薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。

除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。

北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。

比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。

这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。

此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。

公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。

这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。

有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。

宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。

宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。

宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。

稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。

问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。

3．简要说明宽带工资结构的设计程序。

案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。

该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

图中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。

100%80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意图1一般员工薪资满意度调查结果分析图100%80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图100%与市场对比对自己薪资总水平的满80%意度我的薪资反映了我的岗位特点60%40%我的薪资反映了我的业绩20%我的薪资反映了我的能力0%非常满意较为满意不满意图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）案例中人力资源管理，技术等级工资制和职务等级工资制的概念是什么？（2）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（3）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？案例三：IBM日本总部曾发生国一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨干。

这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。

他们倒不是来闹情绪的，而是感觉到别人被重奖了，自己没有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导的认可，因此与其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。

随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人也跑来要求辞职！原因更简单，由于自己被老板重奖，结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。

请根据案例回答以下问题：（1）结合案例，说明绩效奖励计划的含义。

（2）运用所学知识，分析案例中IBM日本总部的激励手段的弊端。

（3）说明企业就薪酬制度与员工进行公开、坦诚地沟通，对提高员工公平感和认同度的影响。

案例四：长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。

企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。

总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。

目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。

企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。

请根据案例回答以下问题：（1）请对长新皮鞋厂的薪酬制度设计进行评价。

（2）请对企业的薪酬制度提出改革建议。

（3）结合案例，试分析企业薪酬水平及其外部竞争性在吸引、保留和激励员工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。

业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到…高效率、高薪资‟。

效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡…高效率、高薪资‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。

”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。

另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。

为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。

大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。

但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。

公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?请根据本案例，回答以下问题：(1)案例中，黄先生企图用高工资获得员工的高效率，请说明薪酬对员工的激励功能有哪些体现。

(2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(3) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?参考答案：案例一：答：1.宽带薪酬是对传统的垂直型工资结构的改进，通过压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。

一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上。

2．(1)宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与性和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

（2）宽带式工资结构能够引导员工自我提高。

员工通过发展企业多需要的那些技术和能力就能够提高工资，从而将员工的注意力引导到公司所着重强调的那些有价值的事情上去。

（3）宽带式工资结构有利于岗位变动。

通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动，更不能接受岗位移动下调，而宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级范围，把属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使下调情况转化为横向移动，这就大大减少了员工调动的阻力。

（4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

部门经理可以对员工工资的定位给予更多的意见和建议，从而使人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，更加专注于有价值的高级管理活动。

（5）有利于工作绩效的促进。

首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效紧密结合，更为灵活地对员工进行激励；其次，鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性和创新性思想的出现；再次，向传功传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展；最后，弱化员工之间的竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化。

3.（1）明确企业的要求。

审视企业的文化、价值观以及经营战略的要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。

（2）工资等级的划分。

也即工资宽带数量的确定，通常，大多数企业设计4-8个工资宽带，也有些设计10-15个工资宽带。

（3）工资宽带的定价。

参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带中的不同职能分别进行定价。

（4）员工工资的定位。

即将员工工资放入工资宽带中的特定位置。

（5）员工工资的调整。

根据市场、行业以及企业内部的变化，及时调整员工工资。

案例二：答：（1）人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。