公司发展战略与规划
公司发展战略规划
公司发展战略规划
公司发展战略规划是指公司对未来的发展方向和目标进行规划和定位的过程。
它是公司决策者根据内外环境的分析和市场预测，制定战略方针和发展计划，以实现长期盈利和持续增长的目标。
制定公司发展战略规划的过程包括以下几个步骤：
1. 定义公司愿景和使命：公司应明确其长期愿景和使命，即未来想要成为什么样的公司，做什么样的事情。
2. 分析内外环境：对公司所处的行业环境、市场环境和竞争对手进行深入分析，了解当前市场趋势和竞争态势，确定机会和挑战。
3. 确定战略目标：根据对内外环境的分析，制定明确的战略目标，如市场份额、销售额、利润率等，并确定实现这些目标的时间框架。
4. 制定战略方针：根据战略目标，确定公司发展的战略方向和重点，包括产品和市场定位、市场扩张策略、产品创新策略等。
5. 制定具体计划：将战略方针转化为具体的行动计划，包括市场推广计划、产品研发计划、资金和资源配置计划等。
6. 实施和监控：将制定好的战略计划付诸实施，并不断监控和评估执行情况，及时修正和调整策略。
公司发展战略规划可以帮助公司明确未来的发展方向和目标，提高管理团队的决策效率和执行力，增强公司在市场竞争中的竞争力和抗风险能力。
同时，它也需要根据实际情况进行灵活调整和优化，在不断变化的市场环境中不断适应和变革。
公司发展战略规划范文3篇
公司发展战略规划范文
第一篇：公司发展战略规划之市场分析
随着时代的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业要想
在激烈的市场竞争中生存发展，必须具备基本的市场分析能力。
市场分析是企业制定发展战略的第一步，如果市场分析不到位，制定的发展战略就不可能有实战意义和可行性。
因此，一份细致的市场分析报告是企业规划发展战略的必备条件之一。
一、市场现状分析
首先对市场整体情况进行分析，包括行业市场规模、发
展趋势、市场竞争格局等。
分析市场目的是为了更好的把握市场的特征，预判未来市场趋势，制定企业的市场竞争策略。
二、目标客户分析
企业必须确定目标客户，以便开展市场调研，深入了解
客户需求，精准把握市场机会。
目标客户分析主要包括分析客户基本情况、客户需求和客户消费习惯等。
三、产品竞争分析
产品是企业在市场中的核心，如果产品不能获得消费者
的认可，企业的市场地位很难提高。
因此，进行产品竞争分析是企业绘制发展规划的必备步骤之一。
产品竞争分析主要包括产品特点分析、产品的品牌知名度比较、产品的市场价格比较等。
四、市场营销策略分析
随着市场竞争的不断加剧，企业要想在市场中立足，必
须制定有效的市场营销策略。
市场营销策略分析主要包括市场
营销手段比较和市场营销策略执行过程的预测。
以上就是关于市场分析的分析内容，如果企业能够恰当地分析以上内容，并依据自身实情制定相应的市场营销策略，则企业必定会在市场竞争中占据一席之地。
公司的未来战略规划及发展目标
公司的未来战略规划及发展目标1.创新发展：公司将不断推动创新，不断推出新产品和服务，以满足客户的需求。
通过持续的研发投入和技术创新，公司将不断提升产品和服务的质量和竞争力。
2.品牌建设：公司将加大对品牌建设的投入，提升品牌知名度和美誉度，树立在行业内的领先地位。
公司将注重产品质量和服务质量，打造高品质的产品和服务，树立品牌的口碑和形象。
3.客户导向：公司将以客户为中心，不断满足客户的需求，提供个性化和定制化的产品和服务。
公司将不断改善客户体验，建立持续稳定的客户关系，提升客户忠诚度。
4.国际化发展：公司将加大对国际市场的开拓和拓展力度，不断扩大国际市场份额，提升国际化竞争力。
公司将积极参与国际合作和交流，提升国际影响力，拓展国际合作渠道。
5.人才培养：公司将加大对人才的培养和引进力度，不断提升员工的专业能力和综合素质。
公司将建立健全的人才激励和培训机制，激发员工的工作热情和创新能力。
6.环保可持续：公司将注重环保和可持续发展，推动绿色生产和绿色消费，提倡节约资源和保护环境。
公司将积极参与社会公益事业，履行社会责任，促进社会和谐发展。
7.资本运营：公司将加强资本运营，优化资本结构，提升资本效益，为公司的发展提供稳定的资金支持。
公司将注重风险管理和控制，保障资本运作的稳健可持续。
8.产业升级：公司将推动产业升级，不断提升产业链的附加值和竞争力，实现产业链的优化和升级。
公司将整合资源和优势，推动产业集聚和集约发展，提升整体产业实力。
9.渠道拓展：公司将加大对渠道拓展的力度，不断拓展销售渠道和服务网络，提升销售网络的覆盖范围和效率。
公司将建立多元化的销售渠道和服务平台，提供更便捷和高效的服务。
10.管理创新：公司将加强管理创新，不断优化管理体系和流程，提升管理效率和效能。
公司将建立健全的企业文化和价值观，激励员工积极进取，实现企业管理的精细化和智能化。
总的来说，公司的未来战略规划和发展目标是以创新发展和服务客户为核心，实现战略性转型和升级，实现可持续发展和持续增长，实现社会效益和经济效益的双赢。
公司规划制定公司发展战略的六个步骤
公司规划制定公司发展战略的六个步骤一、战略目标的确定公司规划制定公司发展战略的第一个步骤是明确战略目标。
在这个阶段，公司需要明确其希望实现的长期目标和愿景。
战略目标应该是可衡量和具体的，能够指导公司的决策和行动。
这些目标可能包括市场份额的增加、产品创新、盈利能力的提高等。
二、环境分析在确定战略目标之后，公司需要进行环境分析，了解外部环境和内部条件对公司发展的影响。
外部环境分析包括对市场趋势、竞争对手、法律法规等方面的研究，以描绘出公司所处的行业背景。
内部环境分析则涵盖了公司资源、组织结构、员工能力等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
三、目标定位目标定位是公司规划制定公司发展战略的关键步骤之一。
在这个阶段，公司需要根据环境分析的结果，明确自身的定位和战略重点。
定位决定了公司产品或服务在市场中的定位。
公司可以选择专注于某个特定领域，或者追求差异化，以在竞争中脱颖而出。
四、战略选择战略选择是公司规划制定公司发展战略的核心步骤。
在这个阶段，公司需要根据目标定位和环境分析的结果，制定具体的战略方案。
公司可以选择市场渗透、产品开发、市场拓展、多元化等不同的战略路径。
选择的战略应该与公司的目标一致，并且具备可行性和可持续性。
五、实施与控制一旦战略选择确定，公司需要制定详细的实施计划，并逐步执行。
实施过程中，公司需要设定关键绩效指标，并进行监控和控制，以确保战略的有效实施。
公司还应该与员工进行沟通和协调，确保他们的行动与公司战略保持一致。
六、战略评估与调整最后一个步骤是战略评估与调整。
公司需要定期评估战略的执行效果，并与预期目标进行比较。
如果存在差距或者变化了外部环境，公司需要根据评估结果进行战略调整。
这个过程是一个循环迭代的过程，公司需要不断学习和适应，以保持战略的持续性和灵活性。
以上是公司规划制定公司发展战略的六个步骤。
通过明确目标、分析环境、定位目标、选择战略、实施控制和评估调整，公司可以有效地制定战略，实现可持续的发展。
公司未来战略规划及发展目标
公司未来战略规划及发展目标在当今竞争激烈的市场环境中，公司要想持续发展并取得成功，清晰明确的未来战略规划和发展目标至关重要。
这不仅为公司的发展指明了方向，还能凝聚全体员工的力量，共同为实现目标而努力奋斗。
一、公司现状分析首先，我们需要对公司的当前状况进行全面且深入的剖析。
从市场份额来看，我们在所属行业中占据了一定的地位，但仍有提升的空间。
在产品或服务方面，我们具有一定的特色和优势，但也面临着同质化竞争的压力。
技术研发能力上，我们保持着一定的投入和创新，但与行业领先水平相比，还有差距需要追赶。
人力资源方面，我们拥有一支富有经验和专业素养的团队，但在人才引进和培养上，还需要进一步加强，以适应公司未来发展的需求。
财务状况总体稳定，但在资金的合理配置和成本控制方面，仍需不断优化。
二、市场环境分析随着经济的发展和科技的进步，市场环境瞬息万变。
消费者需求不断升级，对产品或服务的品质、个性化和创新性提出了更高的要求。
行业竞争日益激烈，新的竞争对手不断涌现，传统的竞争模式正在被颠覆。
技术的快速发展也为行业带来了新的机遇和挑战，如数字化、智能化等趋势，我们必须紧跟时代步伐，抓住这些机遇。
同时，政策法规的变化也对公司的发展产生着重要影响。
我们需要密切关注政策动态，确保公司的经营活动符合法律法规的要求，并充分利用政策的支持，推动公司的发展。
三、未来战略规划基于对公司现状和市场环境的分析，我们制定了以下未来战略规划：1、产品创新战略加大研发投入，不断推出满足市场需求的新产品或改进现有产品。
注重用户体验，以客户为中心，深入挖掘客户的潜在需求，提供更具价值的解决方案。
加强与高校、科研机构的合作，引进先进的技术和理念，提升公司的创新能力。
2、市场拓展战略积极开拓新的市场领域，扩大公司的市场份额。
不仅要巩固国内市场，还要逐步拓展国际市场。
通过市场调研，了解不同地区的市场需求和竞争状况，制定针对性的市场拓展策略。
加强品牌建设和营销推广，提升公司的知名度和美誉度。
公司发展战略规划范文免费参考【9篇】
公司发展战略规划范文免费参考【优秀9篇】发展前瞻规划篇一20XX年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展前瞻及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司20XX年度目标尽职尽责。
1、健全和完善公司各项制度及工作标准⑴根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司"法治'打下基础。
⑴根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。
⑴根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。
使职责清晰，责任明确。
2、深挖招聘渠道，满足人力需求。
⑴根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。
根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。
⑴根据20xx年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。
⑴自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。
⑴做好20xx年年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。
⑴与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。
3、加强培训管理工作，构建培训体系。
⑴如未能招聘到适合的培训专员，20xx年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施20xx年度培训计划。
⑴根据公司实际状况及公司发展前瞻需要，制定20xx年度培训计划，并组织实施。
⑴与外部培训机构联络，20xx年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。
⑴内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。
继续开展视频培训学习，20xx年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。
公司未来战略规划及发展目标3篇
公司未来战略规划及发展目标3篇战略是所有组织解决往何处去的首要问题.不论是一个国家,还是一个企业都是如此。
今天为大家精心准备了公司未来战略规划及发展目标，希望对大家有所帮助!公司未来战略规划及发展目标1近几年来，我公司始终致力于开发与推广绿色环保、环境友好及高效低毒的农药新品种和新型液肥，公司产品赢得了广大客户的一致好评。
公司在取得这些成绩的同时仍不忘记十一届全国人大二次会议上所作的政府工作报告，积极响应“三农政策”。
在前期公司以农资销售为切入点，完成原始积累，建立公司自己独有的，崭新的营销平台。
另外在农资销售的具体操作过程中，以点带面，统揽全局。
把市场调查、技术帮扶、建立口碑、服务为先的理念深深地植入到农民兄弟的心中，以此为契机、为基础，最终达到把市场份额完美整合成新型农村合作社。
此外公司将严格按照党中央，国务院对中国农业、农村、农民的新农村建设的指导思想和步伐，走出自己的路子，自己的特色。
开创一个“恒信一农”的新时代。
公司的战略目标公司战略目标将分为三个阶段来实现：一、必须加强农资销售和营销平台的建立，它是公司以后发展的根本保障，是最基本的经济基础。
二、以建立起来的平台为基础，继续完善和加强已取得的成果，推动和发展更加广泛的销售市场。
真正做到让技术服务、配套设施、公司理念取得的效果，更加显著化，完美化。
三、在拥有雄厚的资金储备、人员、技术等立体式的网络平台后，把目光缩小到一人，一户，几人，几户，一队，一村，一村一乡，一乡一县上。
投入大量资金和精力，从下至上，从小到大，扎扎实实的配合国家政策，借助政府力量，把新型的农村合作社建立起来。
此外，在这一时期，还要巩固成果，分流组合，成立集团公司，深入中国市场的调查研究。
完成公司的最终转型，以多元化发展的新思路，再创“恒信一农”时代的辉煌篇章。
最后完成集团公司的上市，最终达到目标。
公司服务理念公司在以后的发展中以服务三农、帮助农民、团结合作、共同致富为主导思想，联合生产厂家，降低综合成本。
公司发展战略规划
公司发展战略规划
公司发展战略规划是指一个公司通过对内外环境分析、目标设定和资源配置等一系列
活动，制定出一套长期发展方向和行动计划的过程。
以下是一些常见的公司发展战略
规划的步骤：
1. 环境分析：对外部环境进行分析，包括行业竞争状况、市场规模、政策法规等。
同时，还要对内部环境进行分析，包括公司内部资源、能力、核心竞争优势等。
2. 目标设定：根据环境分析结果，制定出公司的长期目标。
目标应该具备实际可行性、明确性和量化性。
3. 竞争战略选择：通过对竞争对手的分析，选择合适的竞争战略。
常见的竞争战略包
括成本领先策略、差异化策略、专注策略等。
4. 资源配置：根据目标和竞争战略，进行资源配置。
这包括人力资源、财务资源、技
术资源等方面的配置。
5. 行动计划制定：制定具体的行动计划，包括项目计划、时间计划、责任分配等。
行
动计划应该能够支持实现公司的长期目标。
6. 监控和调整：设立监控机制，定期评估公司的战略执行情况，并根据评估结果进行
调整和优化。
公司发展战略规划是一个动态的过程，需要不断地与环境变化相适应。
通过科学的规
划和前瞻性的思考，公司可以更好地应对市场竞争，实现持续健康发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司发展战略与规划企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。
可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。
一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。
随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
定义所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
简介在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:过分强调多元化发展，企业资源被过度分散;企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标;企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导;战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;各个部门信息不对称，内部协调不一致;忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);方向目标方向和目标的区分(1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。
而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。
(2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。
(3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
(4)度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如"……达到前10名";目标是以绝对项叙述的，如盈利的50%来自外省的顾客等。
特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点:(1)目标明确-- 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。
其内容应当使人得到振奋和鼓舞。
目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。
(2)可执行性良好-- 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。
(3)组织人事落实-- 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。
因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。
高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。
这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。
在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
(4)灵活性好-- 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。
所制定的战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
内容基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。
选择就意味着"取舍"，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出:"战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
"那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍--有助于企业培养其核心竞争力的"取"，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的"舍"。
(一)核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。
它在企业内体现为两点:一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的"关键成功因素"，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，2001);二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。
它在企业外体现为两点(姜汝祥，2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。
核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如:3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia 平衡现实情况与愿景的"诺基亚之道"(Nokia Way)。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。
(二) 基于核心竞争力进行取舍这里所说的"取舍"包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。
专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。
因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。
如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。
多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。
如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了"移动通信"作为自己的发展方向，其核心竞争力是"以事实和价值为基础"的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。
John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。
因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。
这三项业务不同的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。
这里"一致"的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。
当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。
比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。
企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得"更好"。
认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做"取舍"，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。
资源配置基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。
战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。
波特称这种有机组合为"配称(fit)"，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。
"最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。
"(Michael E. Porter，1996)。
2000年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在"平衡计分卡(BSC)"的基础上提出了"战略地图(Strategy Maps)"这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的"配称"。
地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。
首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。
其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。
1.财务角度。
创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。
非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。
企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。
企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。
价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择:卓越运营(operation excellence)，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy)，比如IBM;产品领先(product leadership)，比如索尼和英特尔。
这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。
公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。