模拟头脑风暴法进行决策
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文(通用6篇)
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文（通用6篇）实训报告是指包含实训目的、实训环境、实训原理、实训过程,实训结果、实训总结等方面内容的书面汇报材料，类似于理科课程的实验报告。
下面是小编为大家整理的模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文（通用6篇》,欢迎大家借鉴与参考，希里对大家有所帮助.模拟头脑风暴法进行决策实训报告C-）基于企业内部与外部的视角谈可转换可赎回优先股I、内部视角对于企业自身来说：应当根据是否即将履行义务以及履行义务的类型来选择将优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益“企业应当根据以下三种情况进行不同的选择：1.当企业判断近期内不会履行相应的优先股转换或齐赎回的时候，其公允价值变动应计入其他综合收益。
2.当企业判断近期即将履行优先股转换为普通股时，其公允价值变动也应当计入其他综合收益.以上两种情况在实际发牛.时，优先股的公允价值变动其实是不会影响到企业当期利涧的也不会影响到企业现金流。
3.当企业判断近期内将要履行赎回优先股时，其公允价值变动应当计入当期损益，企业用于赎回的现金必然会影响到当期的利润以及现金流。
这样的做法不仅符合会计实质重于形式的要求也让财务报表信息的披露更近符合企业直实财务状况。
2、外部视角按照现行会计准则来说，可转换可赎回优先股公允价值变动实在税前列支并且影响当期损益的.那么对于外部信息使用者来说，首先在对企业进行绩效评价的时候，应当仔细分析企业财报以及各项数据，不要让直观的那些数字影响自己的判断。
接着，在对企业做价值评估的时候，就应当选取合理的估值方法避免受到如同优先股公允价值变动的影响。
另外，按照国际会计准则现在的发展趋势，如果将来允许企业自1.1.选择到底是将可转换可赎回优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益的话势必会给企业形成一定的盈余管理的空间，我们应当时刻警惕防止不小心掉入陷阱当中。
（二）从财报数据到企业实际I、由行政开支看股权激励从招股说明书以及小米集团2018年年报来看，公司从2015年开始就•直在实行股权激励政策，2018年尤为明显。
管理实训：第六章 模拟头脑风暴手段进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴手段进行决策决策是管理过程中至关重要的一环，而模拟头脑风暴是一种有效的决策方法。
本章将介绍模拟头脑风暴手段的使用。
模拟头脑风暴是一种集思广益的方法，通过集结多个人的思维和创造力来产生各种创新和解决问题的想法。
在决策过程中，模拟头脑风暴可以帮助我们收集不同的观点和建议，并促使团队成员之间的协作。
以下是模拟头脑风暴手段进行决策的步骤：1. 确定问题：首先，明确决策所面临的问题或挑战。
确切地描述问题是解决它的关键。
2. 确定参与者：选择一组有关这个问题领域专业知识的参与者。
他们可以来自不同的部门或背景，以获得多元的观点。
3. 设定规则：设定一些规则和约束条件，以确保头脑风暴的有效进行。
例如，鼓励自由表达观点，不评判任何观点的可行性等。
4. 集思广益：在一个设定好的时间段内进行头脑风暴会议。
让参与者自由地提出各种想法和解决方案，而不用担心被批评。
5. 收集观点：记录下所有提出的观点和想法。
可以使用白板、便签纸等工具来收集并展示这些观点。
6. 分组和筛选：根据相似的观点和想法将它们分组。
然后，通过讨论和筛选，找出最佳的解决方案。
7. 实施决策：最后，根据头脑风暴的结果做出决策，并开始实施。
模拟头脑风暴手段是一种简单而有效的决策方法，它可以在团队中激发创意，促进合作，并产生多样化的解决方案。
通过正确运用这种方法，能够提高决策的质量和创新性。
以上是第六章的内容概述，希望对你在管理实训中应用模拟头脑风暴手段进行决策有所帮助。
(字数：234)。
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)模拟头脑风暴法进行决策参考一、简介在管理实训的第六章中，我们学习了模拟头脑风暴法作为一种决策参考工具。
本文将介绍模拟头脑风暴法的基本概念和步骤，并提供一些决策参考的答案，以帮助读者更好地理解和运用这一方法。
二、模拟头脑风暴法的定义模拟头脑风暴法又称为“角色扮演”，是一种通过模拟不同利益相关方的观点和意见，帮助决策者做出更加全面和客观的决策的方法。
它能够鼓励参与者大胆发言，充分发挥各自的想象力，挖掘潜在的问题和解决方案。
三、模拟头脑风暴法的步骤1. 确定决策问题：首先，需要明确要解决的问题，并确保参与者对问题的理解保持一致。
2. 分配角色：根据问题的性质和参与者的能力，将其分为不同的角色。
可以选择包括管理者、客户、员工等关键角色，确保模拟的全面性。
3. 角色扮演：每个参与者扮演自己被分配的角色，并根据其职责和立场表达自己的意见和建议。
其他参与者则担任听众的角色，记录下每个人的观点。
4. 思维导图：为了更好地组织和展示各种想法和观点，可以使用思维导图的形式进行记录。
通过思维导图可以清晰地显示出不同观点之间的关系。
5. 归纳总结：在参与者发表观点后，需要对这些观点进行归纳总结，并找出可能的问题和解决方案。
可以采用分类、整理的方式进行总结。
四、模拟头脑风暴法的优势1. 提供多元化的观点：通过角色的扮演，每个参与者都能充分发挥自己的聪明才智，并从不同的立场和角度出发，找出问题的多种解决方案。
2. 鼓励创新和积极性：模拟头脑风暴法能够激发参与者的主动性和创造力，使其勇于提出新的想法和建议。
3. 加强团队合作：在模拟头脑风暴的过程中，参与者需要相互配合和协作，促进了团队的凝聚力和团队精神。
五、决策参考答案假设我们的决策问题是如何提高公司的营销效果。
根据模拟头脑风暴法的步骤，我们可以邀请几个关键角色的代表参与，例如销售总监、市场经理和客户代表等。
销售总监：提出加强销售团队培训和提高产品质量的建议，以提高客户满意度和销售额。
管理实训：第六章 模拟头脑风暴方法进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴方法进行决策1. 概述本文档旨在介绍第六章的管理实训，该实训探讨了模拟头脑风暴方法在决策过程中的应用。
头脑风暴是一种集思广益和创造性的决策方法，通过集结团队的智慧和创意，能够产生各种新颖且可行的解决方案。
2. 决策过程头脑风暴方法的决策过程包括以下步骤：2.1. 确定问题在开始头脑风暴之前，需要明确定义决策所要解决的问题。
问题明确而具体的定义将有助于头脑风暴的效果。
2.2. 确定参与者选择一个有创造力和专业知识的团队来参与头脑风暴。
团队成员可以是管理层、员工或专家。
2.3. 制定规则在头脑风暴开始之前，制定一些规则来引导团队的讨论。
例如，鼓励自由表达和避免批评性评价。
2.4. 产生创意团队成员开始自由表达和分享他们的创意和解决方案。
这个阶段的关键是大量产生创意而不对其进行评价。
2.5. 整理创意收集团队成员提出的创意，并将其整理成清单或图表的形式。
2.6. 评估创意团队成员讨论和评估每个创意的优缺点。
这个阶段的目标是筛选出最有潜力和可行性的创意。
2.7. 选择最佳解决方案基于评估的结果，团队选择最适合解决问题的解决方案。
这个决策应基于团队的共识和专业知识。
3. 头脑风暴的优势头脑风暴方法在决策过程中具有以下优势：- 集思广益：通过团队的智慧和多样化的视角，能够产生更多的创意和解决方案。
- 创造性：头脑风暴鼓励创造力和创新思维，有助于找到独特而有效的解决方案。
- 提高团队合作：通过共同的目标和讨论，头脑风暴能够促进团队成员之间的合作和沟通。
4. 注意事项在使用头脑风暴方法进行决策时，需要注意以下事项：- 避免负面评价：在创意产生阶段，不应对任何创意进行负面评价或批评。
- 尊重团队成员：鼓励每个团队成员自由表达和分享创意，尊重每个人的贡献。
- 共识决策：最终的决策应基于团队的共识和专业知识。
通过模拟头脑风暴方法进行决策，能够激发团队的创造力和合作精神，为问题解决提供丰富的选择。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文(8篇)
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文(8篇)实训报告是指包含实训目的、实训环境、实训原理、实训过程、实训结果、实训总结等方面内容的书面汇报材料，类似于理科课程的实验报告。
以下是为大家整理的模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文(通用8篇),欢迎品鉴!模拟头脑风暴法进行决策实训报告篇1头脑风暴法又称脑力激荡法，最早由Ale_Osborne在1930年代推荐使用，从美国推广到全球，成为人们发明创造与改善活动的法宝。
这是一种利用小组活动，大量激发与搜集创意思考的有效方法。
组织可以通过头脑风暴法发掘群体中原本深藏不露或潜在的主意与点子，以保证群体决策的创造性，提高决策质量。
头脑风暴法的适用场景：面对个体难以解决的疑难问题时；面对跨专业的疑难问题时；面对跨职能的疑难问题时；面对长时间无法解决的疑难问题时；面对重大或重要决策时。
开好头脑风暴会并不是一件容易的事情，需要从九个方面入手。
一、议题选择议题是需要解决的疑难问题或难以决策的事项，为议题找答案是头脑风暴会的目的。
议题的选择应注意：1.从平日悬而未决的问题着手。
议题必须与参与者的层次和关心程度相匹配，以参与者一直期待解决的问题为最佳。
2.有些议题比较复杂，讨论时无从下手或容易泛泛而谈，因此应将一个复杂议题拆解为若干个小主题，使参与者能够聚焦。
3.议题的内涵应该明确，不能模棱两可、似是而非。
二、人员选择头脑风暴会的参与者应选择熟悉流程的专业人员，包括利益相关者，议题所涉及的部门、职能、层级均应有代表参加。
人数可根据需要而定，一般为5～11人比较适宜。
人数过少，不能充分覆盖不同部门、职能、层级思考的角度；与会人数过多，容易因杂生乱。
三、会议时间头脑风暴会的时间不宜过长，建设一个小主题的讨论时间为20～60分钟，一个议题可拆分为多个小主题进行讨论。
四、人员角色▌引导员：负责引导、激发、鼓励参与者思考并发表意见，控制现场节奏与氛围，营造自由奔放、相互尊重、相互启发的氛围，并将参与者的观点转化为机会点。
管理实训：第六章模拟头脑风暴法进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴法进行决策模拟头脑风暴法进行决策实训报告头脑风暴法。
这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。
不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。
由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
以下我们模拟直线传媒头脑风暴。
XXX头脑风暴规则一、决策目标：1、构建问题，决定了项目的工作方向2、品牌和产品定位分析与确定，找出差异点3、品牌优势的分析与确定，找出顾客痛点二、构建问题：解决一个复杂的问题就要抽丝剥茧。
尽可能多的提出可行性方案。
1、明确要解决的问题。
2、提出解决问题的最初假设。
就是在大家心目首先会想的方法。
它是一张路线图，目标直指问题答案，如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。
三、可行性方案（第一次工作会议）主持人：小A参与人员：小A、XXX、XXX、公司高层会议时间：30－50分钟要解决的问题：1、客户的需求是什么？我们能提供什么样的服务会满足他们的需求？2、客户的营销目标是什么？他们所对应的营销手段是什么？对应之下，我们建立什么样的广告目标？3、围绕广告目标，我们有哪几件工作是最为关键的？4、几件关键工作谁去做？如何做？什么时候完成？检查质询的时间是什么时候？会议结束前，确定下一个动脑会时间（策略核心动脑会）！最后，将会议结果由XXX记录发至相关人员备案、执行。
四、选择方案：主持人：小A参与人员：XXX、XXX、XXX、公司高层或相干人员会议时间：40－60分钟要解决的问题：策略的核心就是要寻找、肯定品牌或产品的差别。
（一）解决的问题：1、客户的需求是什么？客户急需推出一款新产品包装，用于下月中在成都召开的经销商年会，在年会上推介新包装产品，与竞品拉开品质认可。
模拟头脑风暴法进行决策
模拟头脑风暴法进行决策头脑风暴法，又称为思维导图法，是一种集中讨论和生成创新想法的方法。
在决策过程中使用头脑风暴法可以帮助团队充分发挥创造力，提供多种选择，并快速找到最佳解决方案。
下面将以一个虚构的例子来说明如何使用头脑风暴法进行决策。
假设我们是一个制造业公司的高层管理团队，最近我们面临一个重要决策，即是否要购买一台新型号的机器来提高生产效率。
在使用头脑风暴法之前，我们首先要明确决策的目标是什么。
在本例中，我们的目标是提高生产效率并降低成本。
然后，我们需要组织一个头脑风暴会议。
首先，我们邀请了公司内的主要利益相关者参加会议，包括生产部门的经理、质量管理部门的经理以及财务部门的经理。
这样可以确保我们得到多个不同角度的意见和建议。
在会议中，我们使用思维导图法来记录和组织所有的想法和建议。
我们以购买新机器为中心，然后列出与该决策相关的所有要素。
例如，我们可以列出当前的生产效率和成本，新机器的价格和性能，以及实施新机器所需要的培训和维护成本等。
然后，我们要求每个团队成员在思维导图的不同分支上写下他们的想法和建议。
在这个阶段，鼓励大家尽量多地提出各种不同的想法，不论是否看起来可行或合理。
头脑风暴法的核心原则是鼓励创造性思维，不加以批评或评判。
一旦每个团队成员都完成了他们的想法和建议，我们再回顾整个思维导图，将相似的想法归类到一起，并对每个想法进行讨论和评估。
我们可以问自己一些关键问题，例如这个想法能够提高效率和降低成本吗？实施该想法的风险是什么？所需的投资和回报率是多少？在评估完所有的想法后，我们可以找到最佳的解决方案或一系列可能的解决方案。
这种决策的过程不仅有助于提高生产效率和降低成本，还能够增强团队成员之间的合作和沟通。
每个人都可以感到自己的意见被重视和听取。
最后，我们要将决策的结果传达给全体员工，并详细解释我们为什么做出这个决策。
这可以帮助人们理解并支持决策，并鼓励他们在以后的决策中发表自己的想法。
模拟头脑风暴法进行决策
模拟头脑风暴法进行决策尽管每个人都渴望做出最佳决策，但面对复杂问题时，我们常常感到困惑。
为了解决这个难题，我们可以借鉴一种被称为“模拟头脑风暴法”的创新工具。
这种方法可以帮助我们组织思维、鼓励创意，并最终做出更明智的决策。
模拟头脑风暴法起源于20世纪60年代，由美国广告界著名人士亚历克斯·奥斯本提出。
它的基本原理是通过群体讨论和创造性思维来解决问题。
下面将介绍如何使用这种方法来进行决策。
首先，召集一个拥有多样背景和专业知识的群体。
这是因为不同的经验和观点可以产生丰富的创意。
确保每个人都能自由发表意见，鼓励他们与其他人一起思考问题，并提出自己的见解。
接下来，确定要解决的问题或目标。
这个问题应该清晰明确，并且可以通过多方面的思考来解决。
将问题写在一个大白板或幻灯片上，供所有人参考。
然后，给每个参与者准备一些纸和笔。
每个人都要写下他们对问题的观点、解决方案或创意，并将纸上的想法贴在墙上或白板上。
这样，每个人都可以看到其他人的想法，并以此为起点进一步展开讨论。
接下来，让所有参与者开始自由发表、交流和扩展他们的想法。
鼓励他们提出问题、提出质疑、提供建议，并在讨论中不断拓展思维。
这一过程应该持续一段时间，直到所有想法都得到充分讨论和完善。
在讨论的过程中，可以使用一些特殊的工具和方法来帮助整理和组织想法。
比如，可以使用思维导图将各个想法与问题关联起来，形成清晰的脉络。
另外，也可以使用优先级矩阵来评估和排序各种想法，以确定哪些是最有潜力的解决方案。
当所有的想法都被提出、讨论和整理之后，就可以开始筛选和优化解决方案。
这个过程可能需要一些时间和努力，因为需要综合考虑各种因素，衡量不同方案的可行性和可行性。
可以使用投票、评估矩阵和其他决策工具来帮助做出最终的决策。
最后，将决策结果和行动计划向整个团队通报。
确保每个人都明确了解决方案、目标和下一步的行动。
此外，还可以制定一份详细的计划，明确责任和时间表，以保证决策能够顺利实施。
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一、群体决策的定义
群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。
由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程[1]。
二、决策的有效性
决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。
在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。
一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。
至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性
决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。
因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。
群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：
（1）合理的知识结构。
不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
（2）合理的能力结构。
要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。
这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。
决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性
组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
（1）头脑风暴法。
这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。
不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。
由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
（2）德尔菲法。
这种方法具有一定实用性和科学性，可以避免会议讨论时由于害怕权威而随声附和，或固执己见；同时也可以使大家发表的意见较快达成一致，参加者更易接受结论。
此法的不足在于专家选择没有统一且明确的标准，预测结果因个人经验而变，缺乏严格的科学分析；过程相对复杂，花费的时间较长。
所以如果面临的决策问题现有信息不够完备，需要作长远规划或大趋势预测，影响预测事件的因素很多，主观因素对预测的影响较大就应该选择德尔菲法进行决策。
（3）必要条件限定法。
这种方法用于解决多目标决策问题。
由于组成群体的成员可能对所要解决的问题抱有各自的目标，这种目标上的差异会给群体解决问题的过程增加一定的难度。
为了便于达成群体的决策，可以采取一种策略，让群体的每一个成员从自身的角度列出解决问题满足的一些“必要的合乎需要的条件”，也即确定群体偏好的限制条件。
然后，群体再设法找出一种行动方案满足所有这些条件的要求，这样也就达成了比较一致的群体意见。
五、群体决策执行的有效性
再好的决策如果不能得到有效的执行，实现预期的效果，多无异于一张空头支票。
所以群体决策执行的有效性，在整个群体决策程序中非常重要。
（1）分解目标，定出小任务。
把总目标，按照空间和时间的角度进行分解。
布置各阶段任务时要清晰具体，不仅告诉他们目标，更重要的是做事的方法，做事的原则，要达到的具体的结果，和具体的操作标准。
（2）明确责任。
群体决策和个体决策相比有一个很大的缺陷就是责任感的淡化。
决策制定的责任很难落实到个人，但是执行过程中每项任务做到这一点相对容易。
如果决策和执行两个过程都没有明确的责任人，最终的效果可想而知。
（3）监督和检查是执行的保证。
在落实一项决策的过程中，密切关注工作进度，随时掌握实际情况，必要时高层管理者要亲自督战。
这样做的目的，一方面要通过跟进，保证执行的效率；另一方面要及时了解执行当中出现的各种问题，采取应变措施。
事物是复杂多变的，在执行过程中，没有任何改变就可以把计划顺利变成结果的事情是没有的。
（4）根据实际结果对决策进行检验。
有决策就会有风险，因为未来是不确定的，而决策是要投入现有确定资源的。
因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。
一个重要决策的结果如何往往需要经过几年以后才能显示出来，所以，在决策过程中要注意跟踪记录有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策的有效性。
结论
群体决策的有效性受多方面因素的影响，要想群体决策有效，首先要保证人员的知识结构、能力结构、年龄结构的合理；其次要根据决策问题的具体情况，选择一种切实可行，并且有效的决策方法；最后要确保决策的执行不偏离群体决策的目标。