案例分析A公司薪酬管理存在的问题
薪酬管理案例讨论1
案例2：
某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个 主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为 止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越 来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问 题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有 过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字 员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工 作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为 他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份 几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计 算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化， 但这些变化一直未被写入书面材料之中。
案例讨论
案例1：
Kevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其 提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。Kevin已经处于 薪资宽带中的顶级，工资高于下一级别的中值。一般而 言，提升同时带来10%左右提薪已成惯例。而上升到下一 级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给 Kevin加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作3年以上 的员工。这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题， 处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主 管，将会如何解决这一难题？
案例5：
（1）你认为该公司的此次薪酬改革存在哪些方面 的问题？
（2）如果由你来设置设计人员的薪酬，你如何做？
案例3：
于是，小谢找公司领导谈话，他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现 不好，不是产品本身的原因，而是B产品被市场接受需要一定的时间。公司只 给小王增加基本工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导 认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加 入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该 产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析
薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于员工的薪酬福利设计合理与否，
直接关系到员工的积极性和企业的长期发展。
下面我们就来分析一个薪酬管理的案例，看看其中的经验和教训。
某公司为了激励员工的工作积极性，实施了绩效工资制度，根据员工的工作表
现和绩效考核结果，给予相应的薪酬奖励。
这一举措一开始得到了员工的积极响应，工作积极性明显提升，整体绩效也有了明显的提高。
然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐显现出来。
首先，由于绩效工资制度的实施，员工之间的竞争日益激烈，一些员工为了获
取更高的绩效评价和薪酬奖励，采取了一些不正当手段，导致工作氛围逐渐紧张起来，团队合作精神受到了一定程度的破坏。
其次，一些员工为了追求个人利益，过分夸大自己的工作业绩，导致绩效考核的客观性和公正性受到了质疑。
最后，由于薪酬奖励与个人绩效直接挂钩，一些员工开始出现了工作疲劳和心理压力过大的情况，甚至出现了一些不良的心理健康问题。
针对以上问题，我们可以得出一些经验教训。
首先，薪酬管理不能只关注短期
的激励效果，而忽视了长期的影响。
其次，薪酬管理需要注重整体的激励机制设计，不能只依靠绩效工资制度来激励员工，还需要考虑到员工的职业发展和成长空间。
最后，薪酬管理需要注重员工的心理健康，不能让薪酬奖励成为员工工作的唯一动力，而忽视了员工的身心健康。
综上所述，薪酬管理是一个复杂的系统工程，需要综合考虑各种因素，不能简
单地依靠绩效工资制度来解决问题。
只有设计合理的激励机制，才能真正激发员工的工作热情，提升企业的整体绩效。
希望以上案例分析能够给大家在薪酬管理方面提供一些借鉴和思考。
A公司薪酬体系存在问题与对策分析
Ａ公司薪酬体系存在问题与对策分析陆鑫中国北方人才市场【摘要】薪酬体系在企业的人力资源管理中发挥着重要的作用，本文以Ａ公司现行薪酬体系为例开展分析，提出Ａ公司薪酬体系中存在的问题，并据此给出相应的优化设计方案，改进Ａ公司薪酬管理现状。
【关键词】Ａ公司薪酬体系Ａ公司现行的薪酬体系存在着许多问题，这在很大程度上影响到了Ａ公司的发展壮大，影响着员工的积极性和主动性的提高。
一、Ａ公司薪酬体系存在的主要问题在当前的Ａ公司的薪酬体系中存在着如下问题：１．薪酬结构不合理。
在当前的Ａ公司薪酬体系中严重存在着薪酬结构不合理的问题。
具体原因分析如下：１．１非货币薪酬没有得到重视。
由于人们长期对薪酬理解的偏差。
把货币薪酬简单的理解为真正意义上的薪酬，忽视了非货币薪酬在薪酬体系中的作用，从而导致了福利等非货币薪酬所占比重低，长期激励效果不明显。
薪酬是对员工工作付出的回报，其“外在价值”主要体现为可量化的货币价值，其“内在价值”是指不可量化的各种奖励，如提供培训、进修机会，参加会议、等提高个人声望的机会等。
原薪酬体系没有认识到提供各种实现内在价值的机会也是激励手段。
除国家法律所规定的基本福利之外，结构单一，不能满足员工需要，使员工对集团缺少归属感和依赖感。
１．２福利内容少，形式单一。
管理者，尤其是中高层管理者，通常期望得到更多更全面地福利。
Ａ公司的福利性薪酬内容少，形式单一，对于中高层管理者对于提高生活质量与满足高层次心理需求与享受的福利措施却没有涉及，另外基层员工只有国家法定的五险一金和少量补贴，普遍感觉生活保障性差，企业归属感弱。
１．３基本工资与奖金的比例不合理。
调查结果显示６５．７９％的受调查者都认为当前Ａ公司的薪酬体系中奖金的比例关系非常大。
经过进一步访谈调查得知销售人员的基本工资只占总工资的２０％，而一般的房地产公司销售人员的基本工资占到总工资的４０％—７０％。
过低比例的基本工资几乎难以保障员工的基本生活水平，使得员工的安全感大大降低，对公司缺乏归属感。
企业薪酬管理存在的问题及对策分析
企业薪酬管理存在的问题及对策分析随着市场竞争的日益激烈，企业的薪酬管理问题日益凸显。
薪酬作为企业管理的重要环节，直接关系着企业的稳定发展和员工的积极性。
然而在实际操作中，企业薪酬管理存在着一系列问题，如何有效地解决这些问题，提升薪酬管理水平成为了企业管理者面临的一项重要任务。
本文将从企业薪酬管理存在的问题入手，提出相应的对策分析，以期为企业提供有益的参考。
一、企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬水平不合理在一些企业中，薪酬的分配存在不合理的现象。
一方面，一些企业对高层管理人员的薪酬给予过高的报酬，而对普通员工的薪酬分配相对偏低；薪酬的正常调整机制并不健全，导致员工的薪酬水平难以反映其实际工作表现和市场价格。
2. 薪酬透明度不高在某些企业中，薪酬分配往往缺乏透明度，员工对于薪酬的结构和来源并不清晰。
这会导致员工对薪酬分配的不满和质疑，进而影响员工的工作积极性和团队合作精神。
3. 缺乏激励机制企业薪酬管理中通常缺乏有效的激励机制，只以固定薪酬形式回报员工。
这种情况下，员工的工作积极性和创造性将受到一定程度的抑制，对企业的发展不利。
4. 薪酬绩效挂钩不明确在一些企业中，薪酬与绩效的挂钩并不明确，员工的薪酬与其工作表现之间并无密切的联系。
这会导致员工对工作绩效的不重视，降低企业整体的竞争力。
二、对策分析企业在确定薪酬水平时应该充分考虑员工的工作表现和市场价格，合理制定薪酬方案。
对于高层管理人员和普通员工的薪酬分配要进行合理的比例确定，避免过高或过低的倾向。
建立健全的薪酬调整机制，确保员工的薪酬水平能够及时地与市场变化相适应。
企业应该加强薪酬结构的公开和解释工作，让员工清晰地了解自己薪酬的来源和构成。
建立起一套合理的薪酬分配标准，并向员工进行详细的说明。
通过提高薪酬透明度，可以有效减少员工对薪酬分配的不满和猜疑，增强员工的工作积极性。
企业应该建立起多元化的激励机制，使员工不仅仅通过固定薪酬获得回报，还能够通过绩效奖金、股权激励等方式提高收入。
企业薪酬管理问题和对策研究——以A公司为例
企业应将考核结果及时反馈给员工个人，让员工明白自身工作的优缺点以及需要改进的地方，以提升他们在此之后的工作绩效。
因此，企业应优化自身的绩效管理流程，保证在这个过程中沟通顺畅，从而有效促进企业绩效的提升。
五、结语VUCA 时代下，企业所面临的外部环境变得复杂多变以及不确定，各企业间的竞争愈来愈激烈，要想在此种外部环境中保持竞争优势，走出管理困境，企业应该根据企业战略实施绩效管理活动，只有这样，企业有效地提高员工的工作绩效，使企业能持续保持竞争优势，进而长期稳定地生存和发展。
本文从构建合适的绩效目标体系和高效的考核方案、设立绩效管理工作组以及设计高效的绩效管理流程等三个方面提出了解决现阶段基于企业战略视角下绩效管理困境的解决路径，为现代企业的绩效管理策略提供参考。
参考文献：[1]刘泽军.战略人力资源管理对企业绩效的影响分析[J].现代商业,2020(27):68-69.[2]叶珍.浅析中小民营企业绩效管理的问题及对策[J].中国集体经济,2020(26):118-119.[3]张鹏.浅析战略人力资源管理对企业绩效的影响[J].中外企业文化,2020(09):197-198.[4]徐茜.人力资源绩效管理体系构建———基于胜任力模型视角[J].中外企业家,2020(15):124.[5]郭玉娟.探讨战略人力资源管理对企业绩效的影响[J].产业创新研究,2020(07):122+130.[6]陈恩普.企业员工绩效管理存在的问题及改进策略[J].现代企业,2020(04):29-30.[7]邓一平.大数据背景下企业人力资源管理创新策略研究[J].全国流通经济,2020(04):75-76.[8]张静.A 企业绩效管理中的问题与优化方案研究[D].南京邮电大学,2019.[9]马永进.A 公司绩效管理体系建设与应用研究[D].华南理工大学,2019.[10]高可扬.基于战略人力资源管理视角的绩效管理策略[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2019(08):15-16.[11]史荣华.A 公司绩效管理改进研究[D].华南理工大学,2019.[12]Campbel,JP,McCloy,R.A,Oppler,S.H.&Sager,C.E,A Theo-ry of Performance,InN.Schmit&W.C.Borman(Eds.)personnel Selection in Organizations,1993,35-70.[13]王丽娟,何妍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社,2009,6.[14]刘乐乐.B 公司人力资源绩效管理问题研究[D].北京化工大学,2019.[15]王滨.基于战略人力资源管理视角的绩效管理策略[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2018(3):15-16.企业薪酬管理问题和对策研究———以A 公司为例■叶玲玲广西大学摘要：社会经济不断发展，行业之间竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。
案例分析-A公司薪酬管理存在的问题
案例背景:小张通过一番努力,终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重,严重影响了公司的业绩.为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱.小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢?人力资源部经理一改以往的习惯做法,决心尽最大努力留住小张.在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来,小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员,还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5％，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平.小张的销售能力出类拔萃,A公司的品牌颇有影响,因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受,也很苦恼.本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是,仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话,都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多.老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的,现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平,曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做;并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好,如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽.对此公司也很头疼。
薪酬管理存在的问题及对策
薪酬管理存在的问题及对策一、引言薪酬是组织吸引和留住人才的重要工具之一，合理的薪酬管理可以提升员工的工作动力和绩效发展。
然而，在实际操作中，我们也面临着许多与薪酬管理相关的问题。
本文将探讨薪酬管理中存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题分析1.不公平的薪酬分配在很多组织中，由于缺乏透明、公正的薪酬体系，导致员工感到自己所得到的回报与付出不成正比。
这种不公平会导致内部员工之间产生矛盾，并损害员工对组织的忠诚度和士气。
2.激励机制不足薪酬管理应该能够有效地激励员工为组织创造更大价值，但很多公司缺乏明确的激励机制。
有些公司将主要侧重于基本工资，而忽视了其他激励方式，如奖金、福利待遇等，导致无法全面激发员工积极性。
3.缺乏科学的薪酬设计一些组织在进行薪酬设计时缺乏科学依据，过于依赖主观判断。
这种情况下，薪酬制度往往未能与具体的工作岗位需求相匹配，导致员工的态度消极和不满。
4.薪酬系统过于复杂部分组织为了追求公平和灵活性，在建立薪酬体系上反而变得繁琐复杂，难以理解和操作。
这会给组织带来额外的管理成本和负担，并可能造成执行过程中出现误差。
三、对策建议1.建立公正透明的薪酬制度合理的薪酬制度应该基于公正、透明原则。
通过明确岗位要求与绩效评估指标，使员工可以清楚地了解他们所应得到的报酬。
此外，还需要建立一个有机制来监督整个薪酬体系是否公正有效。
2.多元化激励机制除了基本工资外，公司还应考虑其他形式激励措施。
奖金、股权激励、培训发展机会等都可以作为激励手段，以鼓励员工超越自我并实现个人和组织的共同目标。
3.科学依据的薪酬设计在制定薪酬方案时，需要充分考虑岗位的复杂性、专业要求以及市场竞争情况。
同时，也应避免过于依赖主观判断，确保薪酬设计与员工能力和贡献相匹配。
4.简化薪酬系统为了提高薪酬管理效率，组织可以考虑对薪酬体系进行简化。
通过合理设定较少的层级和项目，减少不必要的复杂性，使整个系统更易理解、操作，并能更好地服务于员工需求。
企业薪酬福利管理工作中存在的问题与解决措施
企业薪酬福利管理工作中存在的问题与解决措施【摘要】企业薪酬福利管理工作中存在的问题主要集中在薪酬不合理、福利待遇不公平和员工满意度不高等方面。
为了解决这些问题，可以采取建立科学合理的薪酬体系、优化福利政策、加强沟通与反馈机制以及持续关注员工需求等措施。
通过这些措施，可以提升员工福利满意度，增强企业的吸引力和竞争力，从而实现双赢局面。
展望未来，企业在薪酬福利管理工作中应该不断优化改进，及时调整政策，保持与员工沟通和反馈的畅通，以确保员工和企业的共同发展和繁荣。
【关键词】企业薪酬福利管理、问题、解决措施、员工满意度、薪酬体系、福利政策、沟通机制、员工需求、科学合理、公平、背景介绍、研究意义、总结、展望未来1. 引言1.1 背景介绍企业薪酬福利管理是企业管理中的重要组成部分，涉及员工收入待遇和福利福利待遇管理。
薪酬福利政策管理情况直接影响员工的积极性、幸福感和忠诚度，进而影响企业的绩效和发展。
在实际的操作过程中，很多企业在薪酬福利管理方面存在不少问题。
薪酬不合理、福利待遇不公平、员工满意度不高等。
薪酬体系不合理可能导致员工持续投入工作但无法获得应有的回报，从而影响员工的工作积极性。
福利待遇不公平会引起员工之间的不满和不稳定因素，增加企业的人力资源管理难度。
员工满意度不高则可能导致员工流失率增加，增加企业的人力成本和培训成本。
为了解决这些问题，企业可以建立科学合理的薪酬体系，优化福利政策，加强沟通与反馈机制，持续关注员工需求。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高员工的满意度和忠诚度，为企业的可持续发展提供有力支持。
1.2 研究意义企业薪酬福利管理工作是企业人力资源管理中至关重要的一环，直接影响着员工的工作积极性、员工满意度以及企业的稳定发展。
本文旨在探讨企业薪酬福利管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，以期为企业提供更科学合理的管理建议。
1. 促进员工积极性：科学合理的薪酬体系和公平的福利政策可以激励员工的工作积极性，使他们更加投入工作，提高工作效率。
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案例背景:小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。
为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。
小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。
在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。
小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。
本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。
老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。
对此公司也很头疼。
但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。
1、A公司的薪酬管理存在什么问题？2、应该如何改进？以下讨论来自人力资源经理人Q群小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。
暂时OVER丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。
大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。
客户更多的是在乎自利行为。
只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。
其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬不仅与个人,也与团队挂钩,比如各占50% 三可以采取二桃杀三士的方法,拆离两个业务员,使其中一个的资源转入CRM体系当中个人浅见:一是削弱其现在对客户资源控制的影响力.从后续服务着手,建立客户服务体系,由这个体系先接管对老客户的服务流程另外,如果企业不大,而且的确是要依赖业务员的能力,而不是依赖企业的整合力量,那还不如不改等小张成长了,他也就成了新的"老业务员"了.现在的情况非常藉手,客户资源被两个老销售员"垄断",而且进一步在一定程度上控制了新的客户资源的走向看企业自身的情况,出现过度依赖明星员工的情况,也是企业自身的弱点所决定采取何种策略,要根据企业的发展战略来决定.不是HR所能决定的飘在深圳！:1、公司的主要客户集中在二位业务人员，而非一个销售部门，这本身就有问题，任何公司都不希望自己的主要销售被一二个业务人员垄断，除非这个人是投资者。
2、如果公司没有形成良好的人才梯队，此公司的后续发展必然受到制约。
上述案例我在一家公司碰真实类似情况公司的80%以上的业务就集中在一二个业务员手中，此各情况在公司初期确实起到了重要作用但随着公司发展，矛盾就出现了，老板意识到这种情况，开始专门成立业务部门，有意识分散他们手中客户，给他们比较高的职位，业务提成不仅仅是个人的业绩，个人业绩只占小部份，团队业绩为主要。
总体他们每月拿的其实没有什么变化，但公司的风险大大降低一来，部份客户分散到新进的业务人员，激励新业务的工作积极性，给予其发展的平台和空间，让新人看到希望。
二来，公司业务风险降低，虽然前期成本有点高，但从长远看，利大于弊，具体做法是，二个老业务员，各自成立一个业务部门，由他们负责，配给同等数量的业务员形成内部竞争一方面，给予老业务员新的压力，其利润所得与所在的部门利益直接挂钩，可以保证其现在所得与原来所得相关不大，但前提是有任务和责任(即前面提到的以团队绩效为主，个人绩效为附) 另一方面，通过分竞争快速培养一批新人，形成人才梯队，也给老业务员以压力，OVER瞌睡龙:这个方式会有一些问题,我以前的单位也采用过这个方法, 但某些人会识破这种方法,利用提升后的职权把业务更紧的抓在手里,而且打击下面的新业务员,情况甚至更危险飘在深圳！:关键是老板怎么做，刚开始我们也遇到问题，阻力大对于有潜力的业务员，我们会重点培训一批，而不是一个，并在业务上给予强力支持，在业务方面每个重点培训对象公司都会给予一定客户支持天天:A公司的薪酬管理就存在什么问题，一、公司优势分析：1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响，------说明市场反应不错。
2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高二、不足：1、销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。
2、对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。
3、销售没有形成团队，单人作战不长久，形成一人负责一条龙，从开发到稳定维护、销售后服务都是一个人，资源独享受，形成1人跳槽业绩急降低，不利公司稳定发展。
4、HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干饭的。
三、建议：1、针对新进销售人员进行培训，一是在试用期间，不能单纯拿销售业绩提成，要在他们业务熟练前有一定的收入。
二是对公司的资源进行分配，让他们享受到公司共同的品牌和资源给所有销售员带来的好处，三是新进人员要定期谈心，了解困难，不一定非得在离职时才谈2、对二个老的，分而化之，办法后面讲，总的讲，对表现好业绩好的人要有晋升机制。
3、改革销售体系和分配办法，有二种情况，一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。
各有各的人员和分配办法，将5%(最好增加点)通过测试分配到三个组中，将二个老的各负责一个组。
开发的要高些。
维护的人也很重要；二是通过实际情况组成销售团队，一到二个或三个，一个组几个人，让二个老的当组长(给些职务津贴作为交换资源的条件)，形成竞争，这样的成果比资源个人独享好多了。
4、分配办法要有区别，新客户的开发成本大于高于老的，维护和服务成本差不多，应该提成高一些，这样公司通过利益引导可以扩大市场范围，提高占有率。
二是大小客户要有区别，大的开发、维护服务小于小的，就是送礼也比小客户送的人少啊，应该多提成一些。
如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。
5、从现在开始对信息，就是说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。
个人意见，瞌睡龙:应该是可以的,按平衡计分卡的理念,员工发展是其中重要的一个指标这种企业处于一种由小公司向中型公司转变的过程当中. 众所周知,小企业发展关键在于人,而中型企业发展则在于制度的改善通过制度\流程的改变一方面来限制老员工对未来资源的控制权,促进新员工的不断成长,以保证未来的发展,另一方面,保护老员工的利益不受损害,以保证企业现在工作的平稳. 另外还要确定的是这个保健品企业的核心能力所在? 建立完善的客户服务体系,用他来取代个别推销员的作用,应该是这类企业发展的目标南京--顺予:销售员占有公司客户资源的案例啊？估计你们能想出办法，销售员也考虑到了。
呵呵，对于这种人，最好的办法就是吸收入股。
彻底解决这样的小公司，一方面，人力资源管理薄弱，另一方面，公司的管控能力也差。
太多这样的案例最结果是销售员走了，自己开了相似的公司股份的分配也需要有策略。
并不是完全可行。
这样的事，这样的公司太多。
太多儿子兼并老子的事了。
有典型意义。
值得讨论，如果企业有幸，能有一个能掌控全局的人出现，那么这个事情，可以通过逐步的方法，前面好多人讨论过来解决，不过大部分，并不容易解决。
也许股份是一种办法。
有了股麻烦很多，不过也不失为一个办法吧。
阿里:以个人为单位的考核机制难免会遇到这种情况，假如把他们的业绩和团队总体业绩挂钩，这种情况处理起来就简单了天天:我本人解决过此类企业不同的企业需要提供不同的解决方法的。
你解决过应该更有发言权。
我们一个厂，我们接手时大部分销售人员辞职我们在前二三个有业绩是下滑，但通过客户访问，真诚交流，90%的回来了就是用我的方法，分组真诚的帮助客户赚钱，我们就会有收获,说起来容易做起来难。
许多时候，客户也是有奶便是娘的。
你的产品和服务不能给客户提供奶，他们离开不是很正常的吗,关键是一个企业能否给员工。
客户。
社会创造价值，如不能就完了，还有股东丛林奇兵:原广东中山美味鲜食品有限公司的何金平先生，现在自己创业了，原因很简单，产品没什么技术含量，是人都能做，自己掌握了华东地区的大量业务，那时就是创业最佳时机，虽然当时我们业内同行没帮上他多大的忙，但也尽了一份微薄之力，现在他们的业务基本走上轨道娃哈哈为什么能抢占可乐的市场份额呢，分得一杯羹呢，凭什么？凭技术含量？关键是利润空间，还有就是老板亲自出面给予客户的承诺远大于经理阶层承诺信誉度，大小经销商有利可得，就拼命的利用手中的网络推广，娃哈哈就走向成功的第一步了在客户的角度上，他不会关心合作公司的人员是否变动，关键是看人员变动后的政策是否会造成自身的损失，所谓客情关系多数建立在利益之上。