宝洁公司的战略选择
宝洁战略分析报告
宝洁战略分析报告宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是世界上最大的跨国消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
它的产品组合包括各类日用品如洗衣粉、洗发水、护发素、护理产品、牙膏、肥皂等。
宝洁公司以其卓越的品质和创新能力而闻名，其战略管理在扩大市场份额和保持竞争优势方面发挥了重要作用。
首先，宝洁公司的战略目标是实现可持续增长和利益最大化。
公司通过不断研发和推出新产品来满足消费者的需求，并提供高效的服务和市场支持来增强其品牌的竞争力。
宝洁公司还致力于通过提高效率和降低成本来增加利润，并加强其在市场上的影响力。
其次，宝洁公司通过市场扩张和战略联盟来实现其战略目标。
公司通过收购和整合其他公司，不断拓展其产品线和市场份额。
例如，宝洁公司收购了吉列公司，进一步增强了其在剃须刀和个人护理产品市场上的竞争力。
此外，宝洁还与其他公司建立了合作伙伴关系，以共同开发新产品和进入新市场。
宝洁公司还注重创新，不断推出新产品以满足不同消费者的需求。
该公司拥有一支强大的研发团队和专业技术人员，致力于开发与消费者需求相匹配的创新产品。
此外，宝洁还与大学和研究机构合作，共同研究新的科技和材料，以提高其产品的性能和竞争力。
此外，宝洁公司也意识到可持续发展的重要性，并将其纳入其战略管理中。
公司致力于减少对环境的影响，并致力于提高其产品的可持续性和生态友好性。
宝洁公司还与供应商、分销商和消费者合作，共同推动可持续发展。
总之，宝洁公司在实现可持续增长和利益最大化方面采取了多种战略。
通过不断研发和推出新产品，拓展市场份额，建立合作伙伴关系，注重创新，建立良好的品牌形象和致力于可持续发展，宝洁公司成功地保持了其竞争优势，并在全球消费品市场占据了重要地位。
企业战略选择分析
企业战略选择分析----以宝洁公司为例摘要自1837年起，宝洁公司由最初的形成，发展至今成为全球500强企业，期间经历了很多次的全球性经济危机，以及由于科技的发展企业面临着转型的迫切要求，企业通过正确的战略选择一次次地顺利度过危机。
发展至今，宝洁已经是一个全球化的大型跨国企业，旗下资产过是亿美元的品牌多达23个，企业选择多品牌营销战略，对于个品牌差异化管理，形成品牌间的竞争，无疑增大了品牌的竞争力与市场占有率。
宝洁公司已较为优廉的价格占据了全球日化产品的大片江山。
不得不提的还有宝洁公司聪明的宣传战略优秀的企业文化以及员工的福利待遇。
近200年的发展历程中，宝洁公司以其明确的企业战略目标以及适时准确的战略选择收获了巨大的成功，从中我们也可以达到很多宝贵的经验，适合国内的企业发展。
关键词战略目标企业文化知识资产产品导向与需求导向跨国管理本土化集中化战略多品牌营销战略适时的战略转型1837年宝洁公司的创始者在美国发展起来一家小的肥皂制品与蜡烛的生产厂，最初的资金只有1000美元，在当时经济危机的状况下并不适合发展企业，可是两位创始人依然发展起来宝洁。
他们多次在危急中坚持扩大生产，与周围的几家企业进行竞争。
确立了坚定的企业战略目标，发展至19世纪末，宝洁已经成为了一家具有近百万美元的企业。
20世纪20年代，由于点灯的发明和普及，蜡烛已经要渐渐退出人们的生活，作为宝洁公司的一大生产产品，蜡烛行业的不景气必然会大幅度影响到企业的发展。
宝洁公司适时的提出来紧缩性战略，在蜡烛制品的资金尽快抽离，在最短的时间内缩小生产规模。
将资金转移到日化产品的研发上，从另一个方向转化，减小危机带来的影响。
企业迅速做出了决定，并尽快做好了调整，放弃和清算的工作，使企业较为平稳地度过了危机。
坚定的企业性质基于产业生命周期理论，处于投入期的宝洁确立了企业的主要产业方向，坚定了企业性质，并在以后的发展中坚定不移地发展该行业。
宝洁企业发展的近200年的时间里，从开始的从事蜡烛与肥皂的制造工业发展至今的多方面日化产品的生产，甚至还涉及到服装及食品饮料的生产，企业扩大了生产规模以及产品范围。
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
二、宝洁公司在中国一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，在广州、北京、上海、成都、天津、东莞等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司。
三、宝洁公司品牌介绍十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁在全球销售的品牌主要分美尚（Beauty & Grooming），家居（Household Care）2大品类。
其中，中国大陆和香港，台湾地区又把美尚品类分为美容和健康。
此次报告主要针对美尚来进行调研分析，下图是宝洁公司在中国大陆地区销售的主要品牌。
三、PEST分析(一)宝洁公司宏观环境分析1.政治环境（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机；（2）“十一五”规划提出发展包括日化在内的轻工业；（3）从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%提高到了10%；（4）国家不断出台规范日化行业的相关法律法规；（5）其他产业政策。
宝洁公司的差异化战略
2021/10/10
13
❖谢谢观看
2021/10/10
14
❖ 宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等； 洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕， 香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉 兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速 3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十 六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海 飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和 佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
2021/10/10
2
二、宝洁公司的竞争战略
❖ 宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它 们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中 选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标 市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销 组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销 活动。也就是采取全面进入市场策略。
2021/10/10
5
四、宝洁公司的洗发产品的差异化战略分析
以宝洁在中国推出的洗发精为例 ：
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗发水这一看似简 单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不 但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予 不同的品牌个性。
❖ “海飞丝”的个性在于去头屑， “海飞丝”海蓝色的包装， 首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果， “头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费 者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；
2021/10/10
7
宝洁公司新形势下的创新与战略
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司战略分析(超详细).pptx
2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
• 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响
宝洁品牌多元化战略(案例)
宝洁品牌多元化战略（案例）宝洁（Procter & Gamble）作为全球领先的消费品公司，一直以来都致力于为消费者提供高质量的产品和服务。
为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁采取了多元化战略，不断拓展产品线，提供更多样化的选择。
本文将以宝洁为案例，介绍其多元化战略的具体实施和取得的成就。
一、多品牌战略宝洁通过构建多个品牌来满足不同消费者的需求。
例如，宝洁旗下的潘婷品牌专注于护发产品，吸引那些关注头发美容的消费者；而奥妙品牌则专注于洗衣剂，迎合那些注重家居清洁的消费者。
通过对不同品牌进行定位和市场划分，宝洁能够准确把握消费者的需求，并提供具有竞争力的产品。
二、产品多样化除了多品牌战略外，宝洁还通过产品多样化来满足不同消费者的需求。
宝洁公司拥有众多产品线，涵盖日常生活的方方面面，包括个人护理、家居清洁、婴儿护理等。
例如，宝洁旗下的洁柔牌提供了多种不同规格和款式的卫生纸，以满足不同家庭的需求；而象印牌则专注于婴儿护理产品，为父母提供安全可靠的选择。
通过产品多样化，宝洁能够覆盖更广泛的消费群体，并增加市场竞争力。
三、市场细分和定位宝洁通过市场细分和定位策略，将产品和服务针对性地推向目标消费者。
宝洁公司根据市场需求和消费者特点，将其产品分为不同的系列，并在不同的市场中进行定位。
比如，在发达国家，宝洁把重点放在高端市场，通过优质的产品和服务争取高收入消费者的青睐；而在发展中国家，宝洁则注重中低端市场，通过价格优势和便捷的渠道拓展消费者群体。
四、品牌合作与收购宝洁通过品牌合作和收购的方式扩大品牌影响力和市场份额。
宝洁与其他知名品牌展开合作，共同推出联名产品，在产品上注入双方的优势，实现优势互补。
同时，宝洁还通过收购其他公司来快速扩大自身在市场上的影响力。
例如，宝洁在2014年收购了杰威尔（Duracell），进一步强化了其在电池市场的地位。
多元化战略使宝洁公司在全球范围内取得了巨大的成功。
通过多品牌战略，宝洁在不同产品领域建立了强大的市场地位，并获得了广泛的认可和信任。
宝洁公司战略的变革与演进
宝洁公司战略的变革与演进1. 背景介绍宝洁公司作为一家全球领先的消费品公司，多年来一直致力于改善人们的日常生活质量。
在不同的时代背景下，宝洁公司的战略也在不断演变和变革。
2. 变革前的战略过去，宝洁公司的战略主要集中在产品创新和品牌建设方面。
通过研发新产品、不断拓展市场，并通过广告和营销活动来打造知名品牌，宝洁公司成功地占据了许多消费品细分市场的领先地位。
3. 变革的推动因素随着全球化的加剧和消费者需求的变化，宝洁公司面临着许多新的挑战和机遇。
以下是一些主要的推动因素：3.1 技术革新随着科技的不断进步，新兴技术的应用成为企业保持竞争优势的关键。
宝洁公司意识到这一点，并投资于研发新的科技产品，以满足消费者对更智能、更环保的产品的需求。
3.2 消费者行为变化随着社会的发展和消费者生活方式的改变，消费者对产品的健康、可持续性和多样性等方面的要求也在不断增加。
宝洁公司积极研究消费者行为变化，并根据市场需求调整其产品组合和品牌战略，以更好地满足消费者的需求。
3.3 社会责任感的崛起在当今社会，企业的社会责任感与可持续发展已经成为越来越重要的议题。
消费者对企业的道德和环境责任提出了更高的要求。
宝洁公司积极响应这种趋势，并将可持续发展纳入其战略考虑范围。
4. 变革后的战略基于以上变革的推动因素，宝洁公司进行了以下战略的变革与演进：4.1 创新与多元化宝洁公司加大研发投入，不断推出创新产品，以满足新兴消费者需求。
同时，它通过并购和合作等方式增强多元化，进军不同领域和市场，降低对特定市场的依赖性。
4.2 数字化转型宝洁公司意识到数字化在业务运营和市场营销中的重要性，积极推动数字化转型。
通过建立智能供应链、数据分析和人工智能等技术平台，宝洁公司提升了自身的运营效率和市场竞争力。
4.3 可持续发展宝洁公司将可持续发展纳入战略的核心，致力于减少资源浪费和环境污染。
通过产品的绿色设计、供应链的优化和循环经济的推动，宝洁公司在可持续发展方面取得了显著的成果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝洁公司的战略选择一宝洁公司的相关多样化战略1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。
现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。
经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。
宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。
二宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。
同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。
该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。
随后公司又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
1996年，公司自主研发出无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃，并获得美国食物和药物管理局的检验认可，实现了宝洁公司对国际市场的进一步拓展。
这些由宝洁公司跨越其原有肥皂和蜡烛行业发展的各种行业，为宝洁公司创造了巨大的收益并获得良好的综合市场占有率，是宝洁公司成功实现跨行业非相关多样化的体现。
三调整战略宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。
（一）调整分销策略宝洁公司的分销策略的调整主要有三个渠道1 大张旗鼓的寻找分销商就中国地区为例，传统的商业客户经理理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化，员工积极性不高，长期以来形成的拖欠贷款的习惯，导致虽然宝洁公司产品公布英气，但对经销商的应收账款却很难收回。
宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。
此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到锻炼，很多人业绩相当突出。
于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
但由于经销商的数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小利润极低。
2消减、撤换经销商由于大张旗鼓的寻找分销商的弊端，影响宝洁公司的形象，分销成本增加了产品成本。
同时经销商利润极低，正走向衰退，而经销商的衰退会带动宝洁的衰退的原因，宝洁公司再次调整了经销策略。
经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定，削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制。
3品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理由于以下原因：1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品4．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫宝洁公司进行了新一轮的调整，公司通过设置产品大类经理，管理一个大类的产品来减少经销策略的弊端。
（二）调整广告策略宝洁公司最初的广告策略主要集中在电视广告，2005年公司已逐步将投放于电视广告的部分费用转移至新兴媒体，几十年来，宝洁一贯采用在电视台投放15秒及30秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采取和电视台合作等方式。
宝洁不断加大与各电视台的合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度。
这种策略的调整将引发替宝洁做媒体购买策划机构的改变。
（三）调整产业结构2005年7月，宝洁公司用了３年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽停止生产。
2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。
胜败乃兵家常事，对于庞大的宝洁来说，润妍、激爽先后夭折，并不完全是坏事。
祸福相依，放弃的同时也让宝洁有了更大的空间去选择。
连续经历两次惨败的宝洁对中国市场并未灰心，而是寄予了更高的期望。
2005年，宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国：蜜丝佛陀定位于彩妆的高端市场，与SK-II并柜销售；Covergirl重点出击中档化妆品市场，价位介于巴黎欧莱雅和美宝莲之间。
传统宝洁的重点市场——洗发水与沐浴露，实际上已经成为了中国日化产业的重灾区，这一领域的新进入者撞得头破血流的大有人在。
通过定位细分策略引入新的洗浴产品，就像在米粒上再多写上几个字一样，并无实质性的意义。
无论企业再如何深入细分并玩弄高超的定位“杂技"，也不会切出一块大蛋糕，投入大量资源在其中玩消耗战，只能是吃力不讨好。
去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。
宝洁将市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。
四放弃战略宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。
在交易之前，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。
交易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5％的股权，盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。
放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。
从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。
除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。
五收购战略从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等，下面介绍一下宝洁公司的重要收购案例：1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。
1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。
宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。
同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。
通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。
公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。
然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。
宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。
到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。
1957年，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，这标志着宝洁公司正式进入消费性纸品生意，开始了一项新产品在宝洁的发展之路。
通过收购Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。
这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。
为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。
宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
销售额突破100亿美元。
1985 年，宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。
公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。
1997年，宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。
宝洁公司和赫斯特Marion Roussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。
公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。
Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。
2000年雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。
宝洁公司推出reflect. com,一个互动性网上商务美容公司。
美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。
作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。
这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
宝洁公司的发展战略除了采用了收购的发展方式，还采用了战略联盟的战略---1993-94年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。
宝洁重新进入南非市场。
宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。
这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。
从以上例子中可以看出，宝洁公司的发展采用了战略的组合，同时可以看出公司才用了除以上之外更多的其他战略。
六宝洁公司的业务组合管理下面将用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对宝洁公司进行业务组合分析（一）市场增长率—相对市场占有率矩阵宝洁公司的多样化经营主要分为美容美发用品,家庭健康用品,居家用品,食品，吉利系列几个经营领域。
宝洁公司的美容美发用品公司主要销售包括由海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，这些个品牌。
家庭健康用品则销售玉兰油，佳洁士，舒肤佳，护舒宝品牌的各种家庭用品。
居家用品主要由碧浪和汰渍这两个品牌组成。
食品则是以品客薯片为主。
吉利系列为吉列剃须产品，金霸王电池产品和博朗以及锋速3。
美容美发产品是宝洁公司发展的核心业务。
由于宝洁公司主要是对美容美发产品系列做出了相对具体的财务报告，虽然知道家庭健康用品中舒肤佳，玉兰油和居家用品碧浪的市场占有率，但是其各年的市场增长率无从得到并无法得到计算。
因此仅对其美容美发产业进行市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。
宝洁公司的美容美发产品中的润妍品牌属于瘦狗类，而且由于其宝洁公司过于依仗自己的霸主地位而忽略了营销渠道的作用；宝洁对润妍的高端产品的定位使其价格过高，经销商于是觉得没有利润空间而消极抵抗；润妍的低品牌认知度又使经销商要承担的较大的风险而逡巡不前，致使产品没有快速的铺向市场都导致了润妍的失败，最终退出了发展舞台。