平衡计分卡应用基本知识和实例
平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
平衡计分卡案例ppt
平衡计分卡案例ppt平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它用于衡量和监控组织在不同维度上的绩效表现。
平衡计分卡包括四个维度：财务、顾客、学习与成长、和内部流程。
通过平衡计分卡，组织可以更全面地了解自身的绩效状况，从而制定相应的战略和目标。
以下是一个平衡计分卡案例的PPT，内容包括：公司背景、制定平衡计分卡的目的、平衡计分卡的四个维度、指标设定和战略目标等。
Slide 1：案例背景- 公司介绍：公司名称、行业背景、产品或服务等Slide 2：目的- 制定平衡计分卡的目的：提高组织绩效、实现战略目标、衡量绩效等。
Slide 3：平衡计分卡的四个维度- 财务维度：关注公司财务表现，例如销售收入、利润等。
- 顾客维度：关注顾客满意度和忠诚度，例如市场份额、客户投诉率等。
- 学习与成长维度：关注组织学习和发展能力，例如员工培训、技能提升等。
- 内部流程维度：关注组织的内部运营过程，例如生产效率、质量控制等。
Slide 4：指标设定- 各个维度的指标设定和计算方法：以具体指标为例，例如财务维度的销售收入，学习与成长维度的员工培训时长等。
Slide 5：战略目标- 各个维度的战略目标：以具体目标为例，例如财务维度的提高销售收入5%、顾客维度的增加市场份额10%等。
Slide 6：指标达成情况- 展示各个维度的指标达成情况：以柱状图或折线图形式展示，比较实际值和目标值。
Slide 7：绩效分析和改进措施- 分析绩效达成情况和偏差原因：分析各个维度的指标是否达成目标，以及偏差原因。
- 提出改进措施：例如增加市场投入、优化内部流程、加强员工培训等。
Slide 8：总结与展望- 总结平衡计分卡的作用和好处。
- 展望未来：提出未来的发展方向和目标。
通过这个PPT，可以清楚地向观众展示平衡计分卡的案例应用和具体操作过程，帮助他们更加理解和应用平衡计分卡的方法和意义。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡在医疗机构实例
挑战一：如何制定合理的指标
总结词
制定合理的指标是平衡计分卡实施中的关键步骤，需要确保 指标既符合医疗机构战略目标，又能客观反映其运营状况。
详细描述
在制定指标时，应充分考虑医疗机构的行业特点、发展阶段 和战略目标，确保指标具有针对性、可操作性和可衡量性。 同时，应定期对指标进行审查和更新，以适应医疗市场的变 化和机构的发展需求。
05
结论
平衡计分卡在医疗机构中的未来展望
持续优化
智能化发展
随着医疗行业的不断发展，平衡计分 卡的应用将不断优化，以更好地适应 医疗机构战略管理的需求。
借助大数据、人工智能等技术，平衡 计分卡将实现智能化发展，提高数据 收集、分析和处理的效率。
扩大应用范围
平衡计分卡的应用将逐渐从大型医疗 机构扩展到中小型医疗机构，帮助更 多医疗机构实现战略目标。
对医疗机构实施平衡计分卡的建议
强化战略意识
医疗机构应强化战略意识，明 确战略目标，确保平衡计分卡
的有效实施。
持续改进
医疗机构应持续改进平衡计分卡的 应用，根据实际情况调整指标体系， 确保其与战略目标的匹配度。
跨部门协作
平衡计分卡的实施需要跨部门 协作，医疗机构应加强各部门 之间的沟通与合作。
培训与教育
挑战三：如何持续改进和优化计分卡
总结词
平衡计分卡是一个持续优化的过程，需要不断对其进行调整和改进，以适应市场 和机构的变化。
详细描述
医疗机构应定期对平衡计分卡进行评估和审查，分析计分卡实施过程中存在的问 题和不足，及时进行调整和优化。同时，应积极收集员工、患者和其他利益相关 方的反馈意见，持续改进和优化计分卡，提高其针对性和有效性。
02
它帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并为实现这些指 标制定行动计划。
平衡计分卡案例
平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。
这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。
继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。
有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。
但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。
而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。
那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？平衡计分卡:一个应用实例WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。
WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。
中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。
竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。
为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。
WHSP公司平衡计分卡的设计在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。
其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1.财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
平衡计分卡如何运用
平衡计分卡如何运用1.确定战略目标：首先，组织应该明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够指导组织的发展和决策。
战略目标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.定义绩效指标：在确定战略目标之后，组织需要定义与每个目标相关的绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在实现战略目标方面的绩效。
例如，在财务目标方面，可以定义指标如销售额、利润率和投资回报率等。
在客户目标方面，可以定义指标如客户满意度、市场份额和客户保留率等。
4.收集数据并分析：为了评估绩效和进展，组织需要收集相关的数据，并对其进行分析。
这可以通过使用数据收集工具和分析方法，例如问卷调查、市场研究和统计分析等来实现。
通过对数据的分析，组织可以了解各个绩效指标的当前状况，并基于数据做出相应的决策和改进。
6.监测和反馈：一旦行动计划实施，组织应该定期监测绩效指标的变化，并及时提供反馈。
这有助于组织及时发现问题和挑战，并对行动计划进行必要的调整和改进。
监测和反馈应该是一个循环过程，以确保组织能够不断学习和适应变化的环境。
7.沟通和共享：为了确保整个组织的共同参与和理解，组织应该沟通和共享平衡计分卡的信息。
这可以通过定期会议、报告和内部培训等方式来实现。
沟通和共享有助于提高组织的整体协同和绩效改进能力。
总结起来，运用平衡计分卡需要明确战略目标、定义绩效指标、设计目标关联图、收集数据并分析、制定行动计划、监测和反馈以及沟通和共享等步骤。
通过合理运用平衡计分卡，组织可以更好地管理和提升绩效，实现战略目标。
平衡计分卡在医疗机构实例
平衡计分卡在医疗机构实例平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，常用于衡量和跟踪组织或机构的绩效。
它采用多维度的方法，综合考虑财务、客户、内部业务流程和学习与成长等因素，为组织制定战略目标和控制运营提供指导。
在医疗机构中，平衡计分卡可以被应用于提高医疗质量、提升患者满意度、优化流程效率等方面。
首先，平衡计分卡可以帮助医疗机构关注患者满意度。
通过将患者满意度作为一个重要的指标纳入平衡计分卡，医疗机构可以更加关注并改善患者对医疗服务的评价。
例如，可以通过开展患者满意度调查，了解患者对就医体验的感受，从而找到改进点。
同时，医疗机构还可以将患者满意度指标与内部业务流程改善相结合，比如优化接诊流程、提高医疗办公自动化等，以提升患者满意度。
其次，平衡计分卡对医疗机构的财务绩效进行跟踪和管理。
医疗机构的财务绩效能够反映其经济效益，包括收入、成本、利润等方面的表现。
通过建立财务绩效指标，医疗机构可以及时了解自身的经济状况，并制定相关策略进行调整。
例如，医疗机构可以设置收入增长率、毛利率、费用控制比例等指标，通过对这些指标的监测和分析，及时发现问题并制定对策。
此外，平衡计分卡还可以应用于医疗机构的内部业务流程优化。
医疗机构的内部业务流程直接关系到医疗质量和效率。
通过设立相关指标，比如手术并发症率、医疗事故发生率、等待时间等，医疗机构可以监测和改进内部流程。
例如，通过减少手术等待时间、缩短门诊候诊时间等，可以提高患者的就诊体验，并减少医疗事故的发生。
最后，平衡计分卡还能够帮助医疗机构关注学习与成长。
医疗行业的发展速度快，技术和知识的更新换代较快。
如何不断培训和提升医务人员的专业素养是非常重要的。
通过建立学习与成长的指标，医疗机构可以关注医务人员的培训成果、专业认证等方面。
此外，医疗机构还可以通过与学术机构合作、推动科研成果的应用推广等方式，促进学术与临床的紧密结合，提升医疗水平。
总之，平衡计分卡在医疗机构实例中的应用能够帮助机构全面考虑财务、患者满意度、内部业务流程和学习与成长等因素，实现医疗质量的提升、流程效率的优化和患者体验的提升。
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新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■学习与成长的目标为其他三个方面宏大目标提 供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获 得卓越成果的动力。
■面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力 已无法确保其实现未来的业务目标。
■削减企业对学习和成长能力的投资虽然能在短 期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将 在未来对企业带来沉重打击。
1、平衡计分卡由财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个部分组成。
四部分的关系： 财务绩效是最终目标， 客户与内部经营是外部和内部的手段， 学习与成长是支持的基础。
每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要求
目标 关键成功 指标 因素
目标值 行动方案 任务
2、平衡计分卡的平衡之含义
财务和非财务的平衡 因果的平衡
过程和结果的平衡 长期和短期的平衡
每个指标都是因果关键链中的一环
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统 指标
■财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执 行是否正为最终经营结果(如利润)的改善作出 贡献。但是，不是所有的策略都能很快产生短 期的财务盈利。
■客户价值主张：时间、质量、价格、功能和服 务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外， 还包括关系和形象。
■客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、 客户保持率、客户满意度、客户获利率。
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
内部流程面
学习与成长面
■平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体 的与客户相关的目标和要点。
■企业应当以目标顾客和目标市场为方向；企业 应当关注于满足核心顾客需求，而不是企图满 足所有顾客的偏好。
■客户价值主张：时间、质量、价格、功能和服 务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外， 还包括关系和形象。
提高资产利用率
总资产周转率
加速存货周转率
存货周转率 材料周转率 产成品周转率
储运部门 生产部门 储运部门 生产部门 生产部门 销售部门
提高固定资产周转率
在建工程按期完成指标 固定资产利用率
企业发展部门 公司
一般指标 核心指标
■客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、 客户保持率、客户满意度、客户获利率。
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■建立平衡计分卡的顺序
■企业应当以目标顾客和目标市场为方向；企业 应当关注于满足核心顾客需求，而不是企图满 足所有顾客的偏好。
■非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产 率、和新产品等)的改善和提高是实现目的的 手段，而不是目的的本身。
■财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收 入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利 用、现金流量等。
平衡计分顾卡客让的渡价四值？个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
■学习和成长方面指标涉及：1)员工的能力；2) 信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合。
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因
果关系举例
关键成功因素 关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
加速应收帐款周转率
应收帐款周转率 过期应收帐款比率 每位销售员应收帐款周转率
销售部门 销售部门 销售部门
平衡计分卡及其审计应用
平衡计分卡（75年来最伟的管理工具）
平衡计分卡是美国Robert Kaplan和David Norton于 1992年合作设计的。
四本经典著作： 《平衡计分卡——化战略为行动》描述战略 1996 《战略中心型组织》衡量战略 2000 《战略地图——化无形资产为有形成果》管理战略 2004 《组织协同——利用平衡计分卡创造企业合力》2006