中国建设银行公司业务产品及营销研究
建设银行市场营销产品组合策略
交通银行市场营销产品组合策略案例分析11市场营销曹士亚10130143639中国建设银行（China Construction Bank）成立于1954年10月1日（当时行名为中国人民建设银行，1996年3月26日更名为中国建设银行），是国有五大商业银行之一，在中国五大国有商业银行中排名第二。
简称建设银行或建行。
2011年9月9日，建行发行首张公益理念联名借记卡。
简介中国建设银行（China Construction Bank）成立于1954年10月1日（当时行名为中国人民建设银行，1996年3月26日更名为中国建设银行）。
是国有五大商业银行之一，在中国五大银行中排名第二。
简称建设银行或建行。
中国建设银行股份有限公司是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。
主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。
中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔和纽约设有海外分行，在伦敦设有子银行，在悉尼设有代表处。
建设银行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。
业务与产品业务：信贷资金贷款、居民储蓄存款、外汇业务、信用卡业务，以及政策性房改金融和个人住房抵押贷款等多种业务。
中国建设银行作为国内较早涉足发行信用卡的国有银行，目前已经有了不少的信用卡种类。
本文为你介绍一下目前中国建设银行已经发行的信用卡种类。
中国建设银行已经发行的信用卡都以“龙卡”冠名，目前已经公开发行的龙卡种类有：龙卡名校卡、龙卡商务卡、龙卡汽车卡、东航龙卡、上海大众龙卡、龙卡香港精彩旅游信用卡、建行VISA明卡、艺龙畅行龙卡、芒果旅行龙卡、龙卡（大师杯）网球卡。
建设银行营销策略分析
近年来,我国商业银行日益重视并广泛开展市场营销活动,也取得了显著的成效。
但由于起步时间较晚，从总体上看，整个银行业市场营销还是低层次的、被动的，在处理业务拓展与市场营销的关系上仍然存在着诸多误区，专业、系统的服务营销策略比较模糊，这在一定程度上阻碍了商业银行前进的步伐。
思路决定出路。
作为股份制改造试点之一的中国建设银行，在当前形势下要努力争取成为国内领先的国际化商业银行，就要在不断加大技术创新、产品研发力度的同时，灵活地运用服务营销策略，通过服务的系统整合、深度挖掘、细节雕琢，在激烈的客户竞争中首先取得服务的主动权，进一步赢得市场。
一、对成功营销案例的借鉴1、在哈佛商学院经典教程中有“市场扩张”这个概念。
市场扩张的目的是市场营销者增加营销产品的机会，市场营销者通常根据人口统计资料、心理统计资料和地理分布，尽可能多地把相关客户群列为营销目标。
摩托罗拉公司最初是为商务市场设计移动电话的，总在奔波中的商务人士是最合乎逻辑的客户。
但不久摩托罗拉人意识到，移动电话也受到其他类型人士的青睐。
因此，他们把一些非商业群体（次要购买者）也列为目标。
摩托罗拉公司的这种市场扩张实际是一种“创造需求”。
1999年建设银行推出的生肖卡也是营销中“市场扩张”的一个成功实例，它把目标客户扩展到儿童及青少年，挖掘了潜在的长远注意力。
但目前建设银行金融产品销售与客户脱节现象很严重。
如何建立一张更大的网，把建行销售传导机制与客户顺畅连接起来，并让有需求没有时间、有需求但没有恰当产品、有需求不了解产品、不了解产品而没有需求的各种客户有机会与建行互动交流与沟通？这是我们应该探讨的问题。
2、按照人们通常的看法,竞争者只是与自己争食市场的对手。
事实上,竞争也需要合作,合作也是一种竞争,合作可以创造财富。
美国电报电话公司(A T＆T)若非与飞利浦等欧洲大公司联手,便很难在欧洲电讯市场立足。
而著名的IBM公司,美国通用汽车公司,如果不借助“同盟者”,也就无法覆盖全球市场。
银行营销案例
银行营销案例银行作为现代社会中不可或缺的金融机构，一直在不断地创新和发展着其营销策略，以更好地满足消费者的需求，增加用户体验，提高盈利率。
在当今信息化时代，银行行业的营销策略多以网上营销和数字化服务为主。
下面同时介绍一些银行的营销经典案例。
一、建设银行的“家居贷”建设银行在2013年推出了名为“家居贷”的金融产品，该产品主要是为那些打算购置家居装饰品的客户提供帮助。
家居贷采用按揭方式，以客户的房产为抵押，借款金额最高可以达到固定资产的80%。
此外，家居贷还提供了分期支付的方式，让客户可以按照自己的经济能力来进行还款。
这个方案为消费者提供了便利服务，也为建设银行带来了巨大的盈利。
二、招商银行的“大拇指计划”招商银行在2012年推出了名为“大拇指计划”的营销项目，该项目主要是面向年轻群体推出的一项信用卡服务。
在活动中，招行综合考虑了消费者的使用需求和心理，结合创新的营销理念，推出了限时抢购、积分兑换等一系列优惠服务。
这个方案激励了更多的年轻消费者选择用信用卡，增加了该银行的品牌知名度和市场份额。
三、浦发银行的“刷卡抽奖”浦发银行在2011年推出了名为“刷卡抽奖”的活动，该活动通过网络和实体店面相结合的方式组织起来，以激励客户使用银行的信用卡。
活动中，客户只需使用银行信用卡进行消费即可参加抽奖，活动奖品包括旅游机票、电子产品等，吸引了众多消费者的关注和参与。
这个方案成功地鼓励了用户选择使用银行信用卡，提高了用户体验，优化了服务质量，也为浦发银行创造了大量的经济效益。
四、中国银行的“金融小知识问答”中国银行的“金融小知识问答”活动，是针对广大消费者的一个金融知识普及活动。
该活动集合了银行的学术团队，采用新闻联播、报纸等多种形式，向消费者普及金融知识，强化金融意识。
活动中，参与者可以通过回答问题来获取一定的奖励，奖励包括现金、银行存款等。
中国银行的这一行动，不仅提高了消费者的金融素养，也提高了银行在消费者心中的声誉。
建行场景化营销方案
建行场景化营销方案1. 引言场景化营销是指根据特定场景和目标客户的需求，通过巧妙运用各种营销手段和工具，为客户提供个性化的产品和服务，从而增强用户体验，提高品牌知名度和销售额。
在当前激烈的市场竞争环境下，中国建设银行（以下简称建行）作为国内银行业的重要参与者，亟需制定一套有效的场景化营销方案，以满足客户需求，提升竞争力。
2. 目标客户分析为了更好地开展场景化营销活动，建行首先需要明确目标客户群体。
通过市场调研和数据分析，建行确定主要目标客户群体为： - 个人客户：包括年轻人、家庭、中老年人等； - 企业客户：包括小微企业、中型企业和大型企业等。
3. 场景化营销方案策略基于目标客户的分析，建行可以采取以下场景化营销方案策略：3.1 个人客户场景化营销方案3.1.1 年轻人场景化方案建行可以根据年轻人的需求和生活场景，设计以下营销方案： - 发放青年尊享卡：该卡片针对年轻人提供特定优惠，并与国内知名餐饮、购物、旅游等合作伙伴进行联合推广； - 发布移动支付产品：通过与移动支付平台合作，推出便捷的手机支付方案，满足年轻人日常消费的需求； - 打造线上社交平台：建行可以开发一款专属的社交平台，促进不同年轻人之间的互动与交流，同时提供在线咨询和客户服务。
3.1.2 家庭场景化方案针对家庭客户，建行可以推出以下场景化营销活动： - 家庭财务管家服务：建行可以通过开发一款家庭财务管理APP，协助家庭客户管理家庭收支、理财规划等； - 发行家庭信用卡：建行可以为家庭客户提供信用卡，与超市、家电购物等商家合作，提供返利和优惠权益； - 为家庭客户提供专属理财产品：根据家庭客户的风险偏好和理财目标，提供定制化的理财产品。
3.1.3 中老年人场景化方案为了满足中老年人的特殊需求，建行可以实施以下场景化营销： - 发行养老金理财产品：针对中老年客户提供更加稳健的养老金理财产品，满足他们保值增值的需求； - 提供医疗健康服务：建行可以与医疗机构合作，为中老年客户提供医疗健康咨询、体检预约等服务； - 推出养老金信用卡：建行可以发行一款专门为中老年人设计的信用卡，与药店、医疗机构等合作，提供特定的优惠和服务。
中国建银行营销策略研究
中国建银行营销策略探究中国建设银行营销策略探究随着市场竞争的日益激烈，中国建设银行作为国内领先的大型商业银行，不息探究和创新营销策略，以保持竞争优势。
本文将就中国建设银行的营销策略进行探究，并探讨其成功的原因。
起首，中国建设银行重视品牌建设。
该银行通过大力推行品牌全球化战略，不息提升品牌著名度和影响力。
中国建设银行以强大的资本实力和良好的信誉，成功塑造了“专业、稳健、创新”的品牌形象，树立了良好的企业形象和品牌认知度。
其次，中国建设银行重视客户体验。
该银行充分熟识到客户是企业进步的核心，通过提供全方位、多层次的金融产品和服务，满足客户不同层次和需求的金融需求。
中国建设银行乐观推行智能化金融服务，通过手机银行、网上银行等渠道，便利客户随时随地进行金融来往。
此外，该银行还重视提升客户服务水平，加强沟通与互动，建立良好的客户干系，提高客户满足度和忠诚度。
再次，中国建设银行重视创新营销手段。
该银行乐观探究数字化营销模式，通过大数据分析和人工智能等技术手段，精准锁定目标客户，提供个性化的金融产品和服务。
同时，该银行还重视社交媒体和挪动互联网等新兴媒介的运用，通过微信、微博等平台，与客户进行互动和沟通，提高品牌曝光度和影响力。
最后，中国建设银行重视社会责任。
该银行乐观履行企业社会责任，通过开展公益慈善活动、支持教育事业等方式，回馈社会，提升企业形象和声誉。
中国建设银行乐观参与扶贫攻坚和环境保卫等社会事业，不仅推动了自身可持续进步，也为社会进步作出了贡献。
综上所述，中国建设银行凭借品牌建设、客户体验、创新营销手段和社会责任等多方面的优势，成功实施了一系列营销策略。
通过不息创新和提升服务水平，中国建设银行在市场竞争中保持了领先地位，为宽广客户提供了稳定、安全、高效的金融服务。
将来，中国建设银行将继续秉持“专业、稳健、创新”的理念，进一步加强营销策略的探究和实践，为客户创设更大的价值。
建设银行中间业务发展模式及策略研究——以建行长沙华兴支行中间业务发展为例
建 设 银 行 中 间业 务 发 展 模 式 及 策 略 研 究
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以建行长 沙本 文 选 取 建 设 银 行 湖 南省 分 行 华 Ｉ ． 产品发展不平衡 长保 障措施 兴支行为研 究时象 ， 分析 了华兴 支行 中间 支行中间业务 产 品有 的增 长速 度快 ， １ ． 完善业务组织管理体 系 业 务 的 发 展 现 状 及 存 在 的 问题 ， 从 业 务 组 超额完成计划任务 ， 有 的出现负增长 。 中间业务推进办公室负责对业务组织 织管理体 系、 新产品研发 、 员 工绩 效激 励 制 ２ ．创收渠道 比较窄 体 系进行管理 。每月定期将对各项产品 的 度、 利 益 分 配机 制 方 面提 出具 体 实施 步 骤 。 中间业务的创收主要依赖资产业务的 中间业务收 入情况进 行全 面梳理 ， 根 据各 关键词 ： 华兴支行 ； 中间业务 ； 发展模 式； 经 拉 动 ， 创 收 渠 道 仍 然 比较 狭 窄 。 基层行 的客户结构 及业 务特色 ， 有 针对性 营策 略 ３ ．产 品收 入 不 稳 定 地指导基层行 开辟 中间业务创 收新渠道 。 中图 分 类 号 ： Ｆ １ ２ ３ ． １ ６ 文献 标 识 码 ： Ａ 保 函、 电子银行 、 代销 基金 、 个 人人 民 ２ ． 加 大新 产品开发 的资金技术投入 文章编号 ： Ｃ Ｎ４ ３ 一１ ０ ２ ７ ／ Ｆ（ ２ ０ １ ３ ） ０ ８ —０ ９ ６ 币结算等产 品收入 占比太小 。 加 大培训 力度 的资金技 术投 入 ， 进一 Ｏ１ ４ ．市场份额 比例少 步提升中间业务管理和营销团队人 员业务 作 者： 建 设 银 行 湖 南 省 分 行 长 沙 华 兴 支 ２ ０ １ ２年 ， 华 兴支行共实 现中间业务收 素质 ， 开发研 究新 产品 。邀请 省行 中 间业 行； 湖 南， 长沙， ４ １ ０ ０ ０ ２ 入额仅 占长沙地 区系统 内的 ８ ． ８ ３ ， 中 间 务专家 ， 对 中间业务 管理 和研 究人 员开 展 业务收入总额在长沙地区的份 额还有待进 创 收 和 产 品开 发研究 的培训 ， 特 别 是 新 型 银 行 中间 业 务 简 介 步提高 。 的投资银行业 务的培训 ， 熟 知 中间业务 收 ２ ０ ０ １年 ６月 ２ １ 日， 中 国 人 民银 行 颁 来源 以及人账规律 ， 掌握 中间业 三、 建 行 华 兴 支 行 中 间 业 务 发 展 模 入的组成 、 布了的《 商业银行 中间业务暂 行规定 》 ， 其 务创收渠道及新 产 品的开 发经验 ， 从 而更 经营策略及增长保 障措施 中第 三条 规定 ： “ 中间业务是指不构成商业 式 、 好地拓展本行 中间业务 的市场竞争力 。 银行 表内资产 、 表内负债 ， 形成银行非利息 （ 一） 建 行 华兴 支行 中间业 务 指 导思 ３ ． 建立员工绩效激励制度 收入 的业务 。 ” 商业银行 中间业务具有 占用 想 、 原 则 及 目标 中问业务是一 种有偿 服务 ， 如 何 吸引 资金 少 、 收益增 长快 、 收入 稳定 、 承担 风险 根据 中国建设银行战略发展委员会 战 更多客户 、 拓展潜 在的盈利 市场 ， 工作人员 小、 服务功能 强 的特 点 。中国人 民银 行在 略要求 ， 本着坚持 综合性 、 多 功能 、 集约 化 的服务态度和服务水平就起到非常积极 的 《 关于落实 ＜ 商业银 行 中间业务 暂行规 定＞ 的发展原则 ， 根据市场情况和客户需求 ， 加 作用 。因此需要建立一个长期有效的考核 有 关 问题 的通 知 》 （ ２ Ｏ ０ ２ ） 中， 中间 业 务 分 为 快产品创新 ， 优化 服务流程 ， 最终达 到不 断 和激励机制 ， 中间业务推 进办 公室鼓 励业 九类 ： ①支付结算类 中问业务 ； ②银行 卡业 提升本行 中间业务 的综合竞争实力和可持 务部 门、 各基层行 提高 工作人 员 的工作热 务； ③ 代理 类 中 间业务 ； ④担 保类 中间业 续发展能力 的 目标 。 情 和工作积极 性 ， 制定不 同时期不 同产 品 务； ⑤ 承诺 类 中 间业务 ； ⑥交 易类 中间业 （ 二） 建行华兴支行中间业 务发展经 营 的活动方案 ， 不 同时期重 点产 品 的营销激 务； ⑦基金托 管业务 ； ⑧ 咨询顾 问类 业务 ； 策 略 励竞 赛方 案 ， 实行产 品买单 制 。定 期对工 ⑨ 其 他 类 中间 业 务 。 １ ． 组织结构与管理机制重构 作人 员的业 务服 务技能 进行考 核 ， 不定期 二、 建 行 华 兴 支 行 中 间业 务 发 展 现 状 以中间业务推进办公室作为华兴支行 举办技 能比赛 活动 ， 努力挖掘市场资源 ， 提 及时 掌握 高服务水平 ， （ 一） 建 行 华 兴 支 行 中 间 业 务 发 展 现状 中间业务 的经营能 力建设 中心 ， 提高 中间业务 的销售盈利 。 制定合 理 的中间业 务的发 展规 ２ ０ １ １ 年， 实现 中间业 务 毛收 入 １ ２ ２ ４ ２ 市场需求 ， 四、 结论 划 ， 并督促各部门配合完成 目标任 务。 万元 ， 同 比增 速 为 ３ ９ ． ４ ３ 。完 成省 行 收 ２ ． 新 产品开发研究 本文选取建设 银行 湖南 省分行华 兴支 入计 划 １ ０ １ ．９ ３ ， 完 成 支 行 收 入 计 划 深人调查研究原 有客 户的潜在需求及 行为研究对象 ， 对华兴支行 ２ Ｏ １ ０ —２ ０ １ ３年 ９ ７ ．９ ４ 。 潜在客户的新需求 ， 研 究开发 中间业 务新 中间 业 务 的 发 展 现 状 进 行 了 梳 理 ， 在 分 析 ２ ０ １ ２ 年， 实现 中间业务 收 入 ７ ５ ５ ６万 产品。 目前 ， 华兴支行的银团贷款、 新型财 自身发展状况 的基础 上 ， 提出 了通过完 善 元， 增 速为一３ ８ ． ２ ７ ， 仅 完 成省行 年度 计 务顾问 、 债券承销 、 房改金融 ４ 项 中间业务 业务组织管理体 系 、 加大 新产 品开发研 究 划的 ５ ９ ． ４ Ｏ ％。 还处于空 白， 强化支行业务部门 、 网点与 寿 的资金技术投 入 、 建 立员 工绩 效激励 制度 从收人结构 看 ， 中 间 业 务 收 入 的 主 要 证券公司 的联动新产品开发力度 ， 增加 方面进行保障 。 来源为财 务顾 问、 贷 记卡及 收单 、 结售汇等 险 、 代理产 品的开发 。加大投 资银行业务 的分 １ ４ 项产 品， 总计 １ １ １ ６ １ ． ５ ９万元 ， 占中间业 析和研究 ， 拓 宽 投 行 业 务 的 品种 和 渠 道 。 参 考 文献 ： 务 总 收入 的 ９ １ ． １ ７ 。
建设银行国际业务营销策略分析
建设银行国际业务营销策略分析张希玲（中国建设银行股份有限公司山东省分行，山东济南250000）当前中国经济已经进入了周期性与结构性双重调整的时期，并与全球经济的大调整同步。
加入世贸之后，中国全球化程度加深，经济的对外依存度已超过60%，当世界经济振荡，中国难以置身事外。
中国经济经过持续和快速的发展，已经进入周期性调整的阶段，这意味着经济增长将停滞或者下行。
全球经济陷入动荡、中国周期性调整以及结构性转型三重压力，导致中国大部分没有竞争力的企业，尤其是产能过剩的加工贸易企业出现优胜劣汰。
央行对于2011年下半年信贷规模的调整，亦反映了“有保有压”的态度，但至目前总量紧缩的货币政策仍无明显改变。
国际业务经营部门作为与外向型经济关联度最高的业务部门，如何在当前的经济形势下开展市场营销，在风险可控的前提下实现建行收益的最大化，是摆在我们面前的一个重大课题。
建设银行国际业务客户的营销中，需要注意以下几个方面的问题：一、积极开展市场调研，创建目标客户群体积极与当地外经贸、外管局、海关等部门建立持久和密切的业务联系，力求做到数据信息定期共享，并根据政府及相关机构的统计数据，建立本地区国际业务的目标客户群体，根据客户各项统计数据，了解客户进出口动态，筛选并确定国际业务目标客户，指导支行根据客户进出口状况进行有针对性的客户营销，以求达到事半功倍的效果。
济南地区将由省行营业部牵头，搭建起外经贸局、出口信用保险公司、外汇局、海关等营销信息平台；以各区域性支行为中心，搭建同各区政府职能部门的信息渠道；通过畅通信息来源渠道，掌握新成立外商投资企业、境外投资企业、外贸进出口企业营销的第一手资料，再通过积极的市场调研，筛选目标客户，逐步创建目标客户群体库。
二、对重点大客户进行团队营销和联动营销明确目标市场定位，对国际业务重点大客户组成由行级领导牵头、本外币经营部门和各区域性支行参加的任务型团队进行客户营销活动，以组成任务型团队的方式进行上下级、本外币联动的营销，实行“一户一策”。
建设银行主要业务
1、2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。
同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。
2、在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。
3、在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成了较为具体的合作纲要。
4、建行与美国银行还在现金管理、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。
合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补、增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。
5、增强信用卡业务市场竞争力信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。
2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。
6、2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。
4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。
截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。
开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。
无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。
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中国建设银行公司业务产品及营销研究公司业务是我国商业银行发展的重点，目前建设银行的公司业务发展取得了很大成绩，公司业务的产品种类比较丰富，营销效果显著。
但是也存在不足之处。
主要表现在产品的定位、产品的管理、以及营销体系等方面还不够理想。
并对未来建设银行公司业务的发展提出自己的建议。
标签：建设银行；公司业务；产品营销；管理体系1公司业务概念阐述“公司业务”是商业银行以公司客户为服务对象的银行业务，是相对于个人零售业务言的批发业务，主要包括资产、负债和中间业务。
公司业务产品是商业银行按照一定的价格向公司客户提供的实物、服务和知识，它是商业银行从事公司业务最直接的工具。
按照产品种类它可以划分为广义的公司业务产品和狭义的公司业务产品。
狭义的公司业务产品是指在分业经营的情况下，商业银行为公司业务提供的融资性、存款类、资金交易、结算等产品；广义的公司业务则包含了商业银行自身所经营的投资银行业务类产品等。
考虑到目前中国商业银行分业经营的现状，除特别说明外，本文所指公司业务产品均为狭义的公司业务产品。
①公司资产业务。
是为公司客户办理的融资性业务，资产类产品主要涉及各类公司贷款，所以公司业务资产类产品也可以称作贷款类产品。
②公司负债业务。
是对公司客户的主动和被动的负债的总和，是资产负债表中涉及公司客户的负债项目部分。
负债类产品主要涉及各类公司存款，因此公司负债类产品又可以称为存款类产品。
③中间业务产品。
指不运用或者较少运用自己的资金，利用其在资金、技术、信息、机构网络和信眷等方面的优势，为客户提供各种金融产品和服务并收取手续费的业务。
不久前我支行为新矿集团发行的“利得盈”理财产品，就属于中间业务产品。
2目前建设银行公司业务发展面临的挑战企业对银行公司业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求也越来越强。
这些都为银行拓展公司业务带来了机遇。
但是在机遇的后面更多的是挑战，面临的挑战主要有以下几点：(1)国内外商业银行的竞争。
随着我国改革开放政策的进一步实施，国内各家商业银行的经营模式口趋同化，由与产品差异小，国内商业银行只能以提高服务的质量和降低产品价格以获取公司客户的支持；在这种状况下，造成国内商业银行间的竞争急剧增加；同时，由于外资银行的大量进入，无疑将进一步增加金融竞争的激烈程度。
(2)国家政策性银行的竞争。
国家在成立了中国进出口银行、国家开发银行、农业发展银行以后，由于其“政策性”的背景以及低价格的公司业务产品，吸引了大量的公司业务客户将融资需求转移到政策性银行，尤其是优质的国有大中型企业的转移，对商业银行的公司业务产生了一定的冲击。
(3)投资银行业务兴起对公司业务产品产生威胁。
随着国家对国内资本市场的进一步重视，企业寻求直接投资的途径增加，企业融资方式由间接融资向直接融资方式转变，在分业经营的情况下，国内商业银行无法在股票发行等资本市场展开与投资银行的竞争，公司业务产品的发展前景形势严峻。
3建设银行公司业务发展不足(1)产品的发展定位不明确。
公司业务产品发展进行明确的定位需要满足以下几个条件；帐务的集中、确定的产品测算方法、产品贡献度的测定。
但目前建设银行产品体系非常复杂，测算方法也不统一，加之受信息技术手段和主观因素的制约，长期以来除了进行过局部、单一产品的收益测算外，从未进行过全方位、系统和彻底的分产品收益测算和价值评估，各类产品占用资产的收益贡献度无法确定，从而对各类公司业务产品的发展的目标定位不清晰。
因此，建设银行公司业务产品发展的首要问题是细分产品缺乏收益评估，尚未建立目标明确的产品发展体系，从而无法进行明确产品定位。
(2)产品部门与客户部门的职能不清。
从产品分布体系的横向分析，国际主流银行的产品部门职能普遍定位为对产品线的管理和对客户关系管理部门的支持保障，即负责产品开发、产品规范推广、产品销售、售后服务、产品升级，并对前线客户服务部门提供支持保障等一系列的职能。
客户部门的职能是负责对公司客户进行统一的客户关系管理，协调产品部门进行产品的营销和开发等工作。
建设银行在对公业务方面虽然设置了负责客户关系管理的公司业务部门，但仍然存在着产品部门与客户部门职能不清的问题。
事实上，建设银行未能形成真正意义上的覆盖客户需求的产品部门，负责客户关系管理的公司业务部门却把相当部分的精力花在为客户开发、设计产品和服务解决方案上。
这种职能划分不清，各部门各行其是的局面，导致建设银行根据客户需求进行产品为维护和新产品开发的能力较弱，反应速度较慢，无法真正建立为主要客户量身定制服务的运营模式。
因此，建设银行公司业务产品发展存在的另外一个重要问题是公司业务、产品的生产、销售体系架构设置不适应公司业务产品的发展，产品部门与客户部门的职能不清。
(3)客户部门考核指标不合理，导致产品和客户部门间的利益方向不一致。
目前，建设银行虽然有了以客户为中心设置的部门，但对其考核的指标依然是接业务(产品)来设置的考核指标(如业务量等考核指标)，而不是关注客户的开拓、维持以及从客户方面赚取的利润。
这种考核方式人为地造成了部门间的协作障碍。
拥有产品开发、推广和维护职能的客户部门，由于具备营销的核心职能就可能在进行客户关系维护过程中偏向于销售自己的产品，其他产品往往沦为一种辅助销售的手段；在选择客户方面也是以自己产品主要使用对象为主。
(4)产品管理的内容不全面。
缺乏规范的制度流程。
产品管理要对产品进行生命周期全过程的管理，且应对产品的效益负责，不仅是印发制度、控制风险、检查落实等。
由于历史形成的因素，建设银行如果说授信产品可以利用利息收入作为简单的参考，但中间业务产品却缺乏测算手段，这对未来拓展非利息收入尤其不利。
虽然分部门核算已经展开，但对不少产品部门的考核指标中，利润的比重并不大，主要还是业务量指标为主。
利润观念的淡薄，还导致一些部门或分行为创新而创新，开发产品不考虑投入产出，形成浪费。
(5)产品管理流程不规范。
建设银行现有的产品管理工作也不够规范，产品部门的一些产品创新能力不够，产品部门的营销、推广工作还不够细致。
产品推广是一项十分细致的工作，涵盖了设备、人员、定价、分润、宣传等多个方面，从国外银行的经验来看，通常都有一份非常详细的检查单来指导、帮助和检查产品的推广准备工作，建设银行在这方面还没有完整的制度。
推广之外，在产品的开发、维护、退出等方面，建设银行与国际同业也存在着一些差距。
产品开发、推广中出现问题，不仅会影响产品的效益。
还有可能带来其他负面影响，如客户满意度下降等。
缺乏统一管理的新产品开发工作，直接导致了新产品开发力度不大，推广困难等混乱局面，降低了建设银行产品方面的竞争优势。
因此，寻找一个切入点，重新整合公司业务，实现公司业务结构的战略调整，提高公司业务的持续竞争能力是一个亟待解决的问题。
4未来建设银行公司业务产品发展思路(1)大力发展人民币公司存、贷款业务。
作为一家立足中国的国有银行，人民币业务应是中国银行未来安身立命之本。
根据前述分析，建设银行人民币产品具有较高的收益率，是建设银行目前主要的利差收益来源，目前人民币存贷款利差还保持在一个较高的水平，建设银行应抓住这个有利时机，将建设银行的人民币公司存款、贷款业务做大、做强。
其中，存款方面应重视对低成本资金的吸纳，特别是应采取各种措施，大力发展人民币单位活期存款业务。
由于其成本较低，应考虑采取一定的奖励措施来促进此项业务的发展。
贷款方面应重视项目融资等期限长、收益大、技术含量高的产品。
(2)积极发展票据业务。
随着票据融资渐成短期融资主流方式，建设银行票据业务也取得了长足的发展，收入明显提升，但当前由于对票据业务的管理较为混乱，不利于加强票据业务的规划和管理。
票据业务的前台和后台部门之间的缺乏协调，不能充分调动前台人员的积极性。
需要尽快对组织架构进行调整，建立独立的票据业务专营机构，统一对票据业务进行研究、开发、维护和管理，降低内部操作和管理成本，期待票据业务给建设银行带来更大的受益。
(3)积极扶持具有战略意义的中间业务，加快产品多元化发展。
尽管非利息收入在短期内尚无法形成利润的主要来源，但应从战略的角度观察，中间业务产品是未来公司客户需求的重点，不能因为大力发展存贷款产品就忽视了中间业务产品的研发和销售。
建设银行应在大力加快产品多元化的进程，加快清算和现金管理产品、咨询顾问类产品、电子银行产品和基金托管产品等中间业务产品的发展。
(4)构建合理的公司业务管理体系。
在国外银行的产品营销整合中，最为成功的地方在于提供银行与客户之间的单点接触，真正以客户为中心设置银行的组织。
新流程的设计需要能够为客户提供全面了解相关信息的客户服务代表，即客户经理，即使流程非常复杂分散，顾客仍然能够获得完整迅速的服务。
以日本的住友银行为例。
在批发业务方面，日本住友银行创立的往来账户综合银行制度充分体现了这一再造思想。
该制度将银行往来账户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内看作一个企业集团，建立以客户为主体的管理体制。
银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，全面地向客户提供各项金融服务。
在这一体制下。
同一客户的所有业务都要集中在往来客户综合管账户下进行。
事实上，由于金融产品纷繁复杂，很少有客户能利用组合的眼光进行理财，通常的柜台业务人员或专业部门的业务人员又局限于自身职能。
不能跨越部门为客户出谋划策，通过这种业务流程的整合，利用营销组织上的创新使客户不再面临众多的业务部门，只需与一个业务部门接触即可，在提高了客户便利的同时，又实现了银行产品的集中销售。
这对于建设银行以后的流程设计有着较好的借鉴作用。