管理学原理第五章
合集下载
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
东北财经大学出版社-—管理学原理(第二版)——第5章 计划原理
5.2国家经济计划
3）正确认识不同时间序列国家经济计划之间的 相互关系
⑴远景规划 ⑵长期计划 ⑶中期计划 ⑷短期计划 ⑸滚动式计划
5.2.2可持续发展计划
1）可持续发展计划的由来 2）可持续发展概念的理解
自然属性角度 社会属性角度 经济属性角度 科技属性角度
5.2.2可持续发展计划
（）
（3）外交力量是一个国家实力的体现，又是构成综合国力国力的重要因素。 （）
（4）近年来计划方法研究抛弃了定性方向的研究而朝着定量研究方向发展。 （）
2）选择题
（1）计划制定应该遵循的原则有（ ）。A.实事求是原则；B.许诺原则； C.弹性原则；D.协调原则；
（2）国家指导性计划管理的主要原则有（ ）。A.管理的宏观性；B.政策 的导向性；C.范围的合理性；D.指标体系的科学性；
5.1计划职能
5.1.1计划概述 1）计划的概念 计划是指为实现组织预定的目标，对未来
行动进行规划和安排的过程
目标：是指行为的指向性，是指向未来的某个 目的并且要努力实现的一种结果
决策：在两个以上的方案中选择最佳方案，并 加以选择、“拍板” 的过程
2）计划的意义
☺计划使一级组织明确了方向 ☺计划工作能增强组织的协调精神 ☺计划活动能有效避免工作的盲目性
第5章 计划原理
■学习目标
知识目标：了解什么是计划职能，计划与目标、 决策的关系，计划的意义和分类。
技能目标：掌握国家社会经济规划指导下企业发 展计划制订技能，在国家可持续发展计划指导 下，提高城市和企业综合竞争力的工作技能。
能力目标：提高企业全面计划管理能力，正确掌 握计划制订的方法。
计划工作是一座桥梁，它把 我们所处的这岸和我们要过去 的对岸连接起来，以克服这一 天堑。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
【管理学原理】第五章 目标与计划
管理启示:
一个人若想走上成功之路，首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立，就要心无旁骛，集中 全部精力，勇往直前。
一．组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整 个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业：利润 •非营利组织：满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是：制造高素质的产品（×） 将产品的可靠度增至99.99%（√）
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论
•
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级 市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位， 希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度； 将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度； 尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价； 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后， 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管 辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目 分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列， 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制，以便用最少的人力、物力、财力资源， 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P261 1、“ ” ，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加， 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
第五章 目标与目标管理 《管理学原理》PPT课件
效
（二） 目标管理的基本内容 1．工作目标管理。 2．领导授权管理。 3．工作成果管理。 4．员工行为管理。目标的分解。
（二）目标的实施 1．权限下放和自我控制。 2．实施过程的检查和控制。
（三）目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
（一）实行参与管理，是一种民主的管理 （二）注重管理实效，是一种成果的管理 （三）实行自我控制，是一种自觉的管理 （四）权力适当下放，责任明确
三、目标管理要素和内容
（一）目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为，目标管理共有四个要素，即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 （一）为管理工作指明方向 （二）激励和凝聚组织成员 （三）考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 （一）组织的主要目标
综观以上观点，不难看出组织目标主要包括四个 方面：
（1）经济方面的目标：涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
（2）环境方面的目标：主要是针对组织与外部环境的关 系，它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成，没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 （一）层次性
(二)网络性
（三）多样性 （四）时间性 （五）可考核性
三、目标的类别
（一）主要目标与次要目标 （二）控制性目标与突破性目标 （三）长期目标、中期目标与短期目标 （四）明确目标与模糊目标 （五）定量目标与定性目标 （六）总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点
（二） 目标管理的基本内容 1．工作目标管理。 2．领导授权管理。 3．工作成果管理。 4．员工行为管理。目标的分解。
（二）目标的实施 1．权限下放和自我控制。 2．实施过程的检查和控制。
（三）目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
（一）实行参与管理，是一种民主的管理 （二）注重管理实效，是一种成果的管理 （三）实行自我控制，是一种自觉的管理 （四）权力适当下放，责任明确
三、目标管理要素和内容
（一）目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为，目标管理共有四个要素，即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 （一）为管理工作指明方向 （二）激励和凝聚组织成员 （三）考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 （一）组织的主要目标
综观以上观点，不难看出组织目标主要包括四个 方面：
（1）经济方面的目标：涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
（2）环境方面的目标：主要是针对组织与外部环境的关 系，它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成，没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 （一）层次性
(二)网络性
（三）多样性 （四）时间性 （五）可考核性
三、目标的类别
（一）主要目标与次要目标 （二）控制性目标与突破性目标 （三）长期目标、中期目标与短期目标 （四）明确目标与模糊目标 （五）定量目标与定性目标 （六）总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章 组织管理
学习目的与要求
一、教学目标
通过本章教学，使学生理解组织及组织结构的概念，理解组 织结构的影响因素，掌握组织设计的程序和原则，掌握职能设计、 部门设计和组织结构形式设计。理解组织变革的动力和阻力，理 解非正式组织的作用及其管理策略。
二、教学重点与难点
1.组织结构的含义及其影响因素（理解） 2.组织设计的程序和原则（掌握） 3.职能设计、部门设计和组织结构形式设计（掌握） 4.职权设计与人员配备（掌握） 5.组织变革的动力和阻力（理解） 2．非正式组织的作用及其管理策略（理解） 2课时
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对 话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又 为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将 将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？
管理咨询公 司 独立的研 究开发机 构 广告代理商
经 理 小
独立制造商
组
物流服务公 司
………
销售代理 商
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制
直线制 距阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构
机 械 式
职权设计
直线职权与参谋职权 授权
集权与分权
三、课时安排
案例导入 凯迪公司
凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这 里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则须服从来购员提出 的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利
是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到 设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实 现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关 人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定 在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需 求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场 部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不 但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场 部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、 缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然 做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但 效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在 什么地方?
弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化而 作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。
组织的职能设计
组织职能设计应解决的问题 1、确定组织的基本职能 2、确定各种职能间的关系 3、确定各种职能中的关键职能 职能设计的步骤 1、基本职能的细化 2、各项职能的归类
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
组织设计的原则
分工明晰原则 指挥链原则 权责对等原则 目标明确原则 层幅适当原则 弹性结构原则
（二）规模 组织规模小——有机式组织 组织规模大——机械式组织 (2000名以上员工)
（三） 企业发展阶段
创业阶段——组织结构不规范 职能发展阶段——建立在职能专业化基础上 分权阶段——建立在产品或地区事业部基础上 参谋激增阶段——公司一级的行政主管增加参谋助手 再集权阶段——集中决策权
（四） 技术
二、组织结构及模式
（一）组织结构的含义 组织结构，就是组织中正式确定的、使组 织任务得以分解、组合与协调的职权框架 体系，即横向的部门联系与纵向的层次关 系。 （二）组织结构的基本模式
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责
大量的规则
正式的沟通渠道 集权的决策
部门设计
按人数、时间划分部门 按产品、地区、顾客划分部门 按设备、工艺阶段或技术划分部门
组织结构形式设计
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 经 理 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 部主任 部主任 部主任 沟通迅速；指挥统一；责任 明确。 3．缺点 柜组长 对管理者要求高；管理者负 柜组长 柜组长 担过重；难以胜任复杂职能。 直线制组织结构形式 4．适用 适用于小型组织。
常规技术——机械式组织 非常规技术——有机式组织
（五）环境
稳定的环境 － 机械式组织 动态的、不确定的环境 － 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响
组织文化对组织结构的影响
日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高 集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 --清晰的职权线路、明确的标准 作业程序的机械式组织
直线职权：指挥与命令权
参谋职权：咨询权、建议权
例图
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
车间
职能组
职能组
班组
班组
班组
直线与参谋的矛盾
两种不同倾向： 保持命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原 则。
正确发挥参谋的作用
1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织设计
组织设计的程序 组织的职能设计 部门设计 组织结构形式设计
组织设计的程序
工作 划分 确 定 组 织 目 标
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
2．优点。纵横结合 ， 有利于配合；人员 组合富有弹性。 3．缺点。破坏命令 统一原则。 4．适用。主要适用 于突击性、临时性 任务。
A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组
（六）立体多维制结构
（七）网络型组织结构
网络型组织是由 多个相互独立的 企业组成的，以 契约关系为纽带， 通过互利互惠、 相互协作、相互 信任、相互支持 的机制进行密切 合作的组织结构。
授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定 或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下 级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任， 使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 授权是管理者成功的分身术。
授权的好处
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来， 集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积 极性； 授权有利于培养、锻炼下级。
该公司原来的工作流程：用户——A中心 （采购部、目录部）——B制作中心
现在的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——市场部——B制作中心
第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新的主要形式 非正式组织
第一节 组织概述
授权的要求和基本步骤
授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度 授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要 防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、 权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级 授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级 来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等 于放任自流，上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核 （明确责任）.
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心，实行独立核算，自主 经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自 计盈亏。
（五）矩阵制
1．含义。在组织结构
上，把既有按职能 划分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的横 向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。
总经理 职能部门 I 职能部门 II
一、组织的含义及功能
二、组织结构及模式
三、影响组织结构的因素
一、组织的含义及功能
1．组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人按照一定的职权职权制度组成的 群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。 2. 组织的功能 简单聚合功能 力量放大功能
直线职权与参谋职权
（一）直线、参谋及其相互关系 直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系， 从上而下，形成一种等级链。组织授予直线人员的是 决策和行动的权力。 参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。 一般企业将生产和销售部门称为直线机构，而把人事、 采购、会计等列为参谋部门。
高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构
机 械 式
组织工作的步骤
组织设计
组织运作
组织变革
三、影响组织结构的因素
（一）战略
成本领先战略 ——机械式组 差异化战略 ——有机式组织 行业领先者战略——有机式组织 行业跟随者战略——机械式组织
学习目的与要求
一、教学目标
通过本章教学，使学生理解组织及组织结构的概念，理解组 织结构的影响因素，掌握组织设计的程序和原则，掌握职能设计、 部门设计和组织结构形式设计。理解组织变革的动力和阻力，理 解非正式组织的作用及其管理策略。
二、教学重点与难点
1.组织结构的含义及其影响因素（理解） 2.组织设计的程序和原则（掌握） 3.职能设计、部门设计和组织结构形式设计（掌握） 4.职权设计与人员配备（掌握） 5.组织变革的动力和阻力（理解） 2．非正式组织的作用及其管理策略（理解） 2课时
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对 话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又 为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将 将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？
管理咨询公 司 独立的研 究开发机 构 广告代理商
经 理 小
独立制造商
组
物流服务公 司
………
销售代理 商
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制
直线制 距阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构
机 械 式
职权设计
直线职权与参谋职权 授权
集权与分权
三、课时安排
案例导入 凯迪公司
凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这 里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则须服从来购员提出 的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利
是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到 设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实 现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关 人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定 在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需 求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场 部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不 但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场 部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、 缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然 做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但 效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在 什么地方?
弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化而 作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。
组织的职能设计
组织职能设计应解决的问题 1、确定组织的基本职能 2、确定各种职能间的关系 3、确定各种职能中的关键职能 职能设计的步骤 1、基本职能的细化 2、各项职能的归类
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
组织设计的原则
分工明晰原则 指挥链原则 权责对等原则 目标明确原则 层幅适当原则 弹性结构原则
（二）规模 组织规模小——有机式组织 组织规模大——机械式组织 (2000名以上员工)
（三） 企业发展阶段
创业阶段——组织结构不规范 职能发展阶段——建立在职能专业化基础上 分权阶段——建立在产品或地区事业部基础上 参谋激增阶段——公司一级的行政主管增加参谋助手 再集权阶段——集中决策权
（四） 技术
二、组织结构及模式
（一）组织结构的含义 组织结构，就是组织中正式确定的、使组 织任务得以分解、组合与协调的职权框架 体系，即横向的部门联系与纵向的层次关 系。 （二）组织结构的基本模式
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责
大量的规则
正式的沟通渠道 集权的决策
部门设计
按人数、时间划分部门 按产品、地区、顾客划分部门 按设备、工艺阶段或技术划分部门
组织结构形式设计
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 经 理 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 部主任 部主任 部主任 沟通迅速；指挥统一；责任 明确。 3．缺点 柜组长 对管理者要求高；管理者负 柜组长 柜组长 担过重；难以胜任复杂职能。 直线制组织结构形式 4．适用 适用于小型组织。
常规技术——机械式组织 非常规技术——有机式组织
（五）环境
稳定的环境 － 机械式组织 动态的、不确定的环境 － 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响
组织文化对组织结构的影响
日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高 集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 --清晰的职权线路、明确的标准 作业程序的机械式组织
直线职权：指挥与命令权
参谋职权：咨询权、建议权
例图
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
车间
职能组
职能组
班组
班组
班组
直线与参谋的矛盾
两种不同倾向： 保持命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原 则。
正确发挥参谋的作用
1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织设计
组织设计的程序 组织的职能设计 部门设计 组织结构形式设计
组织设计的程序
工作 划分 确 定 组 织 目 标
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
2．优点。纵横结合 ， 有利于配合；人员 组合富有弹性。 3．缺点。破坏命令 统一原则。 4．适用。主要适用 于突击性、临时性 任务。
A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组
（六）立体多维制结构
（七）网络型组织结构
网络型组织是由 多个相互独立的 企业组成的，以 契约关系为纽带， 通过互利互惠、 相互协作、相互 信任、相互支持 的机制进行密切 合作的组织结构。
授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定 或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下 级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任， 使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 授权是管理者成功的分身术。
授权的好处
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来， 集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积 极性； 授权有利于培养、锻炼下级。
该公司原来的工作流程：用户——A中心 （采购部、目录部）——B制作中心
现在的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——市场部——B制作中心
第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新的主要形式 非正式组织
第一节 组织概述
授权的要求和基本步骤
授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度 授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要 防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、 权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级 授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级 来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等 于放任自流，上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核 （明确责任）.
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心，实行独立核算，自主 经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自 计盈亏。
（五）矩阵制
1．含义。在组织结构
上，把既有按职能 划分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的横 向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。
总经理 职能部门 I 职能部门 II
一、组织的含义及功能
二、组织结构及模式
三、影响组织结构的因素
一、组织的含义及功能
1．组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人按照一定的职权职权制度组成的 群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。 2. 组织的功能 简单聚合功能 力量放大功能
直线职权与参谋职权
（一）直线、参谋及其相互关系 直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系， 从上而下，形成一种等级链。组织授予直线人员的是 决策和行动的权力。 参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。 一般企业将生产和销售部门称为直线机构，而把人事、 采购、会计等列为参谋部门。
高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构
机 械 式
组织工作的步骤
组织设计
组织运作
组织变革
三、影响组织结构的因素
（一）战略
成本领先战略 ——机械式组 差异化战略 ——有机式组织 行业领先者战略——有机式组织 行业跟随者战略——机械式组织