整合策略规划与平衡计分卡的绩效评估模式
平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具
平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具随着市场的发展，企业面临着更加复杂的经营环境和日益激烈的竞争，如何科学有效地制定策略并指导企业的绩效管理，已经成为企业发展的关键问题。
平衡计分卡是一种非常有效的策略管理及绩效管理工具，能够帮助企业制定合理的经营策略，指导企业的管理，提升企业的业绩，为企业的持续发展提供有力的支持。
本文将详细介绍平衡计分卡作为新时代的策略管理及绩效管理工具的理论框架和操作方法。
一、平衡计分卡理论框架平衡计分卡是一种从四个角度来度量企业绩效的策略管理工具。
它分别从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来对企业的绩效进行综合评价。
下面，分别介绍这四个角度对企业绩效的评价。
1、财务角度财务角度是指企业的财务目标。
一般来说，企业的财务目标比较单一明确，主要是追求企业的经济效益和盈利能力。
平衡计分卡在财务角度主要评价企业以下几个方面：(1) 收益和利润：企业要追求盈利能力，重要的是要控制成本，增加收入，提高利润。
(2) 周转率：企业的资金周转能力也是非常重要的。
如果企业的周转率低，资金就会被占用，影响企业的经济效益。
(3) 成本控制：企业的成本控制也是评价企业财务绩效的重要方面。
企业需要通过控制成本来提高利润率。
2、客户角度客户角度是指企业对客户的服务质量和客户满意度的关注。
企业要通过对客户的需求和反馈的了解，提供更加符合客户需求的产品和服务，从而提高企业的市场占有率。
平衡计分卡在客户角度主要评价企业以下几个方面：(1) 客户满意度：客户满意度是企业的生命线。
企业要注重依据客户需求优化产品和服务，提高客户满意度。
(2) 产品质量：产品质量是客户投诉率的主要原因之一。
企业要注重对产品质量的掌控，确保产品品质达到顾客的期望。
(3) 市场占有率：企业要通过不断改进服务和提高产品质量来增加市场占有率，提高企业的顾客吸引力。
3、内部业务流程角度内部业务流程角度是指企业对自身业务流程的管理和优化。
基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建 ——以中国中车为例
基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建——以中国中车为例基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建——以中国中车为例一、引言近年来，企业并购成为了一种重要的发展策略，通过并购可以快速拓展市场、整合资源、提升竞争力。
然而，并购并非只是简单地完成交易，对于并购的绩效评价以及如何提高并购绩效也成为了企业发展中的关键问题。
本文以中国中车为例，从平衡计分卡的视角出发，探讨并构建一个基于绩效评价的企业并购绩效评价体系。
二、基于平衡计分卡的企业并购绩效评价理论分析平衡计分卡是一种综合性的管理工具，它以多维度的方式衡量企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个维度。
在企业并购过程中，平衡计分卡可以帮助企业全面评价并购绩效，衡量并购的成果是否达到预期目标。
1.财务维度的评价财务维度是最为关键的维度，通过衡量并购后企业的财务指标变化，如销售收入、利润、现金流等，可以评估并购是否带来经济效益，同时也可以帮助企业确定价值创造的能力和水平。
2.客户维度的评价客户维度包括市场份额、客户满意度、客户忠诚度等指标，通过跟踪并购后客户的反馈和行为数据，评估并购对客户关系的影响。
提升并购后企业的市场地位和客户满意度是并购绩效评价的重要指标。
3.内部业务流程维度的评价内部业务流程维度主要关注通过并购带来的运营效率和运营质量的提升。
通过评估并购后企业的生产效率、产品质量、物流和供应链等关键业务流程，可以判断并购对企业内部运营的影响程度。
4.学习和成长维度的评价学习和成长维度考虑到并购后企业的组织学习和人力资源发展。
通过评估并购后企业的员工培训、创新能力、企业文化等方面的变化，可以判断并购是否为企业带来了学习和成长的机会。
三、中国中车的并购绩效评价体系构建中国中车是中国最大的轨道交通装备制造企业，多年来通过并购扩大市场占有率，加强核心竞争力。
本文将从财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习和成长维度四个方面构建中国中车的并购绩效评价体系。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
平衡计分卡在政府预算绩效管理体系中的应用探讨
平衡计分卡在政府预算绩效管理体系中的应用探讨1. 引言1.1 引言本文将探讨平衡计分卡在政府预算管理中的重要性，分析其在政府绩效管理中的应用案例，探讨平衡计分卡在政府绩效管理中所面临的挑战，以及展望其在未来政府绩效管理中的前景。
通过对平衡计分卡在政府领域的应用进行深入研究，可以为政府部门提供更科学的绩效评估方法，推动政府绩效管理体系的持续优化和升级，实现政府治理的现代化和高效化。
【字数：235】2. 正文2.1 平衡计分卡绩效管理的概念平衡计分卡是一种绩效评估工具，最初由卡普兰和诺顿提出，旨在帮助组织实现整体策略目标。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度来衡量组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在政府预算管理中，平衡计分卡的概念被引入以加强政府绩效管理。
政府不同于企业，其目标不仅仅是追求经济利益，更要考虑社会效益和公共利益。
平衡计分卡可以帮助政府机构量化目标、建立绩效评估体系，提高政府投入的效率和效益。
平衡计分卡的政府应用主要体现在以下几个方面：首先是建立政府绩效评估指标体系，明确政府工作的目标和成果；其次是指导政府决策和资源配置，确保政府资源得到最大化利用；再者是提高政府机构的透明度和责任感，增强政府对社会的责任感和承诺。
平衡计分卡在政府绩效管理中的概念是将企业管理理念和方法引入政府管理领域，以提高政府绩效和服务水平，实现政府管理的科学化、民主化和法治化。
【此处字数不足，请继续补充内容】2.2 平衡计分卡在政府预算管理中的重要性平衡计分卡可以帮助政府机构进行绩效管理和优化资源配置。
政府机构在制定预算和决策时，可以根据平衡计分卡的绩效评估结果，更加精准地分配资源，优化资源利用效率，提高政府工作的效率和效益。
平衡计分卡还可以促进政府的改革和创新。
通过建立平衡计分卡的绩效管理体系，政府机构可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，找到改进和创新的方向，推动政府机构的改革和持续发展。
平衡计分卡在政府预算管理中的重要性不可忽视。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施1. 引言1.1 什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评价工具，最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
平衡计分卡将企业绩效评价从传统的财务指标扩展到包括非财务指标，以全面反映企业的绩效情况。
它将企业目标与关键绩效指标相结合，分为四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
通过平衡计分卡，企业能够更全面地评估自身的绩效，不仅关注金钱方面的利润，还包括顾客满意度、内部流程改进和员工发展等方面。
平衡计分卡的目的在于帮助企业找到全面的绩效指标，使企业能够更好地执行战略规划并实现长期可持续发展。
通过平衡计分卡的绩效评价，企业能够更清晰地了解自身的优势和不足，以便及时调整策略，提高绩效水平。
1.2 为什么要基于平衡计分卡进行企业绩效评价？企业绩效评价在当前激烈的市场竞争环境中变得尤为重要。
而基于平衡计分卡进行企业绩效评价的方式早已被广泛认同。
那么为什么要选择平衡计分卡来评价企业绩效呢？平衡计分卡能够帮助企业建立起全面的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过这种多维度的评估方式，企业可以更全面地了解自身的发展情况和问题所在。
平衡计分卡的评估结果是客观的、客观的，不会受到主管或员工主观因素的干扰，从而确保评价的公正性和准确性。
通过平衡计分卡对企业绩效进行评价可以促进组织内部的沟通和协作。
不同部门之间的目标和任务可以在平衡计分卡的指导下进行协调，实现组织整体绩效的提升。
平衡计分卡还可以帮助企业制定长远的目标和战略计划。
通过对各项绩效指标的评估，企业可以更清晰地了解自身的优势和不足，以及未来的发展方向和挑战。
基于平衡计分卡进行企业绩效评价的优势是明显的，是企业在竞争中取得成功的重要保障之一。
2. 正文2.1 平衡计分卡的优势是什么？1. 平衡性：平衡计分卡通过将企业目标分解为不同维度的指标，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，帮助企业实现全面的平衡发展。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡在绩效评估中的应用
平衡计分卡在绩效评估中的应用平衡计分卡是战略绩效管理和评价工具，反映财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理和经营业绩的平衡。
它打破了传统绩效管理只注重财务的业绩管理办法，在信息社会里，企业必须通过客户、供应商、员工、工作流程、技术和革新方面进行投资，获得持续发展的动力。
一、平衡计分卡的框架平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定15～20个可量化的指标对企业进行综合考查和评价。
同时，要求所确定的指标能够与企业战略的实现紧密联系，并通过将指标层层向下分解，使各级员工对企业的战略和前景都有明确的认识，从而将战略目标落实到每个员工的具体行动之中。
1、财务指标。
财务指标反映企业组织如何才能满足股东的需要，即实现股东价值最大化。
其代表性指标有：净资产收益率、权益报酬率、现金流量、经济增加值等。
与财务指标相对应的是“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。
传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，目的在于检测公司的战略执行和利润增加状况；而平衡计分卡中财务指标的意义在于：其他几个指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有当这些指标的改善能够转化为销售量和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。
所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系很关键。
2、顾客指标。
顾客指标反映企业组织如何才能满足顾客的要求。
这一指标回答的是“客户如何看待我们”的问题。
一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下功夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。
具体的指标比如：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、顾客保持程度、客户排名顺序等。
3、内部运作指标。
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系統編號: 092YZU00457082出版年: 2004研究生: 宋家庭研究生(英文姓名): Chia-Ting Sung論文名稱: 整合策略規劃與平衡計分卡的績效評估模式─ 以PCB產業英文論文名稱: The Performance Evaluation Model of Integration StrategicScorecard─ "PCB Industry"指導教授: 湯玲郎指導教授(英文姓名): L in-Lang Tang學位類別: 碩士校院名稱: 元智大學系所名稱: 管理研究所學號: 917642學年度: 92語文別: 中文論文頁數: 136關鍵詞: P CB ; 策略規劃; 績效評估模式; AHP ; 平衡計分卡; AR英文關鍵詞: P CB ; Strategic Planning ; Performance Evaluation ModelAHP ; Balanced Scorecard ; ARIS被引用次數: 0[ 摘要]學生：宋家庭指導教授：湯玲郎博士元智大學管理研究所摘要PCB產業為我國的第三大電子次產業，是我國非常重要的電子產業之一。
本研究經分析後，發現PCB產業屬拉式供應鏈，產業之中很少進行係分工合作，並大量使用外包屬於完整型供應鏈。
另外本研究提出17項因應產業競爭策略供業者參考，並經由專家問卷及AHP法分析，提出估指標，由結果可知最重要的構面是品質構面及時間構面，最重要的績效指標是如期交貨率、樣品準時率、退貨率等，因為問卷包含PCB供重也代表客戶導向意涵，業者可針對少數績效不佳的關鍵流程加以改善，對關鍵流程進行流程再造。
本研究目的即是在整合PCB產業策略規的標準模式。
本研究的流程是以PCB生產之供應鏈為基礎，經由相關文獻探討，對硬質印刷電路板(Rigid print circuit board) 產業環境進行五力分析，將目下游客戶運作模式做一敘述，再以SWOT分析對台灣硬質印刷電路板與其他競爭者做一比較，並利用策略矩陣找出優、劣勢及機會、威脅間之考相關文獻提出績效評估指標，然後將各績效評估指標套入價值鏈結構中，並透過專家問卷調查，以AHP法分辨重要之關鍵指標(KPI)，建立ARIS對核心流程加以塑模及分析，對流程再造模式提出具體範例，使管理階層較能掌握現狀決策者作為策略規劃及建立有效的績效評估模式的參考。
The Performance Evaluation Model of Integration Strategic Planning and Balanced Scorecard─“PCB Industry”Student：Chia-Ting Sung Advisors：Dr. Lin-Lang TangGraduate School of ManagementYuan-Ze UniversityABSTRACTOne of the most important industries, PCB manufacturing, is also the third largest one of electronic industry in Taiwan. After analysis, I found to follow a pull-based system supply chain. Within this industry, it is hardly to be integrated vertically, but most models have created cooper Furthermore, many PCB vendors have connected with their outsourcing partners to complete their supply chain system together. On the oth revealed 17 comp etitive strategies for PCB supplier’s reference and through investigating and pointing out four major principles to encompa specialist consensus and AHP analysis. As a result, two of the most important indicators are quality and lead-time and there are some key f evaluate performance, for example, on-time shipping rate, samples on-time delivery rate, and returned rate. The survey includes the entire customer-orientation. PCB supplier can improve their inefficient key processes and reengineer their core procedure by these indexes. The pu integrating strategies and establishing performance evaluation models for benchmark.The research evaluated the foundation of the PCB production supply chain with referring to related literature and analyzed current model of to customers with Five Force analysis, and then, compared with competitors of PCB industry in Taiwan. It also used SWOT analysis which the strength, weakness, opportunities, and threats to uncover the proper counter measures. Various references are mentioned to build an e of the supply chain, which are applied to the value chain structure. Afterward, AHP method is used to differentiate the important key index (K evaluative model of PCB industry. Finally, using KPI along with balanced scorecard and ARIS in different companies to modeling and analy procedure is utilized to recreate a concrete example of reengineering, which allows managers to have better master current situations and a will provide a strategy plan and establish an effective performance managerial model for decision makers’ reference.Key words: PCB, Strategic Planning, Performance Evaluation Model, AHP, Balanced scorecard, ARIS.目錄書名頁論文口試委員審定書授權書國科會授權書中文摘英文摘要誌謝目錄表目錄圖目錄第一章緒論第一節研究動機與背景第二節研究目的第三節研究範圍及研究限制第四節論文架構及內容第二章文獻探討第一節產業供應鏈及特性之探討第二節供應鏈績效衡量第三節流程再造之相關研究第四節層級程序分析法(Analytic Hierarchy Process , AHP)第五節第三章PCB產業環境及流程分析第一節印刷電路板之用途及分類第二節PCB產業環境分析第三節產業內競爭第四節PCB產業五力分析第五節PCB產業供應鏈第六節台灣PCB產業之SWOT分析第七節PCB產業價值鏈分析與流程績效指標第八節本章結論第四章建構關鍵指標與績效評估模式第一節評估模式設計第二節指標權重求解第三節績效指標權重與說明第四節本章結論第五章績效評估與流程再造應用實例第一節第二節個案分析第三節個案公司流程塑模與流程改造第四節本章結論第六章結論與建議第一節研究成果第二節結論第三節對後續研究者的建議參考文獻附錄A AHP問卷調查表附錄B AHP計算方式及結果表目錄表2-1 供應鏈定義之區分表2-2 供應鏈的類型表2-3 供應鏈的類型三構面表2-4 以供應鏈嚴密度來區分之供應鏈類型表2-5 從供應鏈涵蓋幅度上來區分的供應鏈類型表2-6 各種供應供類型分類表表2-7 學者對於供應鏈管理的定義之彙整表2-8 SCOR第一流程的績效衡量表2-9 整合的供應鏈中四個連結的績效衡量標準表2-10 供應鏈管理三層次的主要的績效衡量標準表2-11 傳統企業V.S.流程企業表2-12 學者對企業再造之定義表2-13 AHP評估尺度表表2-14 AHP RI隨機指標表表2-15 企業策略性之財務議題表3-1 世界前五大PCB生產國(以產值計算)表3-2 評估台灣PCB產業資源及能力表3-3 策略矩陣表3-4 策略矩陣表表3-5 策略改善思路表4-1 物流程序績效評量指標分類表表4-2 專家基本資料表4-3 第二階績效指標一致性檢定值表4-4 第三階績效指標一致性檢定值表4-5 AHP評估構面EXCEL計算方式表4-6 第二階績效指標權重表4-7 第三階時間構面績效指標權重表4-8 第三階品質構面績效指標權重表4-9 第三階成本構面績效指標權重表4-10 第三階企業e化構面績效指標權重表4-11 AHP權重綜合分析表表5-1 Y公司核心指標圖目錄圖1-1 台灣前五大電子零件產業圖1-2 全世界PCB板需求預測圖1-3 研究架構圖1-4 研究流程圖2-1 複雜度及專業化程度與物流廠商的聯盟模式圖2-2 供應鏈的範圖圖2-3 供應鏈管理的三構面圖2-4 供應鏈流程圖2-5 供應鏈管理架構：要素與重要決策圖2-6 供應鏈管理架構圖2-7 有效企業績效評量系統的原則及關聯圖2-8 企業績效評量系統建置流程圖2-9 SCOR的第一流程─規劃供應鏈圖2-10 ARIS架構圖2-11 AHP法階層圖圖圖4個步驟圖2-14 顧客面之核心衡量圖2-15 顧客價值面主張圖3-1 印刷電路板之種類圖3-2 一般多層板硬板生產流程圖3-3 2002年全球各類PCB產品比重圖3-4 全球PCB產值概況圖3-5 台灣主要PCB產品產值圖3-6 PCB產業結構圖3-7 PCB產業五力分析圖3-8 供應鏈與產品配合的矩陣式架構圖3-9 台灣PCB生產供應鏈架構圖3-10 PCB產業供應鏈架構圖3-11 評估台灣PCB產業資源及能力圖3-12 PCB價值鏈分析圖3-13 價值鏈流程關鍵指標圖4-1 研究設計流程圖圖4-2 PCB產業AHP階層圖圖5-1 PCB圖5-2 Y公司組織圖圖5-3 Y公司之策略地圖圖5-4 Y圖5-5 訂單處理流程事件驅動流程圖(AS─IS)圖5-6 訂單處理流程再造範例一圖5-7 訂單處理流程再造範例二圖5-8 訂單處理流程再造範例三(從資源觀點)圖6-1 PCB廠商大陸生產比重與產值比較圖6-2 2003年台灣PCB廠商集團營收排行參考文獻1.Kaplan, Robert S. & David P. Norton著，朱道凱譯，平衡計分卡，KPMG安侯企業管理公司審訂，臉譜文化出版，1999年。