知识管理案例分析_文档
施乐公司
4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
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六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
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三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
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三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
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一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
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目录1.背景资料 (2)2.案例分析 (4)2.1知识管理重要不重要？ (4)2.2知识管理核心的把握 (8)2.3知识管理的有效实施战略 (12)2.4知识管理的具体方案 (16)3.参考文献 (19)1.背景资料开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。
但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。
04 年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06 年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理：设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。
知识管理要不要?房地产的核心优势是土地。
来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。
而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。
而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002 年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。
对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施，但始终因为一些事情搁置。
基于知识管理的专家库工作系统功能构建案例分析
基于知识管理的专家库工作系统功能构建案例分析(1）1 引言专家库工作系统（以下简称专家库)是一类特殊的知识管理系统,它旨在通过对与专家相关的显性知识的管理和专家与相关人员的协同工作的实现,达到有效管理关于专家的显性知识、发掘专家掌握的隐性知识,服务于特定现实需要的目的.专家库既具备一般知识管理系统的共性，又与其他知识管理系统有不同之处.根据特定现实需要的不同，专家库的功能有所差异,用于科技项目管理的专家库是其中一类重要的专家库。
科技项目立项可行性分析、项目难题解析、项目结题评估等工作，都需要专家作用的发挥，而传统的科技项目过程通常通过纸质文件、电话、邮政等方式完成，效率和科学化程度不高，特别是在抽取专家论证项目可行性、评估项目绩效等时候，难以充分发掘专家的隐性知识，使科技项目管理更加科学化和合理化。
因而，在信息时代和知识经济的大背景下，为适应新时期、新形势下科技项目管理的要求，信息化势在必行，利用Internet／Intranet技术,在政府主管部门、科技项目执行者和项目参与专家之间建立统一的专家库工作系统，就可以在科技项目过程中，按照特定的条件,从数据库中挑选合适的专家参与工作,保证专家资源的充分、科学和合理利用.从而实现科技项目管理工作的信息化,科学化和制度化。
目前，构建专家库以辅助科技项目管理在实践中有广泛的需求，但对此方面的深入研究却较少。
因而，研究其功能构建具有重要的理论和现实意义，有助于从现实出发，准确把握专家库本质的、核心的功能.本文将以北京市科学技术委员会专家库工作系统构建的实例，分析科技项目管理专家库建设的理论基础和实践规律，为专家库构建提供一些指导和借鉴.2专家库的功能需求理论分析2.1知识管理系统及其功能关于知识管理系统，目前没有统一的定义，对知识管理系统应该具备的功能也众说纷纭;但从知识管理目的的角度说，普遍认同的两个目的是知识的充分利用（包括重用、共享等)和知识的创新,因而知识管理系统作为实现知识管理目的的重要工具之一,总体上也以上述两点为功能构建目标。
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑185英镑183英镑按生产能力加工的单位成本计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析企业知识管理是指企业为了有效地管理和利用企业内部的知识资源，提高企业的竞争力和创新能力而采取的一系列策略和措施。
在当今信息化和知识经济的时代，企业知识管理已成为企业发展的重要手段和方式。
本文将以某企业为例，从知识管理的目标、策略、实施和效果等方面进行分析，探讨企业知识管理的实际应用。
一、企业背景某企业是一家以信息技术产业为主要业务的企业，从事软件开发、云计算、大数据分析等领域。
企业成立于2000年，现有员工5000人，业务遍布全球。
在信息技术快速发展和竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自技术、市场、竞争对手等方面的挑战。
二、目标企业知识管理的目标是提高企业的竞争力和创新能力，实现企业知识的共享和价值最大化。
企业需要通过知识管理来实现以下目标：1.促进创新：通过知识管理，激发员工创新的潜能，提高产品和服务的创新能力，增强企业的市场竞争力。
2.提高效率：通过知识管理，降低重复劳动，避免重复犯错，提高工作效率，减少成本。
3.员工培训：通过知识管理，帮助员工学习和积累知识，提高员工的专业能力和综合素质。
三、策略企业知识管理的策略主要包括信息化建设、组织文化建设和人才培养等方面。
1.信息化建设：企业建立了全面的知识管理系统，包括知识库、文档管理、协作工具、企业内部社交平台等，为员工提供了一个方便、快捷地获取和分享知识的平台。
2.组织文化建设：企业积极倡导知识共享、团队合作和学习的组织文化，倡导员工自主学习和创新，为员工提供良好的学习和工作环境。
3.人才培养：企业注重员工的培训和发展，建立了完善的员工培训体系，包括内部培训、外部培训、导师制度等，帮助员工不断学习和提升自己的知识水平。
四、实施企业知识管理的实施主要包括以下几个方面：2.员工培训和认证：企业注重员工的培训和认证，提供全面的培训课程和认证考试，帮助员工提升专业技能和知识水平。
3.知识共享和传播：企业鼓励员工在工作中积极分享知识和经验，通过内部分享会议、博客、论坛等方式，促进知识的共享和传播。
知识管理的案例通用六篇
知识管理的案例通用六篇学问管理的案例范文1作为企业管理信息系统的一个子系统,管理睬计站在财务战略角度支持决策分析、推动业绩进展,具有较强的技术性和实践性。
在当前商业竞争激烈的环境下,企业盈利空间缩小,亟待提高会计人员在简单环境中的学习力量、创新力量和在不行预见的状况发生时,敏捷处理实际问题的力量。
但是传统教学方法一味强调系统性,实际上是在众多的理论内容面前匆忙而过。
其实,理论教学只是教学的一个方面,培育同学决策力量才是最终目标。
管理睬计中的学问有两类,一类是显性学问,另一类是隐性学问。
显性学问通常指那些可以用形式化、标准化的语言文字或图像所传递表现的学问,其阐释和传授可以通过系统性的理论叙述实现,比如一些概念、制度和技术方法。
隐形学问是指高度个人化的、主观的、基于长期阅历积累的学问,不能用语言解释,只能被演示证明其存在。
企业进行管理决策、规划、评价活动前需要会计人员从纷繁简单的数据、资料中收集、整理与分析活动相关的数据,采纳适当的会计方法,利用财务数定量地实现目标。
这一过程中选择数据和会计方法的精确程度打算着管理活动有效性,而这些职业推断力量源于隐形学问积累过程中形成的阅历、直觉和洞察力。
管理睬计理论教学由老师课堂叙述和同学的自主学习的方式完成,通过揣摩老师叙述思路,同学可以实现从显性学问到隐性学问的转化。
但是老师的叙述力量和同学的学习力量在肯定程度上限制了转化效率,很多考试分数优秀的同学在毕业实习时面对相应的实践问题却无从下手,究其缘由是缺乏对隐性学问的理解,不能把握会计方法的本质。
因此老师必需反思并改进教学方法,解决理论叙述不能清楚地传递隐形学问的问题,以满意同学和企业对会计教学的期许。
2.案例教学法在隐形学问传递中的作用国内外学者普遍认为,猎取隐性学问最重要的方法是通过观看、仿照、互动、亲身实践等活动领悟。
20世纪20年月,以美国哈佛高校为代表的很多着名高等学府从培育同学的实践力量、增加同学乐观进取精神的目的动身推出的案例教学,通过对一个含有问题的详细情景的描述,引导同学进行争论,将所学理论学问与实践有机结合,猎取隐形学问。
知识库管理的案例分析
知识库管理的案例分析一、介绍知识库管理是企业信息化建设中的一个重要环节，它是指在企业内部搜集、整理、存储、共享和应用知识的一种方式，旨在提高企业的知识管理水平，促进企业的持续发展。
本文将以某国际外贸企业的知识库管理为例，探讨其实践情况以及存在的问题及解决方案。
二、案例分析1. 知识库建设情况某国际外贸企业的知识库建设始于2008年，旨在建立一个信息集成、知识共享、运营支持的知识管理平台。
经过多年的建设和发展，该企业已经拥有了一个较为完善的知识库体系，包括了专家系统、协作系统、文档管理系统等若干个子系统。
知识库中以产品知识库和市场知识库为核心，涵盖了产品、市场、客户、竞争以及行业研究等各方面的内容。
2. 知识库管理情况该企业采用了分级管理和审批机制，确保了知识库内容的准确性和安全性。
同时，为了促进知识的共享与传播，企业还开展了多种形式的培训和交流活动，组建了专家团队和论坛等，使得员工得以充分地利用知识库，分享资源，提高工作效率和质量。
3. 存在问题及解决方案尽管该企业在知识库建设和管理方面投入了大量的精力和资源，但是仍存在一些问题和挑战，主要表现在以下几个方面：（1）内容更新不及时：知识库中大量的信息和数据都需要及时更新和完善，但是由于管理人员缺乏有效的监管和反馈机制，使得许多信息都过时了，无法给员工提供有效的支持。
（2）信息碎片化：由于知识库中涉及的领域十分广泛，所以有时会出现信息碎片化的情况，即一个问题在多个系统中都可能存在答案，没有明确的标准和流程使得员工很难找到合适的答案和方案。
（3）知识共享效果欠佳：尽管企业采取了多种形式的知识共享和交流机制，但由于传统思维的影响和行业人员的自我保护意识，知识共享的效果仍然有待提高。
针对以上问题，该企业提出了以下的解决方案：（1）建立知识管理制度，明确职责和流程，增加内容审核频率和更新机制，保证知识的及时更新和完善。
（2）整合各个系统的信息，建立数据共享和标准化的分类体系，促进信息整合和编目化，提高知识检索效率。
企业知识管理的案例（4篇）
企业知识管理的案例(4篇)以下是网友分享的关于企业知识管理的案例的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：企业知识管理的案例企业知识管理失败案例说明：请黄石公司的KM推进员认真阅读。
在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。
1.为什么解决问题？公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。
有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。
于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。
但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。
这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。
实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。
该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。
总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。
2．质量控制即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith 作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。
但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。
早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。
为矫正这个失误，经理们使用了IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。
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知识管理案例分析盛大网络知识管理1.案例1.1盛大网络公司简介盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。
上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。
盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。
1.2盛大遇到的问题盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。
这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。
这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？1.3盛大的解决办法对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。
在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。
2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。
2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。
与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。
陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。
实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。
显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。
米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。
”而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。
1.31陈天桥的项目盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。
实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。
员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。
在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。
后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。
实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。
当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。
也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。
“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。
当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。
但陈天桥却无法左右知识管理界。
当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。
原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。
按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。
但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。
最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。
对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。
”实际上，一切似乎有些机缘巧合。
10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。
而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。
如履薄冰对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。
实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。
而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。
实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。
“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。
由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。
什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。
这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。
于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。
米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。
如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。
2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。
“这个项目可能要失败了。
”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。
5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。
挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。
在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。
1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。
盛大的知识管理的平台构建了四大功能。
第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。
每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。
第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。
陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。
可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。
而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。
最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。
此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。
不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。
这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。
所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。
过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。
同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。
由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。
为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT 部门也想了各种办法。
此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。
对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。
”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。
”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。
他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。
“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。
”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。
他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。
实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。
如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。
目前知识管理也只在盛大总部试行。
在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。
“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。
有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。
”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。
2.案例分析盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于2.1陈天桥的前瞻性面对公司出现的状况，陈天桥经过了长久的沉思。
认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。
而眼下知识管理在国内做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。
国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。
陈天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主张，着手建立知识管理系统。
2.2知识管理系统实现的四大功能在陈天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能一．就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。
每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。
二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。