万科招标采购与合约管理
万科集团公司工程管理手册
万科集团工程管理手册万科集团有限公司工程管理手册一、前言工程管理规范目录二、公司与集团项目工程业务接口界面公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页三、工程管理程序工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08………..46页工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页四、工程施工过程管理制度施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页五、施工图审查要点结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页电气图设计检查要点……………………..BBGC01-04-003…..103页采暖通风图设计检查要点………………..BBGC01-04-004…..110页六、工程质量检查要点地基基础工程质量检查要点……………...BBGC01-05-001….114页砌体结构工程质量检查要点……………...BBGC01-05-002….129页钢筋砼结构工程质量检查要点……...BBGC01-05-003….138页建筑装饰工程质量检查要点……………...BBGC01-05-004….147页门窗工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-005….156页楼地面工程质量检查要点………………...BBGC01-05-006….167页屋面和防水工程质量检查要点…………...BBGC01-05-007….177页幕墙工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-008….189页给排水工程质量检查要点………………...BBGC01-05-009….193页电气工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-010….198页通风与空调工程质量检查要点…………...BBGC01-05-011….204页电梯工程质量检查要点…………………...BBGC01-05-012.…208页七、工程安全、文明施工检查要点…………………BBGC01-07-001.….212页八、住宅交付使用标准………………………………BBGC01-13……….230页九、住宅装修控制要点………………………………BBGC01-14……….235页十、工程管理表单工程部项目管理工作考核分项表………...BBGC-A1….……..236页工程部项目管理工作考核汇总表………...BBGC-A2项目施工日记……………………………...BBGC-A3工程竣工结算前需具备完善手续清单…...BBGC-A4通知单……………………………………...BBGC-A5监理人员登记表…………………………...BBGC-B1监理工作考核表…………………………...BBGC-B2施工组织设计内部审批表………………...BBGC-B3设计变更单………………………………...BBGC-B4现场签证单………………………………..BBGC-B5安全管理检查评分表……………………..BBGC-B6文明施工检查评分表……………………..BBGC-B7合格材料设备供应商评审表……………...BBGC-C1甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C2甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C3甲供材料设备设计变更工作流程表……...BBGC-C4甲供材料计划外增补审批表……………...BBGC-C5甲供材料设备采购月完成情况报表……...BBGC-C6选用新材料设备评估意见表……………..BBGC-C7材料设备考察分析报告…………………...BBGC-C8.甲供材料设备采购计划月报表…………..BBGC-C9考察承包商结果审批表…………………...BBGC-C10工程开标记录1工程评标、定标评审表…………………...BBGC-C12十一、施工技术操作细则…………………………….BBGC01-16公司与集团业务对接关系1. 目的明确公司工程部、设计部、成本管理部与集团总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完善责任制度。
万科2016版合约规划及界面梳理
室外零星设施合约包
环境提升工程费 钢结构（幕墙、或景观）
配套类合同（13）
配套类合同（13）
自来水施工合约包
基建及管网费 自来水
水表采购合约包
基建及管网费 水表合同
自来水土方工程施工合约包
基建及管网费 自来水土方工程
供电变电室施工合约包
基建及管网费 供电变电室施工合同
供电工程施工合约包
基建及管网费 供电工程合同包含电表
深基坑支护及降水工程合约包 配套及地下室工程费深基坑支护及降水工程合同
桩基及检测工程合约包
配套及地下室工程费桩基及检测
景观合同（5）
景观合同（5）
景观、园林绿化工程合约包
环境提升工程费 景观、园林绿化工程合同
8 灯具采购合约包
环境提升工程费 灯具供货合同
儿童游乐设施及健身器材采购合约包环境提升工程费 儿童游乐设施及健身器材
咨询服务类（2个）
咨询服务类（2个）
15 造价咨询服务合约包
开发管理费 造价咨询服务合同
工程监理服务合约包
开发管理费 工程监理服务合同
设计类合同（3）
设计类合同（13）
一期工程施工图设计
一期人防施工图设计合同
一期人防施工图审查合同
施工图设计合约包
开发管理费 一期结构优化合同
济南万科项目景观设计及顾问服务合同
配电箱供货合约包
基建及管网费 配电箱供货合同
电线电缆供货合约包
基建及管网费 电线电缆
预制楼梯供货合约包
基建及管网费 预制楼梯
直饮水供货合约包 2
整体卫浴供货合约包
基建及管网费 直饮水 基建及管网费 整体卫浴
预制条板供货合约包
员工培训需求调查问卷(员工版)
年度员工培训需求调查问卷（员工版）各位同仁:为了更好地匹配您的需求, 使年度培训工作更具针对性和实用性, 切实帮助到您的日常工作, 特制作本调查问卷, 敬请惠予宝贵意见。
A、我们将充分尊重您的意见, 完善明年的培训工作。
感谢您的参与和支持, 祝您工作愉快！B、您对目前公司的培训安排是否满意？（单选）C、非常满意D、比较满意E、一般F、比较不满意G、非常不满意A、您是否有参加培训的迫切需要？（单选）B、非常迫切C、比较迫切D、有一些培训需求, 但不是很迫切E、没有培训需求A、您希望参加哪类培训？（多选）B、行业动向、市场前瞻C、管理能力、领导力培训D、企业文化培训E、岗位专业技能F、职业道德与素养G、办公自动化H、其他A、您认为最有效的培训方式是？（多选）B、请公司外部学术型专家讲授C、请公司外部实战经验丰富的专业人员讲授D、由公司内部的专家和富有经验的人员进行讲授E、公司内部组织经验交流与分享讨论F、光碟视频等声像资料学习G、建立公司图书馆H、其他A、您认为培训时间安排在什么时候合适？（多选）B、上班期间C、工作时间和休息时间各占一半D、工作日, 下班后E、周末F、其他您认为, 对于某一次培训来讲, 多长的时间您比较能接受？（单选）A.2小时以内B、半天C、一天D、两天E、无所谓, 看课程需要来定F、其他A、8、您主持/参加的培训及会议效率高吗？（单选）B、非常高C、比较高D、一般E、比较低F、非常低A、9、您认为以下哪些情形比较常见, 可通过培训进行改善？（可多选）B、时间观念差C、没有人愿意拍板决策D、部门之间互相推诿E、上级替下级行使职责F、其他A、10、您的上级是否能够充分听取建议？（单选）B、充分听取C、偶尔听取D、几乎不听取A、11.您是否因为上级的指示频繁变更而无所适从？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不A、您的上级是否尊重下属, 信任下属？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不A、13.您的上级是否能够及时肯定下属的成绩？（单选）B、总是C、偶尔D、几乎不14.过去您参加的哪个培训课程对您帮助最大, 希望再次有机会学习的？（请详细说明, 尽量详细到课程内容及授课讲师等信息。
2024年度工程招投标与协议管理实施细则
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年度工程招投标与协议管理实施细则本合同目录一览1. 工程招投标概述1.1 工程范围1.2 投标资格要求1.3 招投标文件的提交2. 招投标流程2.1 招标公告2.2 招标文件的获取2.3 投标文件的提交2.4 投标文件的评审2.5 中标通知3. 协议管理3.1 协议的签订3.2 协议的主要内容3.3 协议的变更与解除3.4 协议的终止条件4. 工程实施与管理4.1 工程进度管理4.2 工程质量管理4.3 工程成本管理4.4 工程变更管理5. 付款与结算5.1 付款条件5.2 付款方式5.3 结算程序5.4 违约金计算6. 违约责任6.1 承包商的违约行为6.2 发包商的违约行为6.3 违约责任的处理方式7. 争议解决7.1 争议的解决方式7.2 调解程序7.3 仲裁或诉讼8. 合同的生效、变更与解除8.1 合同的生效条件8.2 合同的变更程序8.3 合同的解除条件9. 保密条款9.1 保密信息的定义9.2 保密义务的履行9.3 保密信息的泄露处理10. 法律适用与争议解决10.1 法律适用10.2 争议解决方式11. 其他条款11.1 合同的签订地11.2 合同的签订日期11.3 合同的份数12. 附件12.1 招投标文件12.2 协议文本12.3 相关法律法规13. 签字页13.1 承包商签字13.2 发包商签字14. 附件说明14.1 附件的定义14.2 附件的提交时间14.3 附件的修改与替换第一部分：合同如下：第一条工程招投标概述1.1 工程范围本合同项下的工程范围包括但不限于：土建工程、安装工程、装修工程、设备采购及安装、技术服务、培训等。
具体工程范围和内容详见附件一。
1.2 投标资格要求1.2.2 承包商应具备与本工程相关的业绩经验，并提供相关合同或项目证明。
1.2.3 承包商应无重大违法违规记录，未涉及重大经济纠纷。
万科的后现代企业管理模式
万科的后现代企业管理模式⼆、万科的后现代企业管理范式在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外⼤中型企业的管理范式，以建筑⽆限⽣活为核⼼，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。
以下通过后现代视⾓对万科的管理范式从五个层⾯进⾏剖析。
1、万科的组织管理模式21世纪，⽹络时代的巅峰，⼈们的⽣活和⼯作已经离不开⽹络，现代企业的传统组织管理模式已经⾯临巨⼤的挑战，⾦字塔式加官本位思想的组织模式失去昔⽇的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。
（1）、组织模式从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。
★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基⽯；★规划设计平台——万科建筑设计研究中⼼：项⽬规划、社区规划设计等；★虚拟联盟平台——万科运⽤⽹络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，⽹络化集中采购（内部集团化采购，⾏业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新资源渠道；★管理平台——20年打造的万科管理体系；★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续发展扩张的动⼒；★全程服务平台——对客户、员⼯、股东、合作伙伴（包括供应商、媒体、⾦融机构等）全⼼全意的服务平台。
（2）、管理架构万科的管理架构详见下图：万科的管理架构总部与⼀线公司之间的职责关系划分是不可回避的重⼤课题，公司管理模式的不断演变是进⾏时，总部与⼀线的互动调整也是进⾏时，并还会继续进⾏下去。
在⽬前万科的管理模式中，⼀线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这⼀⽬标展开。
（3）、组织管理模式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、⽹络联盟化、虚拟化。
■组织模式扁平化★实现民主化管理，充分运⽤团队⼯作；集团总部职能 ? 总部通过对⼀线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、⽀持、引导”的职责。
探讨如何做好项目管理中的招标采购及合同管理
探讨如何做好项目管理中的招标采购及合同管理摘要：近年来，中国的经济发展取得了显而易见的成绩，以公有制为主体，私有制为活力的经济市场持续繁荣，企业主体为了融合市场，改革和创新了各项管理工作。
项目管理是建筑行业关键的构成部分，包括招标采购和合同管理。
招标采购和合同管理作为项目开展的首要环节，具有不可替代的意义。
本篇文章提出了一些措施来优化和完善招标采购与合同管理，使其能真正提高项目管理的效率，确保行业可以持续繁荣。
希望通过本文的探讨建议，为相关从业人员顺利开展项目管理提供有力的支持，为有关企业做好各方面管理工作提供参照和借鉴。
关键词：项目管理；招标采购；合同管理引言：招标采购与合同管理是项目管理中的核心和关键点，不同的工作品质会产生不同的工作效果。
建筑工程项目实施过程中，一些企业在招标和合同管理工作中存在着一些缺点与不足，需要企业及时采取有效对策来应对其中存在的问题。
在项目管理过程中要重视合同签订、履行，确保工作有序进行，满足人民群众对发展的要求。
一、招标采购的概念招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议的过程。
招标管理人员要在遵守国家法律法规的前提下，制定招标文件和所需合同。
在招标文件制定过程中首先要明确各项工程项目质量的标准，其次要合理节约各项开支，为了促进招标工作有序进行，采取有效措施，科学解决所遇问题。
二、招标采购存在的问题在企业招标采购的过程中，会出现各式各样的问题，面对这些问题我们同样不能大意。
在这些问题中，比较突出的是在招标时商品价格可能存在风险，中标商品质量可能出现不合格现象，招标之后能否进行有效监管等。
通过实际调查，我们认为相关管理部门必须负起自己的责任，制定和采取行之有效的方案，确保各类招标工作高效运行。
1.价格风险结合实际情况发现，在实施项目招标时，部分投标人会采取商战措施进行投标。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
万科-工程标准化管理手册-296页-管理制度
万科有限公司工程管理手册前言根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要,本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求.因公司目前只有一个项目，未设立项目部,故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。
报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范.本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢.由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定.因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。
工程部工程管理规范目录一、前言二、公司与集团项目工程业务接口界面2。
1 公司与集团项目工程业务对接关系......。
.BBGC01-00 (1)2.2 工程部职责………………………………。
.BBGC01—01-001……。
.3页三、工程管理程序3.1 工程招投标管理程序…………………….。
BBGC01—01………。
.13页3。
2 项目施工过程管理流程………。
.。
………。
..BBGC01-02………。
.。
19页3.3 工程部工地检查管理程序………………。
BBGC01—03……….。
29页3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01—04……….。
31页3。
5 工程质量检查管理程序……………….…。
BBGC01—05………。
.33页3.6 工程进度检查管理程序………………….。
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采购工作之 基础
供应商管理模块
业务模块
制度文件 供应商管理规定 采购管理规定 招投标管理细则 合同管理规定
流程文件 。。。
作业指引 。。。。
记录表单
。。。。
采购管理
1、采购计划-----“项目开发计划”
2、采购策划-----（方式/供方/程序） 3、采购技术标准----设计标准/工程技术标准 4、合同策划---条款、审批、责任 5、合同履行---验收、付款、结算、后评估
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 1）采购方式管理 招标不是目的，是手段！ -----采购多元化之需求 ----- 各类采购控制要点 谁决定了定标结果？ -----采购策划之要点
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）招投标采购管理 招标采购流程要素 ----基本业务流程 ----基于价值链的招标流程 ----工程采购流程
采购业务管理之解析（PART 3)
1、供应商管理要点 供方哪里来？ ----关于“门户开放” ----关于举贤避亲 供方考察有用吗？
风险？忌讳？
----谁来考察？
----如何达到实质性考察？（初选、市调） ~~~总包考察之路（公司？项目部？）
采购业务管理之解析（PART 3)
1、供应商管理要点 为什么总是没有充分的供方资源？ 为什么总受制于供方？ 合作不好，到底是谁的错？ -----供方资源数据库的建立
采购基本体系（PART2）
2、采购计划管理
2）采购计划与哪些计划有关？
项目开发及 施工计划
资金计划
资金计划
项目采购计划
采购基本体系（PART2）
3、采购业务与管控体系梳理
房地产企业采购业务的梳理
采购业务操作模块
项目开发
采购模式
采购标准
采购手段
采购管理之 实现
采购业务管理
供方资源
入围选择
供方管理
-----评估体系的建立与价值（信箱/满意度）
供方管理： 采购成败的基础！
• 某企业供应商数据库模版 • 供应商信息需要哪些？
------名称规范 ------编码统一 ------联系人制 ------基础资料存档
案例分析之一
-------一失足成千古恨！
案例分析之二
-------难以收拾的结局！
-----采购的成本控制点在哪里？
二次设计？暂估项/暂估价？甩项工程？。。
采购业务管理之解析
2、采购实务管理
2）采购招标管理
标底要不要编？ ----标底保密？公开？ ----定标依据？评标依据？ ----如何规避不平衡报价？
----如何编制和利用标底？
（万科版、外企版、民企模式）
采购业务管理之解析
基于企业现状---远景目标----市场资源来定！
谢谢！
注：所有带下划线处均有链接内容
2、采购实务管理 2）采购招标管理 经济标与技术标的权重怎么定？ 案例1---经济适用房招标 政府版 万科版 珠江版
综合评分表
招商版 其他民企
关键要素:
技术标用途 招标项目分类管理
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）采购招标管理 经济标如何评审？ ----综合单价比较/分析 ----经济标评审内容
采购业务管理之解析
3、合约管理 1）合同分判如何策划？ ----企业发展目标与阶段 ----甲方管理能力 ----合作方资源与能力
精装修总包案例
----因地制宜的选择!
采购业务管理之解析
3、合约管理 2）合同管理还重要吗？ ----包死包不死？ ----卖楼谁赚了？ ----甲供材料怎么管？
采购业务管理之解析
3、合约管理
1）合同分判如何策划？ 2）合同管理还重要吗？ 3）各类合同的风险有什么不同？ 4）甲方看不看合同？ 5）合同真的执行了吗？ 6）合同执行过程怎么管？ 合理的策划 合适的分判 严谨科学的条款 实实在在执行的过程！
采购管理理念升级 关于战略合作 1）合作---评估---动态 2）是否排它 ？ 3）成败取决于双方心态和能力 关于资源整合 1）供应链整合思路---物流/零售 2）利？----前置管理 避？----竞争性？社会资源
----遭投诉的采购
----招标结果落实了吗？ ----管理要求“招商版”
采购业务管理之解析
2、采购实务管理
1）采购方式管理 2）招投标采购管理 招标采购流程要素 要清单还是要费率招标？ 招标的前提在哪里？ 如何通过招标真正达 到降低成本的目的？
标底要不要编？
经济标与技术标的权重怎么定？ 经济标如何评审？ 一定最低价中标吗？ 技术标对经济标的影响？ 招/定标中的重大变更怎么办？
----合同能拷贝吗？
律师？标准化？专业深度！！
----这些合同条款有意义吗？ -----过高的技术标准能实现吗？（铝合金/开关/ 橱柜。。。。）
采购业务管理之解析
3、合约管理 3）各类合同的风险有什么不同？ ----费率合同 ----单价合同 ----清单内包死
----图纸内包死
----关联性合同
项目管理采购招 标与合约管理之
探讨
纲要
采购的概念 采购管理基本体系 架构与授权 计划与业务管控 采购业务管理解析 供应商管理 采购实务 合约管理 采购管理理念升级 关于战略合作 关于资源整合
采购的概念（PART1）
1、大采购的概念范畴 2、集中采购与分散采购 3、战略采购与竞争性采购 4、采购方式选择
流程要素： 责任人 专业部门间责任明确集成 业务流与控制要点 审批权
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）招投标采购管理 要清单还是要费率招标？ -----费率招标失败之案例 -----清单招标失败之总结 -----如何规避两者风险?（费率核价---模拟清单）
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）招投标采购管理 招标的前提在哪里？ ----标准谁定？技术标书谁编？ ----图纸深度如何满足？ ----倒提要求？
提问： 供应商管理重要吗？---重要！
那么： 1、供方数据库何时建立？ 2、供方数据库谁来建立？谁来考察供应商？谁来批 准其入库？ 3、如何达到对供方的实质性考察和评价？ 4、不同企业的数据库为什么不同？
【点评】 -------- 供应商数据库的逐步建立与完善是采购管理的 基础 -------- 供应商要达到同类供应商的分类、分等级管理， 才能为采购管理提供专业平台
招标（公开、邀请、竞价）
议标----竞争性谈判 直接委托
采购基本体系（PART2）
1、授权与架构体系
1）万科模式
2）珠江模式 3）不同的采购执行模式
采购基本体系（PART2）
2、采购计划管理
1）三级计划体系模式
策略规划（3年）
盈利预测（3年）
经营目标（1年）
项目开发计划
职能管理部工作计划（3个月）
----评标报告
----评标报告案例（反面、正面）
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）采购招标管理 一定最低价中标吗？ ----关于成本价 ----关于合理低价
----分级分类管理
(万科版、民企版）
采购业务管理之解析
2、采购实务管理 2）采购招标管理 技术标对经济标的影响？ -----防火防盗门？ -----技术标准化 招标中的重大变更怎么办？
--- 合同执行的专题检查
采购业务管理之解析
3、合约管理
6）合同执行过程怎么管？ ----合同责任人制度 ----合同计量与投资进度 ----合同付款节点控制（月度？进度？履约评估）
----如何界定合同变更？
----设计变更/工程指令/签证/技术核定。。。哪些 是结算依据？ ----履约评估与项目后评估
采购业务管理之解析
3、合约管理 4）甲方看不看合同？ ----武汉停工案例 ----”包死+变更增加“的合同案例 ----合同交底要求(战略交底）
----合同摘要的办法
采购业务管理之解析
3、合约管理 5）合同真的执行了吗？ ----甲供材料要不要验收？ ----样板与实物是否吻合？ ----过程、节点验收还是完工验收？