薪酬管理图表案例分析
各职级人员薪酬结构分析图表
15
40
7
8
6
28
6
63
10
6
7
基本薪资 固定奖金及补贴 绩效工资（浮动薪资） 可量化福利
操作工
40
5
9
5
职位层级
人数
基本薪 资
固定奖 金及补
贴
绩效工 资（浮
动薪 资）
可量化 福利
各职级 费用合
计
人均薪 资
12.00
高管人员 5
28
9
12
5
54 10.80 10.00
部门经理 18
55
8
10
6
79
4.39
各项费用占比
8.65%
16.22% 11.35%
63.78%
基本薪资 固定奖金及补贴 绩效工资（浮动薪资） 可量化福利
各职级费用合计/占比
16%
15%
12% 16%
21% 20%
高管人员 部门经理 主管 专业技术人员 一般员工/助理 操作工
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北京未名潮管理顾问有限公司637811351622865各项费用占比基本薪资固定奖金及补贴绩效工资浮动薪资可量化福利00020040060080010001200人均薪资152120161216各职级费用合计高管人员部门经理主管专业技术人员一般员工
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具
各职级人员薪酬结构分析图表
8.00
主管
26
45
7
15
7
74
2.85
6.00
人均薪资
专业技术人 员
56
40
7
某公司职工工资分析案例
③ 选定多张不连续的工作表：先单击要选定的第一张工作 表标签，按住Ctrl键，逐个单击要选定的其他工作表标签。
④ 选定所有工作表：右击任一工作表标签，在弹出的快捷 菜单中单击“选定全部工作表”命令。
（2）插入工作表 插入工作表有以下几种方法： ① 单击“插入”|“工作表”命令。 ② 右击工作表标签，在弹出的快捷菜单中单击“插入”命令。
（3）删除工作表 删除工作表有以下几种方法： ① 选定要删除的工作表，单击“编辑”|“删除工作表”命令。 ② 右击要删除的工作表标签，在弹出的快捷菜单中单击“删 除”命令。
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（4）重命名工作表 重命名工作表有以下几种方法： ① 双击要重命名的工作表标签，输入新的工作表名称。 ② 右击要重命名的工作表标签，在弹出的快捷菜单中单击“
一个Excel文件就是一个工作簿，其扩展名为.xls。工作 簿由多张工作表组成，默认情况下Excel包含3张工作表，最 多可达255张。
（2）工作表 工作表是由行和列组成的一张表格，也就是由若干个单 元格组成，工作表标签位于工作区底部，其上显示工作表 的名称，默认状态下为Sheet1、Sheet2、Sheet3。 （3）单元格 行、列交叉的区域就是单元格，单元格是Excel的最小 组成单位，单元格的地址是由列标和行号组成，如“A1”， 表示第A列第1行的单元格地址。行由数字表示，即1、2、3 、…、65536行，列由字母表示，即A、B、C、…、IV共 256列。
2. Excel 2003的用户界面 启动Excel 2003后，屏幕上会出现Excel 2003窗口，如图1 所示。
Back
图1 Excel 2003窗口
Excel 2003 窗口由 标题栏、 菜单栏、 工具栏、 编辑栏、 工作区、 状态栏 组成。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析1. 引言薪酬管理是企业中非常重要的一环，对于员工的激励和绩效评估起着至关重要的作用。
薪酬管理的科学与否直接影响着员工的工作积极性、对企业的忠诚度以及团队的凝聚力。
本文将通过分析一个薪酬管理的案例来探讨薪酬管理的重要性以及可能存在的问题和解决方法。
2. 案例描述XYZ公司是一家中型IT公司，拥有约500名员工。
该公司在薪酬管理方面一直采用绩效工资的形式进行发放，根据员工的绩效进行不同程度的奖励。
然而，最近出现了一些问题。
一部分员工抱怨工资不公平，认为一些同级别的员工领取的工资高于自己，导致部分高绩效员工的离职率上升。
公司的管理团队决定对薪酬管理进行重新评估并实施改进。
3. 问题分析通过对该案例的描述，可以初步确定以下问题存在于公司的薪酬管理中：3.1 工资不公平员工抱怨工资不公平，同级别员工之间存在工资差距。
3.2 高绩效员工流失部分高绩效员工由于薪酬不公，选择离职，导致公司流失了宝贵的人才资源。
3.3 绩效评估方式不准确公司的绩效评估方式可能存在一定的主观性，导致部分员工的绩效评估不准确。
4. 解决方案为了解决以上问题，XYZ公司可以考虑采取以下措施：4.1 工资结构调整公司可以重新评估员工的工资结构，并根据岗位要求、工作内容和市场行情等因素进行调整，尽量保证相同层级的员工拥有相同水平的工资。
4.2 引入绩效考核指标公司可以制定明确的绩效考核指标，并确保考核过程的公平性和客观性。
绩效考核可以包括个人绩效、团队绩效以及公司整体绩效等方面，有效评估员工的工作表现。
4.3 加强绩效反馈与沟通一个良好的绩效管理系统应该包括及时的绩效反馈和有效的沟通机制。
公司可以与员工进行定期的绩效评估和个别面谈，及时了解员工的成长和困难，并给予必要的指导和支持。
4.4 提供培训与发展机会公司可以为员工提供培训与发展机会，鼓励员工不断提升自我能力和技能水平。
通过提供培训和发展机会，员工能够更好地适应公司的需要，同时也能够增强员工的归属感。
薪酬分析案例
薪酬分析案例薪酬分析是一个企业管理中非常重要的环节，它关系到员工的薪酬福利，也直接影响到员工的工作积极性和企业的稳定发展。
在进行薪酬分析时，需要考虑的因素有很多，包括员工的工作表现、市场薪酬水平、企业的经济状况等。
下面我们通过一个实际案例来进行薪酬分析，以便更好地理解薪酬分析的方法和意义。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，拥有员工200人，主要从事电子产品的生产和销售。
随着市场的快速发展，公司的业绩也在不断增长，而员工的薪酬水平却一直没有得到有效的调整，导致员工的工作积极性逐渐下降，员工流失率逐渐上升。
薪酬分析：1. 员工工作表现。
首先，我们需要对员工的工作表现进行评估。
通过对员工的工作绩效进行考核，可以发现一些表现突出的员工，他们的工作贡献是非常显著的，应该得到相应的薪酬奖励。
同时，也可以发现一些工作表现不佳的员工，需要通过薪酬激励来激发他们的工作积极性，提高工作效率。
2. 市场薪酬水平。
其次，我们需要对市场薪酬水平进行调研。
通过调研市场上同类型企业的薪酬水平，可以了解到当前行业的薪酬水平情况，从而为公司的薪酬调整提供一个参考标准。
如果公司的薪酬水平明显低于市场平均水平，就需要适当提高员工的薪酬待遇，以维护员工的工作积极性和稳定性。
3. 企业经济状况。
最后，我们需要考虑企业的经济状况。
通过对企业的财务状况进行分析，可以了解到企业的盈利情况、资金流动情况等，从而为薪酬调整提供一个经济支撑。
如果企业的经济状况良好，就可以适当提高员工的薪酬水平；如果企业的经济状况不佳，就需要在薪酬调整上做出相应的调整，以保证企业的稳定发展。
结论：通过以上的薪酬分析，我们可以得出以下结论，首先，公司需要对员工的工作表现进行全面评估，激励表现优秀的员工，提高工作效率；其次，公司需要对市场薪酬水平进行调研，了解行业的薪酬水平情况，以保持员工的薪酬水平与市场平均水平接近；最后，公司需要根据自身的经济状况，合理调整员工的薪酬待遇，保证企业的稳定发展。
精品文档薪酬、薪资结构制定的案例分析
薪酬、薪资结构制定的案例分析薪酬管理是人力资源管理的基础内容，那么对于各个公司不同员工的薪酬结构如何定制呢？在制定薪酬结构的过程中需要考虑哪些内容呢？下面，我们一起看一下一些HR分享自己公司的薪酬结构是如何制定的吧。
基本工资是固定的上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。
对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。
公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。
这是为了保证一线员工队伍的稳定。
而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关；尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。
Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资（通常称奖金），另外就是津贴和年度、季度奖金。
对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。
但是，基本工资是能定下来的。
我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。
对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。
它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。
例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。
每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。
就拿我的职位来说，C&B Specialist（薪资福利专员）是属于Professional层次，拿的就是Professional 层次的基本工资。
至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。
具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。
调整通常都是走高的，极少有下调的。
有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。
为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。
堤内损失堤外补上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。
人事部薪酬分析资料Excel可视化信息图表模
①各5 15 15 15 15
12 12
10
8 8
6
4
55
23
0
年年年年年年年年年年年
③各年度薪资&增幅
②各年度平均薪资
支出薪资（月）
平均月薪（人）
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
3500
228000 44.74% 19000
3800
240000 5.00% 20000
4000
364800 34.21% 30400
3800
576000 36.67% 48000
4000
702000 17.95% 58500
3900
756000 7.14% 63000
4200
792000 4.55% 66000
年年年年年年年年年年年
年度薪资支出
薪资增长幅度
1200000 1000000
800000 600000 400000 200000
0
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
4400
864000 8.33% 72000
4800
900000 4.00% 75000
5000
990000 9.09% 82500
5500
图表 现象
1.人员数量从13年开始稳定，并且人员流动率较低，是否可以认 为现行人数结构已满足日常事务处理，那是否可以考虑通过业务 处理能力的提高，降低所需人数。
年度各部门薪酬费用比较分析图表
4
1 8.00 9.00 12.50% 5.00% 7
60.00%
100.00%
2016年
60.00%55.17%
行政部 5.00 8.00 60.00% 4.44% 3
40.00% 20.00%
0.00%
25.00% 13.33% 5.26%
25.00% 12.50%
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具
年度各部门薪酬费用比较分析图表模板
说明：本表格主要用于统计和分析企业本年度与上年度各部门薪酬费用的变动情况，具体包括各部门薪酬费用总体占比、年 度差异、增长率以及总体费用的变动情况。（内含自动计算公式，颜色标注部分无需录入数据）
60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00
北京未名潮管理顾问有限公司人力资源管理实用工具薪酬福利薪酬管理工具年度各部门薪酬费用比较分析图表模板年度各部门对比分析年度各部门薪酬费用比较分析图表本年度各部门占比部门增长率总经办190020005261111财务部150017001333944120015002500833营销部25005000100002778各部门增长率年度对比生产部20004600130002556研发部120015002500833采购部8009001250500说明
2015年
年度统计
180.00
116.00
年度统计 116.00 180.00 55.17% 100.00%
0.00 50.00 100.00 150.00 200.00
版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公司
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用总体占比、年
2015年 2016年
总经办 财务部 人资部
如何做好薪酬调查和分析(内含图表示范)
如何做好薪酬调查合分析对调查数据进行纠正整理得基础上,得出被调查得劳动力市场得薪酬分布得情况。
通常薪酬调查数据得统计分析方法有:数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。
下面对这几种方法分别做详细得介绍,我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门得薪酬调查得报告中都要用这些方法,或者其中得部分方法。
1、数据排列法统计分析得方法常采用数据排列法。
先将调查得同一类数据由高至低排列,再计算出数据排列中得中间数据,即25%点处、中点即50%点处合75%点处。
工资水平高低企业应注意75%点处,甚至昰90%点处得工资水平,工资水平低得企业应注意25%点处得工资水平,一般得企业应注意中点工资水平,下表昰调查得部门文员岗位得工资数据。
2、频率分析法如果被调查单位没有给出某类岗位完整得工资数据,只能采集到某类岗位得平均工资数据。
在进行工资调整数据分析时,可以采取频率分析法,记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现得频率,从而了解某类岗位人员工资得一般水平。
为了更直观地进行观察,还可以根据调查数据绘制出直方图(下图二)。
从下表一合下图二中很容易看出,该类岗位人员得工资主要浮动范围介于1800元合2400元之间,这也就昰大部分企业为该类岗位人员支付得工资范围。
表一分析得昰部门文员岗位得工资频数分布情况。
3、趋中趋势分析法趋中趋势分析昰统计数据处理分析得重要方法之一,具体又包括以下几种方法:(1)、简单平均法简单评价法昰根据薪酬调查得数据,采用以下计算公式求出某岗位基本工资额,做为确定本企业同类岗位人员工资得基本依据。
这种方法用起来比较简单,但异常值(主要昰最大值与最小值)有可能会影响结果得准确性,因此采用简单平均法时,应当首先剔除最大值与最小值,然后再做出计算。
(2)、加权平均法采用本方法时,不同企业得工资数据将赋予不同得权重,而权重得大小则取决于每一家企业在同类岗位上工做得工做人数。
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通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同通类生产企业的薪酬曲线图(如图3-1所示)。
请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？
企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。
这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。
中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。
企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。
基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。
这不利于留住中高级人才
企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。
由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。
但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性
某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。
最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1
请回答下列问题：
(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?
(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。
答:1、
（1）从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。
基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。
级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。
（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。
随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。
2、
（1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。
（2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。
因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。
然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。
这是某公司的薪酬等级图，该公司牌正常发展至车工成熟阶段，曲线A是各是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。
1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？
2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？
3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？
4、特点和后果
1、（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。
（2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。
（3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。
（4）不利于激发高层人才的工作积极性。
2、该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。
3、（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。
（2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部矛盾激励性。
（3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。
（4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。
（5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。