有移去，生态环境却遭到破坏。
如果把“找出路”这个结果看得比“移山”这个过程 更重要，愚公是否还可以作出另一个决策——移人？
由此推理：
“融合” 、“和谐”是课程改革和学校管理 创新过程必须遵循的铁律。
课程改革和学校管理创新绝不是急风暴雨 型、颠覆式的革命，而是“站在巨人的肩膀 上”，不断分享着前人的经验和智慧，永远是 温和的、渐进的改进。
二、基于价值的领导
案例：
愚公移山
愚公年事已高，但精神饱满，斗志不减当年。他发 现太行、王屋两山挡住了自己家的去路，出行很不方 便，于是下定决心，做出移山的决定，并立即带领家 人干起来。愚公对移山的进程管得井井有条，始终充 满信心，从没中断。他认为，自己死了有儿子，儿子 死了有孙子，子子孙孙，无穷无尽。而山是不会再长 高了，何愁移不走山？
最新做领导的要求
最新做领导的要求随着社会的不断发展，新时代下做好领导工作的要求也应相应提高。
作为一名领导者，必须紧跟时代发展的步伐，不断提升自身的能力和素质，以应对复杂多变的工作环境和挑战。
下面，我将从价值观导向、学习能力、沟通协调和担当责任等方面论述最新做领导的要求。
首先，价值观导向是最新做领导的重要要求之一、在新时代，领导者应以社会主义核心价值观为指引，弘扬思想道德风尚。
领导者应树立正确的价值观，注重社会责任感和公益意识，引领团队成员形成积极向上的工作氛围和良好的职业道德。
同时，领导者应具备良好的道德品质和道德操守，做到言行一致，以身作则，为团队员工树立良好的榜样。
其次，学习能力是新时代领导者必备的核心能力。
随着信息技术的快速发展和知识爆炸的时代，领导者需要有持续学习的意识和能力，不断更新知识和信息，紧跟时代的步伐。
领导者要善于学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和综合能力，以适应日新月异的工作环境。
同时，领导者还要鼓励团队成员进行学习，为他们提供学习的机会和平台，打造学习型组织。
第三，沟通协调是最新做领导的重要要求之一、领导者必须具备良好的沟通能力和团队协作能力。
只有通过有效的沟通，才能促进团队内部的合作与协调，推动工作的顺利进行。
领导者要注意倾听团队成员的意见和建议，充分调动团队的积极性和创造力，形成共识，达到事半功倍的效果。
最后，担当责任是新时代领导者的基本要求。
领导者要有责任心，对工作和团队付诸心力，承担起自己的职责和义务。
领导者要具备决断力和抗压能力，面对困难和挑战时，能够果断决策，并勇于担当。
同时，领导者还要注重团队内部的激励和关怀，关心员工的成长和发展，为他们创造良好的工作环境和发展机会。
总之，最新做领导的要求包括价值观导向、学习能力、沟通协调和担当责任等方面。
作为领导者，应时刻保持学习的心态，不断提升自身的素质和能力，以应对日益复杂多变的工作环境。
同时，秉持正确的价值观，在工作中注重团队的合作与协调，勇于担当责任，推动工作的顺利进行。
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•
2、自我领导的实现 、
领导者的示范作用 由依赖转为独立 授权是分身之术（ 授权是分身之术（按能力授权而不是按 职位） 职位） 为自我领导提供服务，创建新型领导文 为自我领导提供服务， 化 自我领导需要不断学习
联合国教科文组织对学习的定义： 联合国教科文组织对学习的定义： • • • • 学会生存，适应压力； 学会生存，适应压力； 学会沟通，适应人际关系； 学会沟通，适应人际关系； 学会学习，适应信息化； 学会学习，适应信息化； 学会技能，适应职业生涯。 学会技能，适应职业生涯。
2.
3.
二、从重控制到重激励 从重控制到重激励
1. 重控制就是借助于严格的规章制度，借助于 领导者的权力，使被领导者按自己的意志行 动。 激励就是借助各种精神和物质的手段满足被 领导的需求，激发他们的动机，开发他们的 潜能。引导他们为目标奋斗。
2.
3.
控制的结果是服从，激励的结果是认同，是 控制的结果是服从，激励的结果是认同， 热情；控制使下属变得渺小，激励使下属变 热情；控制使下属变得渺小， 得伟大。 得伟大。
一、领导激励的逻辑
7. 先激励后约束的逻辑
激励多点，约束少点。 ① 激励多点，约束少点。重点是激励 用人不疑” ② “用人不疑”与约束
8. 先保健后激励的逻辑
激励是“增量” 保健是“存量” ① 激励是“增量”；保健是“存量” 从群体上说，对人力保健， ② 从群体上说，对人力保健，对人才激励 ③ 保健和激励交替进行
三、领导激励的平衡点
3.对上激励与对上激励的平衡 3.对上激励与对上激励的平衡
上对下：服务、关心支持、 ① 上对下：服务、关心支持、肯定鼓励 ② 下对上：服从、信任依赖、能力认同 下对上：服从、信任依赖、
4.重点激励与一般激励的平衡 4.重点激励与一般激励的平衡
① 激励的环节与过程 ② 激励的个体与群体 ③ 激励的差异与平衡 没有差异就没有激励，没有重点就没有激励” “没有差异就没有激励，没有重点就没有激励”
四、领导激励的艺术
4.高成就者激励的艺术 4.高成就者激励的艺术
① 高成就动机者的特征 ② 对高成就动机者的激励艺术
a) b) c) d) e) f) g) 善于倾听并称赞他的好主意 善于称赞他不同于别人的表现 承认他对单位的重要性 给他提供表现才华的机会 自己在工作中遇到困难时主动询问他的意见 平等讨论他的观点建议，提出令他信服的批评 平等讨论他的观点建议， 减少对他的领导、 减少对他的领导、让他自我领导
a) b) c) d) e) 积极的心态、创新的兴趣、 积极的心态、创新的兴趣、发展的潜能 给自己设置较高的目标， 给自己设置较高的目标，工作卓越 有个性、不盲从权威、传统、 有个性、不盲从权威、传统、领导 特别看重事业的作为， 特别看重事业的作为，社会与领导的承认 往往不善于与领导交往，态度偏激。 往往不善于与领导交往，态度偏激。
三、从重效率到重价值
1. 重效率就是重过程、重指标任务 2. 重价值就是重目的、重价值（值不值 得？） 3. 重价值的最大好处是给被领导者留下 足够大的创新空间
四、从重秩序到重变革
1. 秩序就是条理性、程序性、规范性 2. 变革---创新---突破 3. 秩序强调的是共性和刚性；变革 秩序强调的是共性和刚性；
强调的是个性和柔性
五、创立新领导观
1. 少一点管理，多一点领导 2. 少一点领导者的作用，多一点被领 导者作用 3. 使复杂的领导变成简约领导，使他 人领导变成自我领导
六、自我领导
1.
• •
什么是自我领导
自我领导就是自己领导自己：自我激励、 自我领导就是自己领导自己：自我激励、自 我约束、自我作用、自我影响。 我约束、自我作用、自我影响。 简约领导是相对于领导者， 简约领导是相对于领导者，自我领导是相对 于被领导者，因此简约是前提， 于被领导者，因此简约是前提，自我是简约 的保证 传统的领导是外部控制，容易导致官僚主义、 传统的领导是外部控制，容易导致官僚主义、 很容易压抑被领导者的能动性和创造性；现 很容易压抑被领导者的能动性和创造性； 代领导主要依赖被领导者的自主意识、 代领导主要依赖被领导者的自主意识、自觉 行动。 行动。
9. 先制度后艺术的逻辑
二、领导激励的着力点
1. 满足员工的合理需求
马斯洛的需求理论：生存、安全、归宿、 ① 马斯洛的需求理论：生存、安全、归宿、尊重 动机 行为 ② 需求 目标
2. 激发员工的积极动机
① 合理需求产生积极动机 ② “鲶鱼效应” 鲶鱼效应”
3.鼓励员工的正确行为 3.鼓励员工的正确行为 4.引导员工的奋斗目标 4.引导员工的奋斗目标
四、领导激励的艺术
2.目标激励的艺术 2.目标激励的艺术
目标要适中： ① 目标要适中：
激励作用(E)=目标的价值 目标的价值(V) ×实现的可能性 实现的可能性(P) 激励作用 目标的价值
② 目标要强化
a) b) c) d) e) 强化就是对实现目标的行为及时反馈 及时性原则 公正性原则 连续性原则 难点：激励的有效性。 难点：激励的有效性。
四、领导激励的艺术
3.逆境激励的艺术 3.逆境激励的艺术
① 把困难告诉员工
a) b) c) d) 实事求是 全面介绍 给单位和员工个人带来什么影响 选准时机、 选准时机、注意方式
② 给员工指出光明 ③ 同舟共济
四、领导激励的艺术
4.高成就者激励的艺术 4.高成就者激励的艺术
① 高成就动机者的特征
四、领导激励的艺术
4.高成就者激励的艺术 4.高成就者激励的艺术
① ② ③ 高成就动机者的特征 对高成就动机者的激励艺术 对高成就动机者激励的“十不要” 对高成就动机者激励的“十不要”
不要漠视；不要找借口不见面； 不要漠视；不要找借口不见面； 不要给他与别人一样的工作； 不要给他与别人一样的工作；不要给别人一样的激励 不要视他为威胁； 不要视他为威胁；不要时时显示自己的领导地位 不要不给他展示才华的机会； 不要不给他展示才华的机会；不要不提醒他的缺点 不要总让他干他不感兴趣的事 不要把他的成就与观点据为己有
4. 先正后负的逻辑
① 正激励：给人激情、动力、自信、梦想 ② 负激励：给人警惕、忧患、反思、理智 ③ 重点是正激励
一、领导激励的逻辑
5. 先分后合的逻辑
① ② ③ 先激励个体， 先激励个体，后激励群体 先单一激励， 先单一激励，后综合激励 重点是个体激励和单一激励
6. 先激励后凝聚的逻辑
激励形成分力； ① 激励形成分力；凝聚形成合力 在激励的前提下凝聚， ② 在激励的前提下凝聚，在凝聚的基础上激励 ③ 重点是二者的结合
领导激励
主讲：傅在汉
一、领导激励的逻辑
1. 先我后他的逻辑
① 领导者自我激励 ② 领导者激励被领导者 ③ 领导者与被领导者相互激励
2. 先心后智的逻辑
① 心：信心、热情、兴趣 ② 智：智慧、能力、才华 ③ 重点是“智”
一、领导激励的逻辑
3. 先激后励的逻辑
① 激在行为之前，是：激发动机和动力 ② 励在行为之后，是：评价、反馈、强化 ③ 重点在“励”：及时、准确、循环、目标
四、领导激励的艺术
5.激励的艺术与企业文化的建立 5.激励的艺术与企业文化的建立
① ② ③ ④ ⑤ 激励会干实事的人， 激励会干实事的人，而不是会评论的人 激励有能力的人， 激励有能力的人，而不是努力工作的人 激励高效益工作的人，而不是高数量工作的人 激励高效益工作的人， 激励善于创新的人， 激励善于创新的人，而不是因循守旧的人 激励独立思考的人， 激励独立思考的人，而不是听话的人
新领导观
主讲：傅在汉
一、从重事到重人
1. 20世纪流行的管理以工作为中心，重视对事 的管理。重视程序、方法。管理越具体越好、 越直接越好。看上去严格、科学，其实是死 板。 21世纪的领导是以人为本，重视人尊重人、 关心人，重视人的需求、动机。对人的领导 简约权变灵活。 管好事不一定能管好人，但把人领导好了则 一定能把事做好。简约是相对于对事的繁杂 管理而言
四、领导激励的艺术
1.尊重激励的艺术 1.尊重激励的艺术
现在社会自主意识、个性、 现在社会自主意识、个性、自尊在增强 尊重不是手段， 自尊才能赢得尊重 尊重不是手段，是目的 ① 把注意力转移到员工身上，就是尊重； 把注意力转移到员工身上，就是尊重； 承认员工的能力、业绩，就是尊重； ② 承认员工的能力、业绩，就是尊重； 倾听员工的呼声，就是尊重； ③ 倾听员工的呼声，就是尊重； 善待员工的差异，就是尊重； ④ 善待员工的差异，就是尊重； 少点管理，多点服务，就是尊重； ⑤ 少点管理，多点服务，就是尊重； 敢于认错、敢于负责，就是尊重。 ⑥ 敢于认错、敢于负责，就是尊重。
三、领导激励的平衡点
1. 虚激励与实激励的平衡
① ② ③ 认清员工的差异性 认清员工需求的变动性 处理好主动激励与被动激励的关系
2. 正激励与负激励的平衡
正激励：肯定、赞赏、承认、信任、 ① 正激励：肯定、赞赏、承认、信任、奖励 负激励：否定、约束、冷落、批评、 ② 负激励：否定、约束、冷落、批评、惩罚 ③ 通过正负激励建立企业文化