工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业.doc
供应链管理案例分析及解答【最新版】
供应链管理案例分析及解答【最新版】追求“零库存”，实现“零库存”一汽大众成功应用物流系统案例评析一、基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000 多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150 辆，市场兑现率已高达95％至97％。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
二、实现“零库存”的具体的运作方法（一）车间里只有“入口”，没有仓库一个占地9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。
（二）进货的“零库存”处理流程下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程。
我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。
在人口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
第二种叫作“准时化（）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
供应链管理(第3版)-“课后训练”参考答案.doc
“课后训练”参考答案第一章主要概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构单元供应链由一家企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。
它是供应链的最基本模式产业供应链(extended supply chain)由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链，企业充分利用产业供应链上的资源来适应新的竞争环境，实现合作优化，共同增强竞争力。
全球供应链是在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链的最优化供应链管理是为满足服务水平要求，将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到降低系统总成本的预期目的，它是供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系一体化物流是指原料、半成品和成品的生产、供应、销售环节结合成有机整体，进行系统计划与协调的活动重点实务企业供应链结构分析：能够根据实际运作绘制企业供应链结构；效率型供应链、反应型供应链与功能性产品和创新性产品的匹配：能够明确效率型供应链与功能性产品、反应型供应链和创新性产品的匹配关系。
习题与训练一、判断题1．√2．×3．√4．√5．×二、选择题1．A2．A3．D4．D5．A三、简答题1．供应链有发散网结构、会聚网结构、T形网结构等三种结构。
供应链主要具有以下特征：(1)全局性；(2)复杂性；(3)动态性；(4)交叉性；(5)增值性；(6)面向用户需求。
工工业工程物流管理第三方物流
（一）概念 中国国家标准《物流术语》 第三方物流（Third-Party Logistics TPL)，
是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的 业务模式。
TPL源自管理学中的业务外包（outsourcing) 合同物流(contract logistics)
物流外协(logistics outsourcing )
由于大部分的运输业务来自整合社会运输资源， 而资源主要由小型的运输企业提供，导致较高的 物流损耗率及较低的运输准时率。
某协会在全国范围内的物流供求状况调查 表明:
在采用第三方物流的需求企业中,67%的生产 企业和54%的商业企业对第三方的物流服务感到 满意；23%的生产企业和7%的商业企业对第三
方 的物流服务不满意(首先是作业速度慢和物流信 息不及时,其次是作业差错率高和成本高)。
契约物流、物流联盟、物流社会化或物流外部 化
• 第三方物流：是指生产经营企业为 集中精力搞好主业，把原来属于自己处 理的物流活动，以合同方式委托给专业 物流服务企业，同时通过信息系统与物 流服务企业保持密切联系，以达到对物 流全程的管理和控制的一种物流运作与 管理方式，因此第三方物流又称合同制 物流。
（4）新兴的专业化物流企业（民营物流企 业）
它们是现代企业改革的产物，这些企业依靠先 进的经营理念、多样化的服务手段、灵活的管 理机制在竞争中赢得了市场地位，成为我国物 流产业发展中一个不容忽视的力量。如广州的 宝供物流集团从承接美国宝洁公司在中国市场 的物流业务开始，经过几年的开拓创新，已发 展为一个为40多家跨困公司提供国际性物流服 务的综合性物流集团。
(2)第三方物流供应商是自拥资产还是非自拥资产 (3)第三方物流供应商服务的地理范围 (4)第三方物流服务的成本 (5)第三方物流的服务水平
供应链管理案例分析及解答
供应链管理案例分析及解答介绍：供应链管理是指企业在生产和销售过程中，通过与供应商和客户建立紧密的合作关系，优化物流、生产和销售等环节，以提高企业整体运作效率和降低运营成本。
供应链管理对于企业具有重要的战略意义，可以帮助企业提高市场反应速度、提升服务质量、降低库存水平和降低成本等。
案例分析：家跨国零售企业在供应链管理方面存在一些问题，导致其效率不高和成本偏高。
以下是对该企业的供应链管理问题进行分析和解答的案例分析。
问题一：供应商管理不完善该企业与多个供应商合作，但没有建立起良好的供应商管理机制，导致供应商间的沟通不畅、交货延迟和质量问题频发。
解决方案：1.建立供应商评估体系：制定供应商评估标准，对潜在供应商进行全面评估，包括供应能力、质量控制、交货准确度等指标。
2.建立供应商激励机制：与供应商签订长期合作协议，并根据业务量和质量表现给予奖励，激发供应商的积极性。
3.定期供应商会议：定期与供应商进行沟通和反馈，解决问题和改进合作。
问题二：配送管理不完善该企业的配送环节存在问题，导致交货延迟和成本偏高。
解决方案：1.精细化物流管理：引入物流信息系统，实时跟踪货物流动，减少漏发和错发的情况，提高配送准确度。
2.与物流公司建立长期合作关系：选择优质的物流公司作为合作伙伴，建立起长期合作的信任机制。
3.优化运输路线和规划：通过路线优化和合理规划，减少配送距离和时间，降低成本。
问题三：库存管理不合理该企业的库存管理不合理，导致库存周转率低，资金占用过多。
解决方案：1.库存预测和规划：通过市场调研和需求预测，准确预测需求量，避免过量库存或库存不足的情况。
2.优化供应链协作机制：与供应商和客户建立紧密的合作关系，共享信息和需求预测，实现供需平衡。
3.实施定期库存盘点和清理：定期进行库存盘点，清理滞销和过期货物，及时处理库存积压问题。
问题四：信息流不畅该企业的信息流不畅，导致供需匹配不准确，无法及时响应市场需求。
解决方案：1.建立供应链信息系统：建立统一的供应链信息平台，实现供应商、物流公司和客户的信息共享，提高信息流畅度和准确度。
物流与供应链管理作业(参考答案)
物流与供应链管理作业（西安理工大学EMBA教育中心2011级尹小飞）2012年5月一、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？答：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI 在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI模式的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
此外，实施VMI应注意以下几个问题：（1）信任问题。
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
（2）技术问题。
《供应链管理》课程作业（范文模版）
《供应链管理》课程作业（范文模版）第一篇：《供应链管理》课程作业（范文模版）《供应链管理》课程作业以下选题任选一道，应用《供应链管理》课程中所学的理论知识，写一篇至少2000字的课程论文。
选题1、基于供应链管理的汽车制造商与经销商关系管理模式再造2、基于供应链管理的汽车制造商与配件供应商关系管理模式再造3、从吉利收购沃尔沃看中国汽车产业的国际供应链构建4、从日本3·11大地震对中国汽车制造业的影响反思JIT制造的弊端5、全球采购背景下中国本土汽车制造业国际化战略设计6、从供应链视角剖析中国企业参与世界经济分工的策略7、物流业对汽车制造业的价值创造分析排版格式要求小四号宋体字，行距1.5倍内容撰写要求1、可以借鉴文献资料，但不要直接“拿来主义”，如发现是文献粘贴的成果，本次作业成绩计为零分2、逻辑思路要清晰，不要思维混乱，语无伦次3、要结合课程所讲授理论进行分析，不要偏离论文主题完成时间要求在最后一次课11.29上课时提交，A4纸打印第二篇：《项目管理》课程大作业《项目管理》课程大作业你所在的班级要到上海3日（72小时）游玩，每个班级成员有一千元的经费预算，该游玩要以项目管理的形式来运作。
假如你是项目经理，组建一个由五人组成的团队，团队成员代号分别是A、B、C、D，负责实施这个项目。
要求：你自己来设定旅游的目的，自己来构想，不同的目的有不同的目标；所有的构想设计要求越细化越好；应尽量使用图和表，并对图和表加以说明。
1）给出该项目的项目工作分解结构（WBS）或者是项目活动清单；2）给出该项目活动的责任分配矩阵；3）给出该项目活动的排序（项目活动网络图或甘特图）；4）给出该项目活动的成本估算（详细到每项活动，以表格或甘特图的形式展示）。
5）该项目实施的质量如何保证。
第三篇：广州大学创业管理课程作业工商管理专业的同学，要进行创业的话，具有哪些优势和劣势？创业管理教育对你创业或不创业具有什么帮助？自1998年，清华大学举办首届创业计划大赛开始，自主创业一时成为大学生关注的焦点，大学生创业热在全国迅速蔓延开来；从象牙塔拥向社会，在有限的工作机会面前，很多应届毕业生也加入创业大军，学生创业固然有很多的问题和不足，比如没有资金积累，缺乏经营经验，执行能力等，但是不论创业成败与否，我们总能看到一批经历过失败挫折而成长起来的管理人才和一批具有旺盛生命力的高科技企业。
工业工程与供应链管理技术应用
需求预测模型
利用大数据分析技术构建需求预测模型，综合考 虑多种影响因素，提高预测精度和时效性。
3
决策支持
基于大数据分析的结果，为供应链管理者提供有 针对性的决策建议，优化库存、采购、物流等环 节的运作。
人工智能和机器学习在智能调度和路径规划中的应用
智能调度算法
应用人工智能和机器学习技术设计智能调度算法，根据实时交通状 况、任务优先级等因素，实现运输资源的优化配置和高效利用。
路径规划优化
利用机器学习技术对历史路径数据进行学习，生成优化的路径规划 模型，降低运输成本和时间成本。
自主学习与改进
人工智能和机器学习技术具有自我学习和改进的能力，可不断优化调 度和路径规划策略，提高供应链的响应速度和灵活性。
合作能力
全球化竞争日益激烈，企业需要加强合作以共同应对挑战。工业工程和供应链管理人员需要具备合作能力，推动企业 内部和供应链上下游企业之间的紧密合作。
国际视野
具备国际视野的工业工程和供应链管理人员能够更好地了解全球市场和行业动态，为企业制定更加科学 合理的战略和计划。
绿色低碳可持续发展理念在供应链管理中的推广
关键成功因素与挑战
关键成功因素
供应链管理的关键成功因素包括有效的信息沟通与共享、协同合作与伙伴关系管理、灵 活性与适应性以及持续改进与创新。
挑战
在实施供应链管理过程中，企业可能面临多种挑战，如需求波动与预测不准确、供应链 中断与风险管理、全球化与跨文化沟通以及技术变革与数字化转型等。为了应对这些挑 战，企业需要采取相应的措施和策略，如加强需求预测与分析能力、建立供应链风险管
供应链可视化平台
物流与供应链管理霍课后题
第一章1.进一步查找资料，写一篇短文叙述物流与供应链管理产生与发展的背景。
2.简述物流管理的概念和主要活动环节。
P4,P6-P103.简述供应链管理的概念及其分类。
P10,P12-P154.考察一下从一家便利店购买一瓶饮料的情形。
描述这个供应链所涉及的不同企业以及所涉及的供应链流。
第二章1.简述顾客服务与顾客满意的概念。
P21,P222.应当考虑哪些因素来提供“适当”的顾客服务？P24-P2556种产品要由原来通常的1~12周送货改为“24小时送货”。
服务水平改变前五年和后五年的销售历史数据被记录下来。
因为只改善某些产品的服务，所以其他产品（102种）就被当作控制组进行比较。
统计数据表明事前-事后的年销售量如下表：4.这组产品的平均价值是每单位0.95元，改进服务的增量成本是每单位2元，但企业不想将成本的上涨转移到价格上，而是希望销售量的增加可以抵消成本的增长，当前销售利润是40%。
该企业是否应该继续保持优质服务计划？4.解释顾客细分如何用于改进顾客服务的效率。
P28-P305.详细说明基本服务、完美订货服务、增值服务及应急服务的含义，为每一个概念提供一个例子。
P38,P40,P41,P42a)仓库失火b)卡车司机罢工c)订单处理和订单履行的工作人员短缺d)生产的主要原料短缺7.试分析顾客服务的三类要素（事前、事中、事后）对制定顾客服务绩效评估的重要性，针对每一类要素讨论具体的绩效评估指标。
P24-27第三章1.物流网络布局会如何影响企业绩效？P58-P602.请简述物流网络设计的过程。
P60-P614.采用仿真模型、最优化模型、启发式模型解决问题会有什么不同？P72-P735（1）汽车制造（2）餐厅（3）消防站（4）无偿献血中心6（4，4），（12，4）（2，7），（11，11）（7，14）。
需求的期望权重为：w1=4，w2=3，w3=2，w4=4和w5=1。
1)用城市距离计算，推荐一个店面的地址，要求所有顾客到达新店面的总距离最短。
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2010工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业21物流与供应链管理案例分析班级：学号：姓名：案例1：宝钢供应链管理一、宝钢是如何实现供应链管理的？1、掌控上游资源：与上游原料供应商形成战略供应链以及长期合作关系。
拥有多家供应商，且分布在不同地区，于此同时，与多家世界知名船东有长期运输协议，保障了原材料的稳定供应和运输稳定，原材料成本波动限制在了一个可控的范围内；2、下游市场：①积极发展海外市场，为多个汽车公司提供钢板，有稳定，广阔的客户群；②与中国巨头三大汽车公司的战略结盟：加工中心，配送中心，仓库配备齐全，及时响应客户需求，从原来的产业链上下游的销售关系，扩张成相互支持的战略合作伙伴关系，使宝钢供应链末端得到大大延伸。
③与多国矿业，钢铁，汽车巨头形成战略联盟3、企业工作工作流系统：用intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部分间的业务互动和行政事务的在线处理；4、客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析、对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求；5、供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。
二、宝钢的供应链系统有什么特点？1、侧重于从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，是整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成，敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效，快速响应的供应链系统”。
2、五大系统：企业决策支持系统，应用模型技术，专家系统，客户关系管理系统，供应商关系管理系统，电子商务平台。
3、信息交流，实时与上游供应商，下游客户实现互动，供货时间短，响应客户快。
三、结合案例，谈谈供应链管理对企业发展的作用1、供应链的优劣，决定了在综合竞争的优劣，宝钢凭借先进的供应链管理系统，高科技装备的使用，加强了与上游供应商的稳定合作，拓宽了下游客户群体。
2、实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现在不同生产品种中“优化拼接”，并到产品入库。
内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此在“敏捷制作”方面有很大改进，当用户提出某个需求时，系统能在最快时间内答复。
3、有利于信息交流，实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，；减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。
从受用用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了信息管理闭环。
4加强了企业内部与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通。
案例2：丰田击败美国汽车军团的内功一、供应链管理的核心领域是什么?供应链管理的三大核心领域是成本、质量和时效，三者相互关联且相互制约。
成本和质量通常是对大多数传统公司决策时的第一考虑因素，单在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注事件的重要性。
为了在供应链管理的三大核心领域实现突破，企业可以选择自己做，即尽可能把供应链纳入公司内部管理，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。
两周孰优孰劣，并没有必然论断，须根据特定的环境背景具体分析。
二、丰田公司供应链管理的措施有哪些？与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为支持及时制，丰田公司必须确保供应商按照成本，质量和及时性这三大标准供货，因此选择供应商的标注极为严格，和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内容所有相关企业的利益和目标一致。
精准的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
三、结合案例，谈谈供应链管理实施的步骤？1、根据案例可知，其具体步骤如下：(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。
(3)制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
(4)根据优先级安排上述ii-jiIJ，并且承诺相应的资源。
2、推广到所有企业则应做到以下步骤：第一：建立核心企业与供应商双赢;的战略伙伴关系美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。
随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。
公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。
就很难保证供货质量和及时性。
作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。
随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。
这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。
供应商对核心企业的目标理解得越透彻。
就越能满足核心企业的需求。
通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。
第二：完善核心企业与供应商的知识共事机制丰田公司的经验表明，建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习，提高新知识的存活率，进而增强供应链的整体竞争力。
目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题，从而导致供应链管理水平较低。
缩小与世界领先供应链管理水平的差距，是我国企业管理的当务之急，而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。
我国企业可借鉴丰田的某些成功做法，如成立供应商协会、组建咨询／解决问题的团体以及组织自愿学习团队等，逐步推进核心企业与供应商的知识共享。
提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。
第三：建立供应链企业间有效的知识市场供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;，通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。
供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。
基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。
同样，知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等)。
丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的降价。
为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。
对我国企业而言，供应链中的核心企业也应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。
第四：塑造供应链知识共享的文化良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。
丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化，发展了共存共荣哲学，将选定的供应商整合为一个企业家族;，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，并使各相关企业员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的认同感;。
我国企业也应塑造供应链知识共享文化，促使核心企业与供应商形成统一的供应目标、供应观念和供应行为规范，最大限度地从行为和思想上保持其正相关性，使员工自觉为实现企业的目标而努力工作。
这也有利于提高整条供应链的稳定性，促进知识共享活动的进行，并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。
案例3：供应链管理基本案例：日本7-11连锁便利店，见课程网站一、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种不同的方法是什么？每种方法的风险有哪些？对于要求对顾客的需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因有很多种，目前主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成的，只有建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效的降低缺货率，因此有以下保持快速响应的方法：1、建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。
如利用互联网技术与EDI更快的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货情况下能够很快的得到供应商的反应及快速补货。
贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品交流和信息交流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能发挥作用。
快速响应实施的六个步骤：条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。
2、对门店、配送中心之间的配送方式做详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”和“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费水平。
“最大”库存是保障需求的很有效的方式。
3、在配送方面，通过采用合适的自身配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反映。
模式：1、自建配送中心，以该中心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
2、采用第三方物流。
风险：1、伙伴关系风险及信息风险。
与供应商之间信息交流互导致商业机密的外泄风险。
信息传递风险。
供应链上发生信息错误的机会也会随之增加。
信息传递延迟，导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需求。
2、库存风险以及需求风险较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
季节性的变换和需求变化都要求库存应该合理化，而较大的库存造成需求风险。
3、配送风险，配送的目的在于让商品流通，尽可能快速响应顾客的同时符合生产进度。
肉发生运输故障及缺货率严重，但无法迅速回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。