渠道终端网点运营发展的四个阶段及各个阶段的关键点
渠道终端网点运营发展的四个阶段及各个阶段的关键点
渠道终端网点运营发展的四个阶段及各个阶段的关键点一、渠道终端网点运营发展的四个阶段1、渠道扩张阶段企业的渠道终端布局大多以地级市为单位，但在该地级市辖下，除了城区/郊区之外还有郊县市，往下还有乡镇、村民委员会。
南京市为例，南京市行政区域面积6582平方公里，常住人口819万，城区6个区，郊区5个区，2个郊县。
802个社区居委会，450个社区村民委员会。
此巨大的市场，为渠道的布局扩张提供了一个广阔的空间。
所以，运营商渠道终端网点发展的初期，都会经历一个快速的的渠道扩张阶段，通过网点的扩张，达成覆盖更多对象顾客，达成更大营销效果的目的。
2、统一运营阶段伴随着渠道终端网点的快速扩张，必然会带来大量新店长，新营业员充实到渠道运营体系之中，但因为店长和营业员个体的差异，服务质量及效率、营销效率的差异化程度相差巨大，对运营商服务质量、品牌口碑等方面产生了巨大的影响。
解决这一矛盾，必须要统一操作流程与规范，而与此相对应的，渠道的运营监管也必须要进行加强，道运营由此转入统一运营阶段。
通过流程的标准化推行，加强运营监管，不仅提升了渠道的服务营销质量，为那些运营效率较低的营业网点提供了标准的操作方法，提升了这些网点的运营效率，直接带来了渠道整体业绩的增长。
3、精细化运营阶段在渠道进入统一运营之后，渠道管理者会发现，统一运营的初期，渠道运营效率增长迅速，业绩也得到了较大程度的提升。
一段时间之后，统一运营进入到了一个瓶颈状态，即无论管理者再怎样规范运营、加强流程的监管力度，渠道的整体运营效率和业绩也难见有效的增长。
其实这个现象并不难理解，在统一运营的初期，操作流程的规范为那些服务营销能力较弱的营业员和店长提供的操作方法，解决了操作方法有没有的问题，流程的监管则为流程的执行提供了一个强大的压力，统一运营初期的渠道整体运营效率提升及业绩提升便是构建在这一基础之上，但统一运营以流程为根本，以网点为对象的运营管理方式并没能从根本上解决与网点整体运营效率直接相关的店长的营销管理能力塑造与提升问题，营业员的营销能力塑造与提升能力问题。
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付一、渠道模式：强化价值交付环节在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。
分销的密度、渠道的到达率和有效率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
正如我们在前文中所讲的那样,中国企业在产品交付环节,是存在巨大的利润池的,30年来,很多的中国企业,比如:联想、娃哈哈、海尔等企业，都在产品交付环节建立了优势。
可预期的长远的将来，中国企业仍然可以在产品交付环节即渠道分销环节挖到利润池。
与品牌有三部曲一样，渠道模式的发展，也有三部曲，也同样划分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段。
上图中，圆圈代表企业，圆圈左下箭头代表渠道推力，圆圈右上箭头代表品牌拉力。
我们可以看出，在企业的不同发展阶段，品牌拉力与渠道推力对企业的作用大小是完全不一样的。
在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。
本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。
企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。
营销渠道的结构及模式(ppt 62页)
现代意义
无店铺营销渠道，包括 直接销售、直接营销 （直复营销）、自动售 货机和购物服务等多种 形式。
无店铺营销渠道的类型
示例 1990年，美国雅芳（Avon） 公司在中国开始了其直接销 售业务，成为中国首家直接 销售公司。
一、直接销售与传销: 直接销售是通过推销人
员访问顾客并向顾客推销产品的无店铺渠道形式， 它包括单层次销售和多层次网络营销两种形式， 其中多层网络营销在我国称为传销。
商业和最终用户是渠道系统中的两个主要 组成要素。商业子系统包括生产制造商、 批发商、零售商等营销机构，最终用户子 系统包括消费品的消费者和工业品的用户。
营销渠道结构的演变，从本质上讲就是渠 道成员不断适应环境变化而得到的结果。
渠道结构系统化理论
营销渠道作为一个系统，特点： 第一，渠道成员行为具有双重性 第二，渠道成员倾向于任务与功能的差 异化，从而导致
我国分销体系的现状和趋势
原因：广告效果降低 终端截杀在中国效果明显 渠道精耕细作提高渠道效率 终端发展迅速， 渠道末端向乡镇延伸 思考：农村市场的特点？
二 、垂直渠道系统
垂直渠道系统 是渠道协调的一种形式，是由生产制造商、批发 商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道 成员都把自己看作是系统的一部分，关注整个系 统的成功。
第三节 水平渠道系统
水平渠道系统 :
是处于同一层次而
水平渠道
无关联的渠道成员， 生产制造商 中间商 为了充分利用各自 水平渠道 水平渠道
的优势与资源所进
行的横向联合。
促销联盟
第三节 水平渠道系统
例：2003年末，由格兰仕牵头，全国11家知名
家电生产企业加盟，在北京推出了一项联合促 销计划。
生产制造商 水平渠道
渠道发展模式
渠道发展模式目前我国渠道发展的模式主要集中在两种方式，第一种是自建渠道，第二种是代理商渠道。
对于未来中国市场渠道发展趋势的研究能让渠道管理者和渠道营销人员清晰企业的渠道定位和制定适应市场发展的渠道规划，同时能为企业未来的渠道帮扶、渠道激励、渠道营销和渠道掌控等渠道的工作指明方向。
中国市场的渠道发展将经历五个发展阶段：BTOC阶段，BTOB阶段，BTOC阶段，CTOC阶段和CTOB阶段。
这里的B是指Business, 厂家企业或代理商企业；C是指Customer, 终端消费产品或服务的客户。
中国渠道发展的第一阶段为B TO C阶段：即企业直接面对消费者。
上世纪80年代，中国市场还是卖方市场，大部分情况下消费者都主动找上门来购买产品；渠道形式也多为自建渠道（自建终端店、专卖店和品牌店等），大部分企业根据自己的资源和目标市场所在的区域制定渠道的建设规划。
目前许多连锁型企业为了确保对渠道的绝对掌控和终端网点利润的控制，仍然以自建渠道的模式为主。
中国渠道发展的第二阶段为B TO B阶段：即企业对代理商企业阶段。
上世纪90年代开始随着竞争越来越白热化，渠道的发展也从第一阶段的BTOC模式，过渡到第二阶段的BTOB模式。
随着全国市场的一盘棋和经济全球一体化，要让渠道能做到无缝链接,把产品直接铺到所有目标消费者面前，制造商发现如果单够自己的力量来建设渠道基本是不可能的，因为制造商的资源和资金总是有限的。
这个时候，厂商学会了“借力”，通过发展代理商或连锁加盟商来实现目标市场的无缝链接。
中国渠道发展的第三阶段为B TO C阶段，即厂商直接面对消费者。
但这个渠道BTOC阶段与第一阶段的BTOC有着本质的区别。
第一阶段是自建渠道阶段，也称为实体渠道。
第三阶段可以称为电子渠道阶段。
随着互联网营销的普及（中国网民已达4亿多，网络消费每年达200多亿），和移动互联网的到来，以及消费者互联网消费行为习惯的形成，未来中国渠道的发展将由实体渠道转变为电子渠道。
网店运营中的四个关键时间节点
网店运营中的四个关键时间节点随着电商行业的发展和普及，越来越多的传统零售商开始转型开设网店，而对于那些已经拥有网店的商家来说，如何更好地运营和管理网店也成为了一个关键问题。
在网店运营中，有四个关键的时间节点需要特别关注和把握，它们分别是店铺开业、产品上新、促销活动和订单发货。
本文将会逐一介绍这四个关键时间节点及其重要性。
1. 店铺开业店铺开业是网店运营的第一个重要节点。
在这一阶段，商家需要投入大量的时间和资源来打造一个完善的网店平台。
首先，商家需要选择适合自己业务类型的电商平台。
根据自身的需求和预算，可以选择开设自营店铺，或者在各大电商平台上开设旗舰店。
其次，商家需要设计和完善店铺的界面、布局和分类，使消费者能够轻松地找到自己想要的商品。
此外，商家还需要编写店铺的详细介绍和规则，为潜在客户提供更多的信息和便利。
最后，在店铺开业前，商家需要准备足够的库存，并确保所有的商品信息都是准确无误的。
2. 产品上新产品上新是网店运营的第二个关键节点。
无论是传统的零售商还是纯粹的网店商家，在网店运营中都需要持续不断地推出新产品，以吸引更多的消费者。
而产品上新的时间节点就成了关键。
商家需要根据市场需求和消费者的反馈，合理安排产品上新的频率和时间。
同时，商家还需要注重产品的质量和营销手段，通过不同的渠道和方式来宣传和推广新产品。
只有在产品上新的时间节点上做好准备和把握，才能够引起消费者的兴趣，并推动销售的增长。
3. 促销活动促销活动是网店运营的第三个关键节点。
通过促销活动，商家可以吸引更多的消费者并提升销售额。
在选择促销时间节点时，商家需要根据自身的情况和市场需求来确定。
一般来说，重要的节假日、购物热潮和消费者的购买习惯都可以成为促销的时间节点。
商家可以通过打折、满减、赠品等方式进行促销，吸引消费者的关注和购买欲望。
在促销活动中，商家还需要注意宣传和推广的方式，选择适合自己的推广渠道，提高促销的效果。
4. 订单发货订单发货是网店运营的最后一个关键时间节点。
运营管理的四阶段
运营管理的四阶段1. 策划阶段在运营管理的四个阶段中，策划阶段是最为关键和基础的阶段。
它涉及到制定企业的目标、策略和计划，以及确定所需的资源和执行方法。
1.1 目标设定在策划阶段，首先需要设定明确的目标。
这些目标应该是可衡量和可操作的，同时与企业的使命和愿景相一致。
目标的设定应该考虑市场需求、竞争环境和企业实际情况等因素。
1.2 策略制定在设定目标之后，下一步是制定实现这些目标的策略。
策略应该根据企业的竞争优势和市场机会进行选择，并考虑资源限制和风险因素。
策略的制定应该考虑市场营销、人力资源、供应链和财务等方面。
1.3 计划编制策略制定完成后，需要将其具体化为实施计划。
计划应该包括明确的行动步骤、时间表和责任人，以及预期的结果和评估方法。
计划的编制应该综合考虑各种资源和约束条件。
2. 实施阶段实施阶段是将策划阶段中制定的目标、策略和计划付诸实施的阶段。
它需要有效地组织和管理各项资源，以实现预期的结果。
2.1 资源调配在实施阶段，需要合理地调配和配置各种资源，包括人力资源、物资和财务等。
资源的调配应该根据实际情况和实施计划进行，以最大程度地支持目标的实现。
2.2 协调管理实施阶段需要进行有效的协调和管理，以确保各项工作按计划进行。
这包括组织团队、分配任务、监督执行和解决问题等方面。
协调管理的重点是保持团队的合作和高效运作。
2.3 过程控制在实施阶段，需要进行过程控制，即对各项工作的进展和质量进行监控和控制。
这包括制定和执行相应的控制措施，及时反馈和调整。
过程控制的目标是确保实施的顺利进行和达到预期的效果。
3. 监督阶段监督阶段是对实施阶段的工作进行评估和监督的阶段。
它旨在发现问题和改进，并确保实施过程中的合规性和有效性。
3.1 绩效评估在监督阶段，需要对实施阶段的绩效进行评估。
这包括比较实际结果和预期目标，分析差距和原因，并提出改进措施。
绩效评估应该包括定量指标和定性评估。
3.2 内部审计监督阶段需要进行内部审计，以确保实施过程中的合规性和规范性。
零售行业4大发展阶段及特点分析
零售行业4大发展阶段及特点分析零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。
这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。
当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。
一、集贸式集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。
集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。
举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。
二、大商场式再看大商场式的零售模式，虽然它的渠道成本相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。
但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40-60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。
三、连锁店式以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。
由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低至12%-20%。
像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。
四、电子商务电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。
一是经营成本低，仅为6%-15%。
由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，把利润转让给供货商和消费者。
二是电子商务在物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度，过往的销售量等信息，就能快速对产品销售做出预判。
京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。
分析终端发展的三个阶段
分析终端发展的三个阶段鞋业业态在通路的表现很多，最常见的就是专卖店、鞋城、专柜、商场中岛、旗舰店、直销店、品牌超市、名品空间还有网店等，从经营主体来言，有自营、加盟，联营等不同的形式。
近两年来的国际金融危机、行业阶段性波折、鞋品供大于求、外贸转内销、同质化竞争等因素影响，市场变化一直在加大竞争的差距与难度，鞋业终端前几年主要以连锁专卖等模式，从数量的复制性扩张，到质量层面的稳定浓缩，再回归到数量规模的升级冲剌，这种路径成为鞋业品牌做强做大的发展脉络。
连锁加盟的成功，源自渠道原始积累的实力、经营管理的思路、企业代理商终端商三位一体的合作程度、营销组合的先入为主和行业产业链的快速反应等等。
温州鞋、泉州鞋的连锁加盟算是中国鞋业快速崛起的成功案例，笔者主要以连锁加盟的角度，详细阐述鞋业终端的三个发展阶段：一、数量的复制性扩张阶段这个阶段往往借力加盟的形式。
早些年，中国人开店的速度举世无双，尤其是鞋业渠道以加盟的形式“大跃进”式拓展，实体店铺也开进了百城千县，但一直以来，很多也是表面功夫，整合到位还是不多。
大多仍是产品雷同，营销兵法也是模仿中虽使尽花拳绣腿之解数，管理层面的战术真招还是不多。
一直弥漫市场的是人海战术、廉价竞争、促销争斗、代言靡行、傍名牌、虚拟经营等。
经销商不知道何为品牌的规划、坚持和塑造，只知道我这个月赚了多少钱，与同期相比，是盈还是亏。
厂家呢，则考虑品牌规划的指标，不仅考虑终端的数量，也考虑终端的质量，希望以点带面，形成发展规模，“点”是厂家品牌的试验田，厂家可以与经销商坐下来探讨“点方面”的同等分摊投入，在“面”方面厂家借力加盟商，希望经销商持续并加大投入，加强管理，至于亏损问题，厂家也是鞭长莫及了，也只能“点”到为止了。
在数量的复制性扩张过程中，不少经销商经营门店，始于加盟，乏于管理，死于亏损。
现实中这样的案例实在太多了。
因为鞋就是低门槛，产品和营销手段很容易被复制，借助连锁加盟的终端网络各商家展开肉搏战，价格战的火药味各处可闻，但收效不一定尽人意。
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渠道终端网点运营发展的四个阶段及各个阶段的关键点
一、渠道终端网点运营发展的四个阶段
1、渠道扩张阶段
企业的渠道终端布局大多以地级市为单位，但在该地级市辖下，除了城区/郊区之外还有郊县市，往下还有乡镇、村民委员会。
南京市为例，南京市行政区域面积6582平方公里，常住人口819万，城区6个区，郊区5个区，2个郊县。
802个社区居委会，450个社区村民委员会。
此巨大的市场，为渠道的布局扩张提供了一个广阔的空间。
所以，运营商渠道终端网点发展的初期，都会经历一个快速的的渠道扩张阶段，通过网点的扩张，达成覆盖更多对象顾客，达成更大营销效果的目的。
2、统一运营阶段
伴随着渠道终端网点的快速扩张，必然会带来大量新店长，新营业员充实到渠道运营体系之中，但因为店长和营业员个体的差异，服务质量及效率、营销效率的差异化程度相差巨大，对运营商服务质量、品牌口碑等方面产生了巨大的影响。
解决这一矛盾，必须要统一操作流程与规范，而与此相对应的，渠道的运营监管也必须要进行加强，道运营由此转入统一运营阶段。
通过流程的标准化推行，加强运营监管，不仅提升了渠道的服务营销质量，为那些运营效率较低的营业网点提供了标准的操作方法，提升了这些网点的运营效率，直接带来了渠道整体业绩的增长。
3、精细化运营阶段
在渠道进入统一运营之后，渠道管理者会发现，统一运营的初期，渠道运营效率增长迅速，业绩也得到了较大程度的提升。
一段时间之后，统一运营进入到了一个瓶颈状态，即无论管理者再怎样规范运营、加强流程的监管力度，渠道的整体运营效率和业绩也难见有效的增长。
其实这个现象并不难理解，在统一运营的初期，操作流程的规范为那些服务营销能力较弱的营业员和店长提供的操作方法，解决了操作方法有没有的问题，流程的监管则为流程的执行提供了一个强大的压力，统一运营初期的渠道整体运营效率提升及业绩提升便是构建在这一基础之上，但统一运营以流程为根本，以网点为对象的运营管理方式并没能从根本上解决与网点整体运营效率直接相关的店长的营销
管理能力塑造与提升问题，营业员的营销能力塑造与提升能力问题。
而要解决渠道的整体运营效率提升问题，必须有效评估实体渠道运营各个关键运营环节的运营效率。
如：渠道督导、店长、营业员、网点营销潜力等，并在此基础之上，进行精细化的运营，提升各环节的运营效率，进而达成提升渠道整体运营效率，提升渠道整体业绩的目的。
4、个性化运营阶段
渠道的精细化运营是从纵向将与渠道运营相关的各个运营环节
拆分来进行精细化的运营效率评估，运营效率提升的。
但进入精细化运营阶段之后，管理者亦会发现，即使我们把最优秀的渠道督导、店长、营业员都配备在某一终端网点，也未必能取得该网点最大化的运营效率，为什么会出现这样的状况呢？
究其根本，精细化运营是纵向来看渠道终端网点的运营问题，而每个渠道终端网点都是一个小的运营实体，精细化运营的各个环节在这个运营实体中是组合在一起，并相互产生影响的。
而每个渠道终端网点因所处位置、店面环境、店长管理能力、运营人员等方面的差异，对运营各环节的组合要求亦有所不同。
只有采用与网点个性化特征相符的运营策略，才能最大限度的挖掘各个网点的营销潜力，并达成提升整体渠道业绩的目的，于是渠道运营进入个性化运营阶段。
二、渠道运营发展各阶段的关键点
1、渠道扩张阶段的运营关键点——渠道布局
渠道扩张阶段，运营的关键点是在进行渠道布局，渠道的整体布局体现了渠道竞争层面的考量。
例如：移动在市场的渠道布局考量是作为领先者，电信和联通的渠道布局的出发点则是市场的竞争者和跟随者。
所以移动的渠道布局必然会求大而全，强调全面的竞争优势；而电信和联通的渠道布局则应以局部的竞争优势为核心，辅之以市场
跟随，拾漏补缺，相对也会灵活许多。
而微区域内的布局则更多体现的是通过不同类型的终端业态组合把握顾客行为的能力。
例如：准确把握顾客进入营业网点的动机和习惯；划分微区域的边界；估算微区域内的人流量和营销潜力；确定微区域内各种业态组合的类型和数量；从而建立微区域布点模型。
2、统一运营阶段的关键点——流程与监控
目前各省运营商也存在着较大的差异，有的实施全省统一运营较早，有的则较晚，渠道运营进入统一运营阶段之后，流程首先成为运营中的关键点。
首先是主管部门梳理各项业务的服务销售操作流程；店长的管理流程；渠道督导的监管流程；网点的选址操作流程等，并进行流程的宣贯与推广。
其次是各地市的流程操作全面贯彻，包含了培训、实施、监控、反馈与提升等一系列的工作。
流程管理的另一重点是在监控实施层面，不监控实施，流程的贯彻往往会成为一句空话，而如果监控实施，区域内大量的网点、店长及营业人员，每年365天的运营，使得流程实施监控成为运营商实施统一运营过程中的一个头痛问题。
于是“网点巡查”、“第三方暗访”、“视频监控”“实名制检测”等等流程实施监控工具及服务便应运而生，也大大缓解了运营商流程实施监控难的问题。
3、精细化运营阶段的关键点——关键运营环节效能评估与效能提升
实体渠道有五个关键运营环节，分别是“运营管理模式”、“渠道运营监管”、“网点基础营销潜力”、“店长”和“营业员”，其中有三个环节是与人相关。
运营管理模式基本全省统一，地市级公司可更改的可能性较小；网点营销潜力则因为各网点所处位置环境的不同，有较大的差异，但较难进行准确预测。
精细化运营便是围绕容易进行改变的运营环节，进行效能评估，找出各个环节运营中的短板，提升各运营环节的运营效率，从而达成提升整体渠道运营效率的目的。
而这其中的两个关键点，一是如何评估各运营环节的现状？二是如何进行各环节的运营效率提升？具体包含了以下四个关键环节点的评估与提升：“网点营销潜力评估与网店客流量提升”、“渠道督导监管效能评估与提升”、“店长管理效能评估与提升”、“营业员营销效能评估与提升”。
4、渠道终端个性化运营阶段的关键点——营业厅运营洞察与个性化提升策略
如果我们把网点内部各环节运营关系进行描述，我们可以看到这样的关系，网点的基础营销条件与店长的营销机会创造能力有关系，而店长的能力又与渠道的支撑有关系，营业员的的销售技能与态度又与店长的监管有关系；网点内运营关系错综复杂，每个环节运营都可能对网点的整体运营效率和业绩产生影响。
只有厘清网点内影响业绩的各方面关键问题，才能对症下药，为网点的运营效率提升设计合适的运营效率提升方案。
即便是已经实施了渠道精细化运营的运营商，也无法用人工分析的方法对下辖数量众多的网点进行如此复杂的诊断分析，进入个性化运营阶段后，这将会是运营商面临的首要难题。
但随着数据挖掘技术及大数据应用技术的发展，先进的“营业厅运营洞察工具”为这一难题的解决提供了解决方案。
在此诊断分析基础之上，再配合“营业厅个性化运营效率提升”解决方案，渠道终端网点的运营将全面推进到个性化运营发展阶段。